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云渠道销售与业务模式调查

作者: 刘燕 候角   责任编辑:cbinews 2013-03-23 00:11:09
来源:电脑商情在线关键字:云渠道,业务模式
  电脑商情在线 3月22日 专稿 作者 (刘燕 候角) 告别概念化炒作,云计算在迅速融入实际业务的同时,其交付模式带来的连锁反应也在更为广泛的领域推动着渠道生态的新一轮变革。随着越来越多的方案商们向云靠拢,一个新的市场趋势业已清晰:云渠道越早迎接挑战,才能越多拥抱机遇,越早脱颖而出。

  面对云端的召唤,从被动跟风到踊跃投入,在云的框架之下,今天,云渠道的活力正在日渐释放,与之伴随的,是更多领域商业机会的新一轮开启。

  从美国硅谷到中国嘉兴

  因为亲赴浙江嘉兴的一次考察,让鲁为民博士与当地结下了不解之缘。

  2009年底,应清华大学校友会之邀,正在美国硅谷从事大数据解决方案研发的鲁为民与其它校友会成员一同考察了包括嘉兴在内的国内多个地市。这次考察坚定了他回国创业的决心。

  次年11 月,鲁为民创立并出任CEO的安尚云信软件有限公司落户嘉兴市清华大学长三角研究院。由此,安尚云信在中国的云业务正式启航。

  “安尚云信的业务方向是开发和销售智能化云计算应用平台(PaaS)和大数据产品与服务,提供基于信息链云管理技术的一系列大数据解决方案和一体化云计算平台解决方案。”鲁为民介绍说,在安尚云信的业务构成中,主要包括两个方面,一是面向企业私有云和行业专有云的IaaS-PaaS一体化智能化云平台解决方案InPaaS,二是面向个体开发者和中小企业的公有云PaaS平台服务MoPaaS。

  相对于公司只用了不到两年时间就成功推出中国首个开放PaaS云平台,更令鲁为民欣慰的,是用户对于安尚云信解决方案的认可:以去年年底发布的公有云平台MoPaaS公测版为例 ,开放邀请不多久,个人开发者和中小企业用户很快就达到1000个试用邀请上限。另外,短短两三个月,已有了近十家企业私有云和行业专有云方案用户。

  鲁为民将公司过去两年的业务发展分为两个阶段,一是2011年完成数据平台开发和业务布局,二是2012年年底完成整个服务平台的开发整合以及产品线的完成。“在云计算领域,我们还是一家很新的公司,业务其实也是刚刚启步。”

  这两年间,其实也正是中国云计算产业从建制到落地的重要时期。告别概念化炒作,云计算在迅速融入实际业务的同时,其交付模式带来的连锁反应也在更为广泛的领域推动着渠道生态的新一轮变革。随着越来越多的方案商向云靠拢,一个新的市场趋势业已清晰:云渠道越早迎接挑战,才能越多拥抱机遇,越早脱颖而出。作为一家纯云企业,安尚云信无疑为其中的佼佼者之一。

  与此同时,由于云计算对于商业规则的改变,上游厂商不再是推动云进程的唯一主角,包括SI、ISV、MSP、方案商、服务商等在内的各类传统与新兴渠道的力量正在快速崛起。尤其对于一些具深厚解决方案能力的方案商与服务商,在通云之旅上,他们实际上已成为产业前沿的一道独特风景线。

  抢先布局 占领制高点

  “在华胜天成, 近年来一直非常重视云计算领域的发展,并务实地推进云计算战略,云计算也将成为公司未来几年的重中之重。”北京华胜天成科技股份有限公司市场总监唐北雁表示。

  从“凌云计划”到“揽胜行动”,2007年至2011年,华胜天成先后完成两次重要转身:一是服务转型,二是联盟整合,这也奠定了其在云计算产业的龙头企业地位。去年9月,华胜天成发布“乘云计划”,其以融合产业链、交付云价值为核心的新时期云战略计划浮出水面。

  “在融合云计算产业链的基础上,乘云计划将推行基础架构服务和业务应用服务双重驱动策略,为客户提供以业务为核心的基础架构和应用服务,成为客户业务战略可信赖的推动者和客户云战略的使能者。”

  在唐北雁看来,当前云计算推广仍然面临较大的挑战,企业只有在云计算满足其需要的安全性、可用性、以及提供服务的保证等诸多因素后,才会采用此技术。现阶段,用户对于云的纠结主要体现在三方面:云计算如何解决企业资源聚合?如何对有价值的数据进行深度挖掘?如何规避安全风险?这些问题如不能很好解决,云计算也将无法真正落地。

  围绕上述三大挑战,华胜天成提出实现“有效益的云”的业务理念。根据这一理念,有效益的云应该是以业务服务为核心,业务部门主导的云;有效益的云应该更关注用户感受和满意度的云;有效益的云应该具有与业务相匹配的基础架构,重视安全合规性,重视挖掘数据价值。

  以中国移动辽宁分公司云计算应用为例,通过与华胜天成三年的合作和努力,经过业务规划、实施和运维,辽宁移动已经能做到,新业务系统上线,三天之内即可把资源交付给业务部门。相比以往的走流程、采购、安装、实施等繁琐过程,节省了20倍的时间。从整个投资来看,服务器减少了400个,数据库减少37套,节省90%的投资,人员减少2/3。

  在华胜天成客户最佳实践案例库中,类似辽宁移动“有效益的云”这样的典型案例还有很多。在实实在在的效益的吸引下,越来越多的行业和企业用户开始接受云计算、引入云计算。

  作为一个巨大的产业链,云计算需要长时期的逐步建设和完善。在这一进程中,能像华胜天成这样成功转型并在云计算领域占领制高点的服务商毕竟还是凤毛麟角。对于国内更多以SI、ISV、VAR为代表的传统IT渠道,此际,他们正在通过不同途径,以不同方式尝试和探索着适合于自己的转型之路。

  专业机构的一份调查显示,全球云计算应用规模近两年一直保持逐步增长态势,至2015年,全球年复合增长率将达25%,相较之下,传统IT的年增长率只有3%。另一份报告也显示,全球云计算市场2015年将达近2000亿美金的规模,大中华区年平均复合增长率更将达到41%的高速增长。

  面对云端的召唤,从被动跟风到到踊跃投入,在云的框架之下,今天,云渠道的活力正在日渐释放,与之伴随的,是更多领域商业机会的新一轮开启。

  升级转型 构建核心竞争力

  随着云计算更大范围、更深层面地融入业务,云计算引发的连锁反应也在越来越多地影响着云渠道生态系统,转型升级已是势在必行。

  “对于传统IT渠道,转型升级的过程也是应对未来新技术变革的转化过程。”一位ISV在采访中指出,尤其是对于一些从传统项目型转向运营型的公司,最难的一点,就是基因的转变。比如,ISV的传统基因是做软件,卖给客户,按单收费,未来则是根据客户的满意度收费,如果客户觉得服务不好,可能就不会付给你钱了。

  因此,对于这些ISV,其首先要做的就是重新建立自己的核心竞争力,而且,这种竞争力与此前的传统竞争力完全不同。在这个过程中,企业基因转变至关重要。“最为重要的就是改变自己。只要观念转得过来,并能抓住好的机遇,公司未来在竞争力与市场规模上都会逐渐实现突破。”该ISV说道。

  在与不同行业用户的沟通中,鲁为民了解到,国内用户对于云计算的理解和态度存在两个极端,一是认为云能解决一切问题,盲目地搭建“云”;二是安于现状,缺少迁移到云平台的动力。“很多用户其实还没有真正理解云到底能给他们带来什么价值。从商务层面来看,你的产品必须有价值他才会采用。而PaaS价值在于它可以提高创建应用的效率和减少应用开发和运维的成本。更重要的是,它让开发者专注于应用创新以推动新的业务增长点。只要这个疑问打开了,其它问题都会迎刃而解。因为此前在美国也同样经历了这样一个发展历程。”

  如何让用户认识到云的价值,他认为,最为切实可行的就是与用户进行具体沟通,让他们“看见”新方案能够带来的直接收益。比如,新一代云计算技术能让客户的新应用变为现实,包括大数据,以前没有这种能力,没法处理,现在通过云技术可以实现,产生新的收入来源。以电子商务为例,有了新应用与新能力,企业可能更为精确地找到客户,客户也更愿意在你的平台上购买你的产品,这样就产生了新的价值。

  除了用户对于云计算的价值认知外,鲁为民指出,一些有意使用云技术和云服务的用户还担心:采用云计算是否会失掉对一些关键功能的控制;系统是否高可靠、高可用;云计算目前还没有标准,大多数云技术提供商采用自有的非开放技术和服务,自己是否会被服务商和技术框锁定;云计算服务安全是否能保证;云计算是否会以牺牲性能为代价;此外还有隐藏的价格和费用。

  “安尚云信提供的智能化云平台能满足包括平台开放性、数据服务和应用整合与迁移在内的新的市场需求,从而从多方面帮助消除用户的这些顾虑。”鲁为民同时强调道:“云计算不仅仅从运作模式上考虑,不是说服务器放到云数据中心就是云计算了。对于企业,还有更重要的一部分,就是云计算带来新的能力,特别是PaaS层面的应用的整合和创新机制,为企业提供新的业务能力。这也是我们的机会所在。”

  变行商为坐商

  紧随公司五年战略规划出台,2013年年初,太极股份计算机有限公司正式组建创新集团。创新集团包括三大业务版块,分别为网络科技、智慧城市和云服务。太极在云计算领域的业务推进也由此驶向快车道。

  “云服务是刘淮松总裁为我们出的一个题,需要我们自己去解题。”太极公司云服务创新事业部总经理范凯表示。其实,在太极,云计算已不是一个集团或一个部门的业务,云战略已成为整个公司的重要方向之一。“只要有需求,我们其它兄弟部门都会给予全力支持。”

  在太极云服务中,目前的一块重要业务是,依托既有服务和延续性服务,在服务好用户和执行好项目的同时,将这些服务和项目逐渐云化,让以往的可执行性项目可复制性更强,业务模式上不只是承接一些项目,同时能够通过标准化应用与标准化服务,不断形成更多项目发散出去。

  在范凯看来,太极云服务业务的展开,其核心优势是公司的客户资源、长期以来的项目积累,以及一体化管理体系的全面经验。“这些都是我们作为云服务提供商的一个基本条件。同时我们可以利用和多家厂家及方案商的合作关系,能够让第三方应用在我们的平台上尽快落地。”这些此前的优势积累可以转换成:一是适合云的服务模式,二是适合云的应用,三是适合云的管理。

  以太极承担的北京市政务云的试点项目为例,在这个平台上,太极搭建了一个规模性的基础环境,包括网络设备、服务器、存储、安全设备等,通过虚拟化构建资源池,在此基础上搭建云管理平台,进行虚拟资源调度管理,形成一个完整的IaaS基础架构层服务;在IaaS上,公司又移植了一些平台级应用和应用级SaaS,最终形成了一个完整的一体化政务云服务平台。

  “总体来看,在政务云领域,无论是从建、管、用,还是中间涉及到的一些管理制度、标准、执行,太极围绕云的一体化服务模式已经做出来了。”范凯表示,接下来,公司将在既有服务和延续性服务的项目当中,进一步挖掘出哪些适合做云应用,在做强政务云平台的同时,进而推动更多行业云建设,不断扩大太极云服务的适用群体范畴。

  市场经济时代,从坐商到行商一度被诸多经营者奉为转变经营机制、突破业务瓶颈的独门圭臬,而对于现代企业,产品特性、销售成本以及市场特点的多样性,固有理念及商业模式已很难应对不断变化的新形势与新需求。两年前,太极总裁刘淮松提出“变行商为坐商”,让太极在现有服务规模及服务客户群体上持续再上层楼,这一理念的载体与支撑就是云服务。

  “基于云服务与云应用,在可能范围内,太极的优势将通过云的方式凸显出来,以改变过去一家一家找客户,一家一家打单的业务模式。变成我们提供优质的服务,吸引客户主动上门来购买我们的服务。”范凯说。

  今天,人们已越来越清楚地看到,云计算带来的不只是技术革新,更多的还是商业模式上变革,甚至是颠覆式的变革。对于云渠道,变行商为坐商,并不只是简单的营销方式与工具的的转变,其间仍有大量的功课要做。但,这一趋势已不可阻挡。

  从次主流迈向主流

  从产业层面来看,云计算近年来的呼声越来越大,云计算的落地步伐越来越快,国内的信息化建设和发展在加速,但是,重硬轻软的现象依然如影随形。尤其是在企业用户中,多数用户把目光聚焦在了私有云的底层硬件建设,却忽视了私有云应该实现的数据互通共享。花了大量的资金采购了服务器,构建了虚拟化,实现了虚拟网络,但是对于软性的投入却不够重视。

  对此,唐北雁指出,云计算发展初期大多以基础设施建设为主,而随着产业的逐渐成熟,实施云计算应该从整个架构和系统上去考虑和部署,比如从底层的基础设施的建设到云机房的运维,再到上面的IaaS、PaaS、SaaS,都应该做整体的部署和考虑。“最关键的,是从业务的视角来考虑云计算的部署,而不是为云而云,人云亦云。”

  在华胜天成,目前公司云实践仍以大型行业客户为主,但在云计算业务上是通盘布局。按照规划,除了大型行业外,中小企业市场也是未来云计算的重要战场。其中,公司将以云示范项目中小型企业供应链金融云服务平台项目为契机,结合已有云服务产品,打造针对中小企业的SaaS服务。

  早前几年,云计算似乎只是几家IT巨头与部分大型企业的专利。今天,技术的进步大幅降低了软件的开发和采购成本,使得更多中小方案商、渠道商和中小企业与云计算的面对面接触成为可能。与此同时,更多SaaS应用也与云计算相提并论,在云平台上扮演的角色分量也日显重要。

  卓豪(Zoho)公司是较早涉足云计算领域的方案商之一。2005年,公司启动了3款产品的研发,两年后产品线扩展到10多款,至2011年,产品线已丰富到26款以上。

  “从Office到邮箱,从CRM到商业智能,Zoho提供的丰富、深度整合的产品,覆盖了企业在云计算中的全部SaaS应用。”卓豪(北京)技术有限公司产品总监张伦表示。

  在张伦看来,SaaS与云计算,目前在欧美已成为社会与行业主流,而在中国,这一阶段还未到来。“我们现在正走在从次主流到主流的路上。预计未来两到三年,云计算会成为原来传统本地安装软件模式的替代,成为行业主流。”

  张伦坦言,云计算在中国仍是一种较新的商业模式,尤其对于中小企业用户。包括一些大型跨国方案商在内,目前更多的是顺应行业潮流,一边做业务,一边等待市场的成熟。其间,大部分用户都有一个教育的过程,卓豪当前面临的最大障碍就是教育用户,培育市场,以逐步适应新的业务模式。

  对于卓豪公司产品经理焦平平,她最常被用户问到的问题就是:我的数据放在你这儿安全吗? “我们必须要给用户解释清楚这些问题,包括我们用什么技术、什么方式保证用户的数据安全,在合同上与用户签署补充协议,让用户觉得我们提供的服务是有保障的,数据放在我们这是安全的。”

  焦平平表示,用户之所以认可卓豪的产品,是因为公司产品的技术领先以及客户主导。卓豪的企业文化倡导自由与责任,其中,自由体现在,用户可以非常自由地注册,可以自由选择购买版本,自由选择付费方式,如果使用不满意,也可能随时取消,将选择权开放给用户。

  在SaaS与云业务推广上,张伦指出,云模式不是靠传统销售去推,而是以服务为主,因此,公司对于合作伙伴的选择,更强调合作伙伴的服务能力。“每家公司的业务都有差异性,要服务于客户,就必须对客户的业务有所理解和掌握,能对用户的业务提供咨询与辅导。因此,我们希望合作伙伴能在我们产品的基础上,把客户的业务很顺当地引导进来。如果客户的业务不能从传统模式搬迁到云上,你的服务也是没有意义的。”

  张伦认为当前的SaaS与云计算市场与几年前网购市场刚起步时极为相似。当年不被大众看好的网购市场培育出了包括淘宝、阿里等在内电商巨无霸,网购行业的今天就是云计算产业的明天。“在SaaS与云计算还没有成为主流之前,渠道伙伴尽早介入将会获得更多机会。等人家业务模式成熟后你再进来,再想去分享他们的一些利润,可能会有不小的难度。早进来,会比晚三五年有很大好处。”

  优势转换 打通商业化通道

  可以看到,云计算之所以受到业界的追捧,是因为其恰好契合了当前全球经济的发展趋势,同时推动并支撑着新兴市场快速膨胀的商业需求。然而,再好的技术也必定要与现实环境结合起来,才能被商业化,并保持更为持久的生命力。现今,云计算正在步入这样一个关键阶段,如何将技术优势转换为落地应用,对于置身其中的每家云渠道都是一个不小的考验。

  在这一过程中,对于云渠道,商业模式的确立显然是最为重要的第一步。

  “安尚云信提供的产品和服务,在专有云PaaS平台部分,主要提供整体上的云解决方案和服务,基于我们的InPaaS核心平台和技术,根据客户项目需要,为他们提供整个专有云(公有云或私有云)解决方案;在公有云MoPaaS平台服务部分,与其它公有云提供商类似,我们的PaaS服务将根据用户使用的服务和资源来收取相应费用, 比如以月费方式来做。开发者根据需要来付费,降低他们的使用成本。”鲁为民表示,目前公司侧重于第一部分的方案提供。

  他指出,作为一体化PaaS解决方案,安尚云信智能云平台同时整合了IaaS功能,具有高度智能化、开放性、敏捷性与安全性等独特优势。这个解决方案提供必要的应用开发、部署和运维(devops)的自动化和易用性,同时也兼顾用户所需要的类似IaaS的平台控制的多样性和配置的灵活性。其中,在智能化层面,公司采用自主技术的云数据平台,基于自有智能化信息链管理的关键技术,同时整合了从数据到服务目前主流成熟开源与商用软件技术,根据应用需要对平台进行优化,实现了智能化平台的高度自动化。

  “相对于IaaS和SaaS, PaaS应用在中国才刚刚起步。无论在哪个行业,人们对PaaS的了解还不是特别深刻。我们也是在不断的摸索当中,让用户了解PaaS能带给他们的价值。对每个行业,我们都会找一两家代表性的项目进行试点推广。”在这些行业中,较具代表性的包括电子商务、医疗卫生、金融服务、智慧家居、智慧城市以及资源环境等。鲁为民认为,不同行业有不同需求,方案提供商必须要有透彻的研究,根据这些,一方面了解各行业云计算需求的共性,这也是做平台必须考虑到这方面;另方面,方案商提供的具体解决方案,必须与行业应用无缝结合。“这些方面的工作推进目前都非常顺利。”

  围绕云服务,范凯表示,公司下一阶段的工作包括三大重点:一是基础设施规模的扩大,前提是总量可扩,满足现有,适量保持超前的建设规模;二是云应用和云平台的研发,包括计费管理、用户行为分析等;三是云平台建设,打造一个真正开放的平台,吸引更多第三方细分领域的顶尖应用开发商加入。

  范凯坦言,云计算落地应用,目前仍有不少制约因素。首当其冲的就标准问题。从云服务、云应用到云安全,都没有相关成文标准。尤其是云安全,整个业界都对此比较困惑;其次是用户的接受程度问题。政务云与和其它社会应用不太一样,大多业务都有自己机房,如何说服用户将其资源放在服务商相对集约化的基础设施上,其间还有很多障碍需要克服;此外还有云应用。政务云既有管理类应用,也有业务类应用,相对来看,业务类应用不太适合做成云应用。“管理类应用将是公司下一步的应用重点,我们会把政务部门经常使用的一些应用需求做一些提取,不断充实到我们的开放平台当中。”

  渠道转型既漫且长

  在传统业务当中,基本上是以厂商和客户两端为主导,由SI、ISV等渠道伙伴提供相对简单的应用服务。而在云计算大潮中,从业务模式到利益分配都发生了根本性变化。在云进程中,传统渠道能够扮演什么角色,转型将有哪些难点,又将如何在云中捕捉到新的商业机会呢?

  “传统渠道转型,最大的难度在于他们中的大部分都不具有开发能力。”汉荣科技创始人,存储备份、虚拟化和云计算技术专家郭晧指出,由于国内大部分渠道包括SI原来都是搬箱子的。技术好一点的能提供一些增值能力,包括排错,现场服务,或者在客户选型时能提供更多解决方案。但是真正在云里面,每个客户的云都有定制化和客制化的内容,涉及到多个应用系统之间的整合。真正做云,要把应用全部打通,对于SI将是一个较大的难点。

  另外是在云中,以大数据为例 ,大数据是云的一个典型的应用,需要较强的系统能力与应用数学能力,同时还要熟悉业务逻辑与技术架构,这些都是传统渠道的薄弱之处,转型难度相当巨大。

  事实的确如此。在向云转型的过程中,传统渠道将面临重重难关。首先是创新业务价值综合能力。云计算不是一个单纯的IT独立系统的搭建,涉及到大量的业务模式的转型,这就需要渠道对客户的业务有更深入的了解,逐步建立创新业务价值的综合能力;其次是缺少恰当的云计算演进策略;其三是技术能力。

  针对当前不少渠道商一涌而上的云管理平台开发热,郭晧给出的建议是,在一些成熟平台上去做二次开发,对于SI、ISV将是一种可行方式。一个成熟的软件,从设计到上市商用,至少要两到三年时间,再经过两到三年检验才能真正成熟。四到五年的产品生命周期 ,对于很多渠道商家,他可能等不了这么长时间,也不具备相应的投入能力。

  “特别是对于中小渠道,更应该站在巨人肩膀上,去做适合的改良性创新。”最后,郭晧指出,对于传统SI,更适合去做咨询、规划、整合等做云集成业务。前提是SI必须具体一定开发能力,能够去做些客户化的接口。“这种方式,并不是与原有的业务完全断裂开来,而是已有业务的延续,只要在资源积累与技术储备上打好基础,就能在整个云生态链中找到自己的立足点。”

  勿庸置疑,向云转型需要一个长期研究、积累、培育的过程,只有能够看得长线,先把基础打好,当市场爆发时,你的竞争优势才能做到别人无法超越。机会只留给有准备的人,对于云渠道同样如此。准备好了,就出发吧。

  弹性或按使用收费

  优点:

  ● 无需定制,用户灵活按用量和得到的服务交费

  ● 动态及时知道业务所需IT资源成本

  ● 便于准确选择和高效利用IT

  部署流程:

  ● 搭建IT运算资源

  ● 管理和按需调度运算任务

  ● 按使用报告清单如实缴纳月费

  适用模式:

  ● 费用有限

  ● 项目类临时或季节性任务

  ● 非长期使用IT资源

  优点:

  ● 收费模式最简单,每月以固定成本细水长流投入IT

  ● 准确预测IT成本,便于IT支出规划

  ● 最大化利用合同内IT资源,而不操心实际用量

  部署流程:

  ● 选择定制月费模式

  ● 搭建IT运算资源

  ● 管理和按需调度运算任务

  ● 超合同使用需补交费用

  适用模式:

  ● 要求控制IT成本

  ● 规划和分解清晰且进度保证的任务和项目项目

  ● 长期计划使用IT资源

  定制或固定收费

  讨论

  ● 云计算定价通常基于三大块,即服务器,存储,托管/应用,万变不离其宗。

  ● 三块计价都有自己的模式,资源上多以CPU, RAM, ECU等为单位,时间上,多以小时,月为单位。

  ● 云计算定价随供求关系变化,也有淡旺跌涨。

  ● 采购者背景不同(业务经理或CIO),配套定价策略需不同。

  ● 善用品牌和口碑以价值定价,避免走纯小时收费模式。

  代理:

  以中介模式经销各供应商/分销商云产品和云服务,以佣金作为收入。

  集成:

  将复杂的云技术按客户需求集成对客户有价值的业务应用。

  要求

  ● 客户资源厚实,擅长营销,能产销售机会和数据

  ● 与上游云供应商关系密切互有信任

  ● 宽阔的云知识和技能,不要求专深

  ● 与众多云供应商签单代理协议

  优势

  ● 丰富的月费流水收入

  ● 前期资金投入低

  ● 业务简洁只需依靠供应商,项目执行轻松

  ● 最快的方式进入云市场

  ● 无客户发票和应收款等扯皮

  挑战

  ● 利润低

  ● 服务质量自己说了不算,靠供应商吃饭

  ● 取决于供应商按时支付佣金

  ● 缺乏品牌知名度

  要求

  ● 必须具备内部工程项目人才

  ● 必须具备安装集成和部署资源及工具

  ● 胜任实施现场交钥匙项目

  ● 有能力实施线缆和数据网络(包括无线)架构

  ● 部署后及现场支持

  优势

  ● 最有保证的云渠道模式

  ● 创造非常有粘性的收入,风险低

  ● 有吸引的硬件,安装和支持销售利润

  挑战

  ● 人才投入要求高

  ● 系统投入很关键,需要规模能力

  ● 可分包外包,但要求管理和控制

  ● 有账单和收账风险

  分销/聚合:

  代理众多云供应商的云产品和云服务,整合之后作为单一的销售和支持节点,分销给渠道下游伙伴。

  要求

  ● 必须具备多服务账务平台

  ● 必须有二级支持能力

  ● 必须创建品牌知名度

  优势

  ● 较大的毛利

  ● 定价自己做主

  ● 打造自己的品牌

  ● 有机会创建自有产权核心技术

  ● 奠定自有服务业务基础

  挑战

  ● 切入云业务最复杂的模式,进入市场时间最长

  ● 要求精深专业技能

  ● 要求技术,工程和营销全方位人才

  ● 有可能的收账和坏账麻烦

  ● 仍然取决于接单商家交付项目和服务

  ● 服务质量将影响你的品牌

  贴牌:

  在OEM供应商云资源上贴牌分销和创建自有品牌及云产品/服务进行客户化直销和分销。还包括租用数据中心搭建自己的云平台和服务。

  要求

  ● 必须具备账务平台

  ● 必须具备一级支持能力

  ● 必须创建品牌知名度

  优势

  ● 良好的利润率

  ● 定价自己做主

  ● 打造自己的品牌

  挑战

  ● 很难在渠道环节打造单一的自有品牌模式

  ● 同时兼顾自有品牌和代理品牌的管理难度大且复杂

  ● 有可能的收账和坏账麻烦

  ● 仍然取决于接单商家交付项目和服务

  ● 服务质量将影响你的品牌

  混合:

  上述四种形态的混合使用。

  ● 集成在任何混合业务时都有立足点

  ● 如果你在某方面擅长就做贴牌,剩下的就代理

  ● 云分销/聚合模式在做混合云渠道业务时最复杂

  ● 知道自己的能力和特点,扬长避短 ● 不要因为云是新市场就强迫自己做不擅长的事

  ● 给自己多选择多切入路线 ● 试水,试水,还是试水,等待的结局是贻误机会

  传统渠道如何转向云

  事实上,传统渠道对于包括云计算在内的新业务的探索,并非完全都是摸着石头过河,他们有着自己的智慧和策略,相互之间也不一定有太多的可比性。向云转型,无论你的企业投放是大是小,迈出的步伐或快或慢,新业务战略激进或是保守,只要能够看清自身优势,打好今天的基础,并持之以恒,在明天的市场,就能找到你的一片领地。

  这里提出转型论证和原则,希望为有意向向云转型的渠道读者提供一些有益的参考和借鉴。

  ● 技术与开发能力。云计算对于渠道伙伴技术整合能力要求更高,不像以前只是对单纯的某一个产品、某一个服务器或某一个平台软件基础的要求。由于国内大部分渠道包括SI原来都是搬箱子的,技术好一点的能提供一些增值能力,包括排错,现场服务,或者在客户选型时能提供更多解决方案。但是真正在云里面,每个客户的云都有定制化和客制化的内容,涉及到多个应用系统之间的整合。真正做云,要把应用全部打通,对于SI将是一个较大的难点。对此,传统SI更适合去做咨询、规划、整合等做云集成业务。前提是SI必须具体一定开发能力,能够去做些客户化的接口。

  ● 行业理解能力。尤其在云平台设计与云应用开发上,需要深厚的行业理解以及较强的系统能力与应用数学能力,同时还要熟悉业务逻辑与技术架构,这些都是传统渠道的薄弱之处,转型难度相当巨大。对此,建议传统渠道尤其是SI、ISV,尽量立足于身优势行业,对细分行业应用烂熟于心,在一些成熟平台上去做二次开发。一个成熟的软件或应用,从设计到上市商用,至少要两到三年时间,再经过两到三年检验才能真正成熟。四到五年的产品生命周期 ,对于很多渠道商家,可能等不了这么长时间,同时也不具备相应的投入能力。

  ● 创新业务价值综合能力。云计算不是一个单纯的IT独立系统的搭建,因为它会涉及到大量业务模式的转型,按不同的IT系统进行整合。对此,渠道伙伴要在深入客户业务的同时,勤于学习研究,不断强化创新业务价值的综合能力。

  ● 云服务能力。云模式不是靠传统销售去推,而是以服务为主,而且,每家客户的业务都有差异性。云渠道要服务于客户,必须掌握客户业务,能对客户业务提供咨询与辅导。如果不能将客户业务从传统模式搬迁到云上,这种服务将是没有意义的。

  ● 云演进策略与伙伴协作能力。传统渠道向云转型,并不是与原有业务的完全割裂,要从自已的擅长业务入手,确立清晰的云计算演进路线,从易到难,循序渐进。与此同时,与上下游伙伴建立广泛协作,尽可能站上巨人的肩膀,借力打力,以在云生态链中找到自己的立足点。

  ● 市场机会把握能力。在云计算尚未成为主流之前,渠道伙伴尽早介入将会获得更多机会。如等坐等业务模式成熟再进来,再想去分享云计算一些利润和成果,可能会有不小的难度。总而言之,云渠道越早迎接挑战,才能越多拥抱机遇,越早脱颖而出。

  ● 公司基因转变能力。尤其是对于一些从传统项目型转向运营型的公司,最难的一点,就是基因的转变。比如,ISV的传统基因是做软件,卖给客户,按单收费,未来则是根据客户的满意度收费,如果客户觉得服务不好,可能就不会付给你钱了。因此,对于这些ISV,其首先要做的就是重新建立自己的核心竞争力,而且,这种竞争力与此前的传统竞争力完全不同。在这个过程中,企业基因转变至关重要。只要观念转得过来,并能抓住好的机遇,公司未来在竞争力与市场规模上都会逐渐实现突破。
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