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钢铁企业集团战略管控信息化实践

行业:制造供应商:CIO 发布时间:2012-09-18 15:38:13
进入21世纪以来,随着全球经济一体化进程的加快,大规模跨地域、跨所有制的企业联合重组风起云涌,钢铁工业也不例外。特别是近几年来,产业集中度较低的中国钢铁企业间的联合重组速度大大加快。与此同时,企业集团对于寻求战略协同、战略管控的期望与要求也越来越高,实现集团企业的资源整合、信息共享、管控衔接的难度越来越大。信息化作为企业集团战略管控的重要手段和基础平台,其战略意义越来越被重视。如何通过信息化实现大型钢铁企业集团战略管控目标,如何提高战略管控效果,成为各大型钢铁企业集团长期以来关注的重点,也是必须解决的当务之急。


   1 信息化是大型钢铁企业集团战略管控的必然选择


   从企业的规模化扩张经营、产业链的延伸、产品市场和区域市场的细分,到供应链的重构、价值链的提升,企业联合重组无不体现着企业家的战略思想和企业的发展战略。靠什么来实现企业集团战略的意图,实现企业集团战略的目标?信息化是大型钢铁企业集团实现战略管控的必然选择。


   1.1 基于发展时机的战略选择


   从发展战略机遇的把握、具体的市场商机的把握到转化为企业的发展战略和有效的经营行为,对现代企业提出了越来越高的要求,也是企业发展战略能力的最重要体现。传统的钢铁企业集团,具有社会负担重、制造流程长、生产品种多、工艺装备复杂等特点,通过信息化与工业化的融合,实现国际化经营的企业集团发展方式转变与战略时机的把握,对于提升企业发展战略能力具有十分重要的意义。


   1.2 基于以客户为关注焦点的战略选择


   以客户为关注焦点是现代企业实现价值创造的必然选择。信息化为大型企业集团寻求与上下游客户共生、共赢、共同发展的最佳实践模式提供了可能。传统的钢铁企业集团,要满足客户对钢铁企业物流供应链的个性化需求,必须解决生产制造过程的断层、物流管理流程的断线等一系列无法适应市场变化的问题,从而真正实现企业以生产为中心向以客户为中心的转变,最终实现价值创造的目的。


   1.3 基于培育企业核心竞争力的战略选择


   企业的核心竞争力主要体现在区别于竞争对手的能力,是一种创新的能力,也是一种发展的能力。对于大型钢铁企业集团而言,既要利用规模效应降低成本,提高产品市场占有率,扩大市场影响力,也要发挥供应链的协同效应,提高企业的运营效率,建立在管理流程再造与商业模式创新基础上的信息化是其必然的战略选择。


   因此,实施信息化战略是传统钢铁企业集团推动流程再造,实现全流程高效管控、多层级有效整合的重大举措。通过自主开发大型企业集团信息化系统,突破国际上管理软件套件难以满足外部物流与企业内部物流以及制造过程管控的资源共享、业务协同和无缝衔接等难题,也是传统钢铁企业集团把握发展机遇、适应市场竞争、实现跨越式发展的必然选择。

2 武钢集团战略管控的信息化建设与实践


   自20世纪90年代初期,武钢集团公司开始了管理信息化的实践与探索,2001年开始先后投入2000余人次经过3个阶段大规模的自主开发与建设,基本建立了拥有完全自主知识产权的武钢集团整体信息化系统。同时,为适应集团公司发展战略的需要,该系统具备不断完善与优化的功能。


   2.1 业务流程再造及商业模式创新的信息化系统建设


   企业集团管理信息化系统的开发。首先必须进行业务流程的再造(即BPR),通过业务流程再造及商业模式创新,实现扁平化的组织、流程化的管理、集约化的经营,从而达到供应链的重构、产业链的延伸、价值链的提升目的。武钢集团公司通过将与外部相衔接的采购物流、销售物流和内部生产物流与制造过程管控的业务流程进行整合,开发建设了整体的信息化系统。


   1)采购物流管理流程再造与商业模式创新,实现了原燃料内部采购与上游供应商、承运商的业务协同,采购物流信息由单一的内部库区延伸到在途,可以及时掌握主要的大宗进口铁矿石、煤炭的在途情况、到达情况和到达后质量检验检查情况,为原燃料的最佳配置与使用创造了条件。开发建设的面向社会供应商的网上设备备品备件和生产物料招投标采购系统,实现了常规计划订购向“托管品”商业模式的转变。


   2)自主开发基于一级管理多层结构的整体产销资讯系统。该系统以市场为导向,以合同为主轴,以冶金规范为桥梁,包括销售系统、冶金规范系统、生产计划管理系统、合同跟踪系统、质量检验检查管理系统、仓储与出货系统、设备管理系统以及财务管理等15大专业管理系统,共91个子系统,实现了由“以产定销”向“以销定产、以产促销、产销一体”以及生产物流多级管理向一级管理的流程再造与商业模式转变,实现了客户个性化的需求与生产制造物流的业务协同。其主要功能覆盖了钢铁企业内部制造的物流全流程,企业集团在联合重组完成后,只需进行必要的系统功能应用授权和简单的再开发就能将该系统扩展到集团的其他企业,实现企业集团的资源整合、信息共享、管控衔接,达到战略管控的目标。


   3)销售物流管理流程再造与商业模式创新,一方面通过整合铁路、水路和公路各自独立的运输资源,集成运输领域新技术,实现内部配货、运能控制、分公司配送与外部运输方式协同,实现销售物流精细化管理;另一方面自主开发与应用电子商务系统,实现并不断扩大网上销售,目前网上销售的比例已达到80%以上;同时,通过创建“大客户”通道。实现终端用户与销售物流的管理协同,最大限度的减少用户的材料库存。


   2.2 自主开发武钢物流整体信息化数据交换系统


   武钢整体信息系统需要同300多套生产过程控制系统进行数据交换,而这些控制系统属不同年代、不同厂商,具有不同的系统平台和通讯协议。武钢通过自主开发WA-LINK数据交换系统,实现了不同平台的数据交换。通过该数据交换平台,它一方面集成了IBM大型主机、小型机、VAX过程计算机和13个不同厂商服务器等多平台的计算机系统,满足了与20世纪70年代以来21种自动化控制设备和178条生产过程计算机的实时数据交换需要,实现了整体管理信息化系统与过程控制系统数据的无缝对接;另一方面将物流跟踪RFID、条形码技术、无线终端技术、GIS/GPS技术与集团公司整体管理信息化系统进行了有效集成。


   2.3 自主开发系列钢铁企业集团业务管控模型技术与方法


   为了实现企业业务流程管理的合理化、科学化、最优化,并对相应的流程进行管控,武钢在信息化建设中结合了优秀的管理理论和成功的管理实践,自主开发了一系列的业务管控模型技术与方法。如“多制程交叉生产物流计划控制方法”,针对武钢生产组织既要满足市场多品种、个性化需求,也需兼顾不同生产线交叉生产等问题,通过优化物料设计、产线选择、运输方案和调度策略进行自主开发;“产品销售六维价模型”,针对客户个性化的要求,从品种规格、产品质量、交货方式、付款方式等方面自动动态生成销售价格,从而实现双赢的目标;“满足企业外部运输约束的运能控制模型”,以产能最大化和运能最大化为目标,以铁路局运能作为约束条件,优化物料设计,制订外发运能计划,在线审核运输能力,并根据外部运输约束条件的变更,动态调整运输计划;“品种结构优化模型”,以效益最大化为目标,将内部产能、技术质量保证能力、产品成本控制相结合进行品种结构优化。


   2.4 构建大型企业集团信息系统安全体系


   为保证大型企业集团整体信息系统的安全运行,武钢同步建设了信息安全管理体系,提出EP-DCA信息安全管理模型,形成高层管理参与、风险评估、安全保护、监控与应急、检查与纠正的循环提升信息安全管理体系,解决了特大型企业信息系统防病毒侵害和防黑客攻击等关键技术与管理问题。武钢作为参与国家信息安全管理体系标准试点的唯一企业,对国际信息安全管理标准进行了适应性验证,对信息安全管理与风险评估。等级保护的关系进行了探索和研究,建立了一套信息安全管理体系,为大型企业集团实施信息安全体系提供了借鉴与参考。历时10余年的求索,8年多的磨砺,2000余人次自主研究开发,武钢由一个传统的钢铁联合企业,跨越到基于全球视野的钢铁企业集团,实现了拥有自主知识产权的整体信息化技术自主集成与创新,为武钢建成国际一流的企业集团奠定了坚实基础。

 3 大型钢铁企业集团战略管控信息化面临的挑战


   随着企业集团联合重组步伐的加快。跨地域、跨产业、跨业务、跨文化的企业间联合重组对企业的发展战略提出了新的挑战,通过信息化实现战略协同的目标和企业集团的战略管控必然面临着巨大的考验。


   1)从企业发展战略高度实现信息化与工业化的融合。信息化是发展的手段和途径,不是发展的最终目的。当企业发展面临跨地域、跨产业、跨业务、跨文化等问题时,企业集团的业务流程、管理流程、组织结构会更加复杂,通过信息化提升企业的发展能力,实现信息化与工业化的融合,其广度和难度将大大增加,因此,必须站在发展战略的高度,认识其重大意义,推进流程再造、组织变革、文化融合、系统开发与持续优化,从而达到“两化”融合的目标。


   2)企业发展战略的职能管理与流程管理的协同效应。这是企业集团信息化实施的问题,更是发展战略管控问题。当企业联合重组实施时,必然面临集团层面的职能战略管理调整、集团层面业务流程管理的再造、集团企业间的流程设计以及企业内部的流程优化等一系列问题。从战略管理上明确集团层面各部门的职能管理与流程管理双重职责极其必要,以此建立集团与成员企业之间管控模式,推进各层级的业务流程再造,以及防范、规避和化解企业风险才成为可能。


   3)如何实现企业集团与上下游战略供应链的协同效应。企业集团与上下游战略供应链的信息化建设是未来发展的必然趋势。其中网络技术、通讯技术基本成熟,以库存最小、流程最短、成本最佳为目标,需要企业与上下游战略供应链之间共同创新商业模式、共同开发建设,实现信息共享、资源整合、利益共担的协同效应。


   4)如何提高企业集团的精益运营与经营绩效管理效率。信息化最终体现在价值创造上,通过信息化手段提高集团企业内部过程的精益运营水平,以及集团各层面经营绩效的管理效率,有待于结合各企业的实际情况做进一步探索。


   5)如何做好企业集团的信息化规划、建设与持续改进。信息化是“一把手工程”,也是“全员工程”,建立信息化的决策和管理机构是成功实现系统建设的前提条件,要制定科学的规划,分步组织实施。在企业组织变革之时,传统的落后的理念或行为习惯随时可能使信息化管理水平倒退。因此,持续改进是信息化发展的灵魂。


   此外,如何通过信息化加强大型企业集团的业务流程审计、风险防范、知识管理、绩效评价等方面还有待进一步探索。


   4 结语


   目前,武钢已经形成了年产钢3000万t以上的规模能力,正在建设冷轧硅钢片、汽车板和高性能工程结构钢精品生产基地,推进武钢的第三次创业。采取最新的全球整合型企业的思维,推进信息化与工业化的融合,是武钢建设成为世界一流的大型企业集团的有力保障。

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