渠道商如何拓展四六级市场的增值商机？
2012-02-02 11:48:25作者：CBINews编辑责任编辑：方新本文来源于 电脑商情在线
导语：在很多厂商眼中，尽管幅员辽阔、潜力无限，但四六级市场仍是坚冰一块，不仅在于这个市场区域特征明显，差异化强，还在于这个市场的投资回报难言正比。不过，面对这块坚冰，神州数码立志打造一张广覆盖、深拓展的立体营销网络，将其触角延伸至四六级腹地，不仅为其注入海量业务，还有更具成长性的增值业务。本期我们特邀神州数码商用战略本部副总裁、渠道管理部总经理樊建男谈谈神州数码的拓展之道。
电脑商情在线9月16日专稿（记者 曾建）
■ 本期嘉宾 / 神州数码商用战略本部副总裁、
渠道管理部总经理 樊建男
◆ 构筑增值体系
主持人：之前有很多声音说要开发四六级市场，但我们看到大多雷声大雨点小，大家在拓展的时候还是面临很多问题，但是这种情况在2008年金融危机爆发后有所改观，的确看到很多真金白银投入到这个市场。我们了解到商用的渠道管理部就是专注于四六级开发的部门，经过两年耕耘已经成为商用甚至神州数码的一张名片，谈谈这么做的初衷？另外，商用在这个市场是采用复合销售的模式，既有海量产品，也有增值业务，那么，我们如何去平衡这两种不同的业务？具体是如何做的？
樊建男：的确，我们是从2009年开始大力做四六级的生意，当时就组建这么一个部门专注于对这个市场的耕耘。最初的时候还是以海量业务为主，在当地做一些简单的产品交付，但是在发展过程中，我们就发现四六级市场同样有很多增值需要，对我们来说也是很好的商机，所以从去年开始，我们又开始在增值领域发力，这样，我们就把组织架构变成两部分，一是基于海量的销售，以终端产品为主；另一部分我们组建了专业的增值销售团队，由他们负责拓展增值业务。
2009年可以说是导入期，我们率先对区域进行网格化管理，在重要城市都组建了自己的销售团队，使这些Sales能真正扎进4-6级城市，增加在当地的生意机会，与此同时，我们在内部通过上马营销管理系统，解决了人员远程管理的问题，这些都为我们在区域市场顺利导入增值业务打下了坚实基础。
我们为什么要去做这块业务？通过这么多年的接触，其实我们发现代理商、集成商、方案商其实迫切需要厂商或总代能够给他们提供便捷的IT服务，包括解决方案的服务。但是厂商有它的问题，就是产品过于单一，四六级和一三级的业态还是有很大差异的，一些大的集成商集成商并没有触及到四六级，厂商拿这些单一产品下去其实是满足不了他们的需求，这时候我们作为总代的优势就发挥出来了，我们有产品资源，能将这些资源整合在一起去满足用户的需求。
主持人：与传统业务相比，增值业务门槛更高、要求也更高，需要我们具备更多能力，尤其是对需求的挖掘能力和服务能力，在四六级市场推增值业务相信会面临更多问题。那么，在您看来，最突出的问题在哪里？如何解决的？
樊建男：的确，当我们把增值产品拿到地市去，我们首先就发现自身能力是一个很大的问题。整个四六级有一个共性，就是项目金额比较小，对任何厂商来讲都是抓大放小，这里面就要解决响应速度、售后服务的问题，只有这些体系搭建好之后四六级增值的生意才有可能去拓展，所以，现在对我们来说最重要的就是如何去搭建一个适应四六级快速响应的服务体系。其实，这两年我们都是一直围绕这个能力在建设，原来做海量业务注重的是供应链的效率，而在增值业务过程中，很多问题都是随机的，它会根据客户的需求不断变化，你就要解决如何提供解决方案、售前支持、售后服务，这就和原来是完全不同的生意形态。所以，直到今天我们还在不断加大增值业务的相关人员配比。
另外，这里面还有一个问题需要解决，就是我们到底是卖增值类产品还是增值地卖产品，以前也有这方面的尝试，就是按照海量的模式做增值产品，最后却发现也就仅仅提供了一个交付，并没有满足渠道商和客户的需求，如果能把这个支持的体系搭建起来，我相信今后我们就能实现增值地卖产品，这和原来分销的意义是不一样的。
◆ 重梳流程
主持人：增值分销带来了业务模式和盈利模式的变化，对企业自身是一种挑战甚至遭遇种种不适应，要顺应这种业务的发展，企业内部需要做哪些调整？在这方面业务时都做了哪些努力？
樊建男：神州数码是从低端分销开始的，原来所有的业务流程都是按照海量业务流程去搭建，所以从去年开始我们已经开始梳理内部所有流程，包括销售人员的管理、激励流程，都是按照增值分销的体系去搭建。首先，是管理模式的改变，上层管理往往决定了销售人员的业务导向，所以，我们要求上层管理率先做出改变，这是我们管理变革的重点。
其次，增值业务要求我们必须了解用户需求，知道项目应用，因此，在我们的营销系统中有专门的模块来规范项目操作，从需求挖掘、项目报备到实施都有严格的管理规范。
第三，相应的是考核方式的改变，原有按照销售额的考核方式很显然已经不适于增值业务，不断提升利润率在KPI中的占比将更有利于我们的转变，同时，考核周期变为按季考核更符合增值业务项目制推进的模式。
另外，在商务流程和条款上也要发生变化，按照原来的模式，不管是商务条款、物流还是授信体系其实都是为了满足效率，现在我们是要满足集成商背后的客户，这个周期可能会很长，这时就要求我们对渠道商、方案商的支持以及交易的商务条件不断优化。一个很简单的例子，原来的物流是讲究快，现在是讲究精准，这背后的变化其实就是要求我们的能力不断提升。
◆ 携手伙伴共筑联盟
主持人：拓展增值业务离不开合作伙伴，我们了解其实有很多集成商、方案商在某些领域耕耘很深，是这个领域的专家甚至是该行业的隐性冠军，那么，神州数码是如何与这些合作伙伴合作的？
樊建男：不错，我们也发现很多区域的集成商、方案商其实是很有实力的，特别是他们在某些特定领域、行业里扎得非常深，这个时候其实双方是互补的。神州数码有很好的形象、品牌和产品资源，而对这些集成商而言，他们也需要扩展自己的领域，我们能够给他们很大的帮助，特别是他的客户对供应商要求资质比较高的时候，我们就能给他们提供支持，因为神州数码有这个资质。包括神州数码的技术力量都能帮助解决这些问题。
另一方面，对我们来说，代理商的一些资源非常值得我们去用，他在某些领域扎得非常深，甚至他的一些解决方案我们完全可以拿过来帮着他推广，去年我们发布了云动力的平台，这个平台就是希望我们和合作伙伴去共享这些技术的资源。现在四六级的生意真的是刚开发、刚起步，这个时候更多需要我们去与渠道商、集成商整合优势，为用户提供更好的解决方案。
电脑商情在线9月16日专稿（记者 曾建）
■ 本期嘉宾 / 神州数码商用战略本部副总裁、
渠道管理部总经理 樊建男
◆ 构筑增值体系
主持人：之前有很多声音说要开发四六级市场，但我们看到大多雷声大雨点小，大家在拓展的时候还是面临很多问题，但是这种情况在2008年金融危机爆发后有所改观，的确看到很多真金白银投入到这个市场。我们了解到商用的渠道管理部就是专注于四六级开发的部门，经过两年耕耘已经成为商用甚至神州数码的一张名片，谈谈这么做的初衷？另外，商用在这个市场是采用复合销售的模式，既有海量产品，也有增值业务，那么，我们如何去平衡这两种不同的业务？具体是如何做的？
樊建男：的确，我们是从2009年开始大力做四六级的生意，当时就组建这么一个部门专注于对这个市场的耕耘。最初的时候还是以海量业务为主，在当地做一些简单的产品交付，但是在发展过程中，我们就发现四六级市场同样有很多增值需要，对我们来说也是很好的商机，所以从去年开始，我们又开始在增值领域发力，这样，我们就把组织架构变成两部分，一是基于海量的销售，以终端产品为主；另一部分我们组建了专业的增值销售团队，由他们负责拓展增值业务。
2009年可以说是导入期，我们率先对区域进行网格化管理，在重要城市都组建了自己的销售团队，使这些Sales能真正扎进4-6级城市，增加在当地的生意机会，与此同时，我们在内部通过上马营销管理系统，解决了人员远程管理的问题，这些都为我们在区域市场顺利导入增值业务打下了坚实基础。
我们为什么要去做这块业务？通过这么多年的接触，其实我们发现代理商、集成商、方案商其实迫切需要厂商或总代能够给他们提供便捷的IT服务，包括解决方案的服务。但是厂商有它的问题，就是产品过于单一，四六级和一三级的业态还是有很大差异的，一些大的集成商集成商并没有触及到四六级，厂商拿这些单一产品下去其实是满足不了他们的需求，这时候我们作为总代的优势就发挥出来了，我们有产品资源，能将这些资源整合在一起去满足用户的需求。
主持人：与传统业务相比，增值业务门槛更高、要求也更高，需要我们具备更多能力，尤其是对需求的挖掘能力和服务能力，在四六级市场推增值业务相信会面临更多问题。那么，在您看来，最突出的问题在哪里？如何解决的？
樊建男：的确，当我们把增值产品拿到地市去，我们首先就发现自身能力是一个很大的问题。整个四六级有一个共性，就是项目金额比较小，对任何厂商来讲都是抓大放小，这里面就要解决响应速度、售后服务的问题，只有这些体系搭建好之后四六级增值的生意才有可能去拓展，所以，现在对我们来说最重要的就是如何去搭建一个适应四六级快速响应的服务体系。其实，这两年我们都是一直围绕这个能力在建设，原来做海量业务注重的是供应链的效率，而在增值业务过程中，很多问题都是随机的，它会根据客户的需求不断变化，你就要解决如何提供解决方案、售前支持、售后服务，这就和原来是完全不同的生意形态。所以，直到今天我们还在不断加大增值业务的相关人员配比。
另外，这里面还有一个问题需要解决，就是我们到底是卖增值类产品还是增值地卖产品，以前也有这方面的尝试，就是按照海量的模式做增值产品，最后却发现也就仅仅提供了一个交付，并没有满足渠道商和客户的需求，如果能把这个支持的体系搭建起来，我相信今后我们就能实现增值地卖产品，这和原来分销的意义是不一样的。
◆ 重梳流程
主持人：增值分销带来了业务模式和盈利模式的变化，对企业自身是一种挑战甚至遭遇种种不适应，要顺应这种业务的发展，企业内部需要做哪些调整？在这方面业务时都做了哪些努力？
樊建男：神州数码是从低端分销开始的，原来所有的业务流程都是按照海量业务流程去搭建，所以从去年开始我们已经开始梳理内部所有流程，包括销售人员的管理、激励流程，都是按照增值分销的体系去搭建。首先，是管理模式的改变，上层管理往往决定了销售人员的业务导向，所以，我们要求上层管理率先做出改变，这是我们管理变革的重点。
其次，增值业务要求我们必须了解用户需求，知道项目应用，因此，在我们的营销系统中有专门的模块来规范项目操作，从需求挖掘、项目报备到实施都有严格的管理规范。
第三，相应的是考核方式的改变，原有按照销售额的考核方式很显然已经不适于增值业务，不断提升利润率在KPI中的占比将更有利于我们的转变，同时，考核周期变为按季考核更符合增值业务项目制推进的模式。
另外，在商务流程和条款上也要发生变化，按照原来的模式，不管是商务条款、物流还是授信体系其实都是为了满足效率，现在我们是要满足集成商背后的客户，这个周期可能会很长，这时就要求我们对渠道商、方案商的支持以及交易的商务条件不断优化。一个很简单的例子，原来的物流是讲究快，现在是讲究精准，这背后的变化其实就是要求我们的能力不断提升。
◆ 携手伙伴共筑联盟
主持人：拓展增值业务离不开合作伙伴，我们了解其实有很多集成商、方案商在某些领域耕耘很深，是这个领域的专家甚至是该行业的隐性冠军，那么，神州数码是如何与这些合作伙伴合作的？
樊建男：不错，我们也发现很多区域的集成商、方案商其实是很有实力的，特别是他们在某些特定领域、行业里扎得非常深，这个时候其实双方是互补的。神州数码有很好的形象、品牌和产品资源，而对这些集成商而言，他们也需要扩展自己的领域，我们能够给他们很大的帮助，特别是他的客户对供应商要求资质比较高的时候，我们就能给他们提供支持，因为神州数码有这个资质。包括神州数码的技术力量都能帮助解决这些问题。
另一方面，对我们来说，代理商的一些资源非常值得我们去用，他在某些领域扎得非常深，甚至他的一些解决方案我们完全可以拿过来帮着他推广，去年我们发布了云动力的平台，这个平台就是希望我们和合作伙伴去共享这些技术的资源。现在四六级的生意真的是刚开发、刚起步，这个时候更多需要我们去与渠道商、集成商整合优势，为用户提供更好的解决方案。
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