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“硬核“女高管:她们要的不是“照顾”,而是平等

作者: cbinews编辑   责任编辑:张金祥 2020-03-11 10:07:30
来源:电脑商情在线关键字:施耐德电气

在一家互联网公司当了五年技术部门主管之后,王莎感觉自己逐渐摸索出了有效的管理方式。

在温柔与强势之间需要一个巧妙的平衡,王莎说。“很多技术人员对领导者的预判是少言寡语但智商超群的男性,女高管要比男高管花更多精力去揣摩自己的管理风格,从而获得他们的信赖。”

美国知名调查公司盖洛普(Gallup)的一项调查显示,60年前,只有5%的美国人喜欢女老板,60年后的今天,尽管这一数字增长到了20%,但相比女性在职场上付出的努力并不完全匹配。

盖洛普发现,女性领导者在某些方面的能力比男性更出色,比如工作更加投入、更乐于鼓励下属、更勤于检查工作、更善于凝聚团队力量等,尽管如此,女性领导者并没受到足够多的重视,更缺乏成长的空间。

世界经济论坛发布的《2020年全球性别差距报告》显示,2019年,彻底消除性别差距还需要99.5年,这是一个漫长的过程,但曙光已现。过去数十年,推动男女教育平等的努力已经看到了回报——中国首位诺贝尔医学奖获得者屠呦呦即是一位女性,她获得了中国医学界迄今为止获得的最高奖项。她的成功是女性勇于进入原本男性占绝对优势行业的典范。

事实上,像屠呦呦这样的女性还有很多,她们进入医疗、科技、工程行业,通过自己的努力,借助于良好的环境,成长为行业翘楚。

遭遇玻璃天花板

“女性在职场是有玻璃天花板的。”李薇说,“同样的努力,晋升机会总是比能力相仿的男性少一些。”

李薇今年30岁,在一家机械制造企业的精密测量实验室做研究员。她是同科室23名实验人员中的5名女性之一。尽管连续三年被评为实验室优秀员工,但在两次晋升机会面前,她都败给了两位资历普通的男同事。

李薇曾鼓起勇气找领导谈论晋升问题,得到的反馈似是而非:“女性要花更多的时间照顾家庭,因此不会像男性一样在职场上那么努力”。

但事实上,如今的职业女性比过去在职场上付出得更多,2018 年国家统计局的数据显示,中国男性和女性的工作时长都差不多,但中国男性家务劳动的平均时间为 45 分钟,而女性为 2 小时 6 分钟。

“我不认为自己有了孩子后就在工作上偷懒了。但事实是,有重要项目时,领导会偏向于让男性管理者带领其他人。目前公司的女性管理者几乎没有,在我们这行也不多见。”李薇说。

职场女性的能力与潜力并没有给与足够的重视,相应的,她们也缺少了匹配的职业发展空间。

单给机会是不够的

李薇的故事展现了女性在职场拼搏中的无奈,而王莎的故事则体现了女性职场晋升中的另一面:如何培养女高管,才是女性成长和企业发展的双赢?

回忆起升职后的第一年,王莎至今仍记得当时的感受,每一天都压力山大。作为公司五个部门主管里的唯一一位女性,她总是觉得自己的表现差强人意,其原因仅仅是开会时声音不够大,或者在某些事情上无法据理力争。无时无刻,她都在要求自己尽善尽美。

升职之前,王莎已经在这家公司工作了七年,北京大学计算机专业的学历,良好的工作业绩,这个职位对她来说,是对能力的最好肯定。

“其实我挺符合这个行业中大多数人的气质的。”王莎调侃说,她沉默寡言,在工作中更看重实际价值,公司对她的培养和重视,让她非常珍惜这份工作。而最近一段时间,这种心态却逐渐发生了变化。

这份变化的背后,既出于对家庭的责任感,也源于对生活本身的追求。当无休止的工作无边界地入侵生活之后,王莎感觉到了焦虑与无力。“完全无法从工作中抽身出来,即使在很多重要的节日,也无法与家人共享”。王莎说。另外,公司文化并没有太多重视女性员工,对于她的升迁,她也感受到了周围人的一些质疑。

经过一段时间的思量,王莎终于做出了艰难的决定:离开公司,寻找时间更为自由和弹性的职位。这对她来说并非难事,而对公司来说却是一个不小的冲击:60人的团队,很难马上找到合适的人来接任,管理团队就这样出现了断层。

相比于培养个体管理者,摆在企业的题目是:如何构建可持续的、有竞争力的领导团队?

包容、平等才更有效

李薇与王莎的故事,是当代中国女性职场之路的典型样本。从不受重视、难破玻璃天花板,到缺乏合理的机制,解决制约发展的各种后顾之忧,这不仅是女性要面对的职场晋升难题,企业也同样需要解决这一困境,来提升自身竞争力。

而接下来余芳的故事,让我们看到了解决这一难题和困境的一条路径。

2000年,余芳加入施耐德电气中国公司,负责筹建中国研发中心电力实验室,经过10年的不懈努力,实验室步入正轨并成为施耐德电气全球三大实验室之一;2011年,她被派往美国领导一个北美的科研团队;2年后,她回到中国,担任施耐德电气全球技术标准化副总裁,带领一支由80余位全球元器件和材料专家组成的跨国科研团队至今,她成功突破玻璃天花板,成为一名“硬核”女高管。

余芳认为,她的成功除了自身努力和家庭支持,施耐德电气包容的文化和配套制度尤为重要。包容的文化及配套制度让公司上下认为包括女性在内的多元员工是高业绩的一大保障,在男女平等的基础上,愿意给女性机会,并尽力解决生育、照顾家庭等影响女性发展的后顾之忧。

余芳坦言,自己刚入职7个月就怀孕了,当时“感觉很不好意思和忐忑”,告诉老板后,老板很谅解,这份谅解进一步激发了她的工作热情,而生育也并未对她的职业发展造成影响。

2011年,这一文化和制度又帮助余芳实现了职业生涯的新突破。当时,余芳筹建的实验室的整个体系已建立起来,她每天都很忙碌,但感觉成长不多,希望能够有进一步的突破,“非常想去一个跨文化的环境中工作”。她当时的老板就把她推荐到美国,带领一个科研团队,该职位此前从未由女性担任过,且团队成员又分散在文化偏保守的地方,而余芳也欠缺跨文化管理的经验,可谓挑战极大,但公司认可她的潜质,依然把这个机会给了她,由此成就了她现在的跨文化管理之路。

施耐德电气目前已建立起较为完备的制度来消除各种制约女性发展的因素,从而将包容、男女平等的文化落到实处。该公司在招聘、培训等多个环节都设立了吸引和助力女性员工发展的目标和措施,并通过在全公司范围内推行家庭休假政策,包括全薪看护假,方便员工能够照顾有严重健康状况的家庭成员。

截止2019年年底,施耐德电气中国区的女员工比例达到40%,而总监及以上女性管理者的占比也达到了32%。她们不仅活跃在人力资源、财务市场等岗位,同时也闪耀在销售、创新研发、工程等传统上男性占优势的部门,在性别和专业上实现了双重突破。

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