三板斧处理好既有渠道与网销渠道的关系（五）

　　因此，在网销平台中购买的商品，其具体的服务必须由所在地的实体终端的经销商负责起来，以实现快速、流畅、及时的服务。否则，品牌形象将因为网销而大打折扣！

　　    5.彻底分离。最后，就是我们强调的原则，网销平台上的产品和现实终端中的产品最好完全分离，如果不能完全做到，要尽可能分离。否则价格必然混乱，价格混乱则得不偿失。（前文所述的统一产品同时存在于网销渠道和实体终端中的前提是：总部的确有现实的控制能力。）

　　    综合上述五个方面，我们可以看出，其实这套体系就是把现实世界中的渠道管控体系“虚拟”到虚拟空间中去，并且以全新的物流方式为控制节点来控制整个体系。但做到这些之后，还有一个问题：现实的实体终端凭什么为你这虚拟终端卖力气？！

　　    板斧三：做好网络补丁如何协调公司与渠道之间的关系

　　    在防火墙和杀毒工具都完备之后，总部还面临一个问题：总部既然垄断了大部分资源，如何协调网销成交带来的新的价值分配链条？这就需要给这个体系打几个补丁。原则很简单，如下几条贯彻好了就足够了：

　　    其一，货款。与所有订单由总部承担物流工作相对应，订单的款项周转要直接进入总部财务体系。

　　    其二，分成。所有订单带来的收入，以电子自动计算的方式，配合区域性划分，自动以一定分成方式转入对应地区经销商的账户中。这个转账周期可以是即时的，也可是月度、季度的，要看总部的号召力和控制力以及信誉水平。

　　    其三，服务。既然总部与各地经销商之间有了明确的利益划分，那么，实体店面就要承担起对应的服务工作。凡是在该经销商地区内由网销平台购买产品的消费者，其服务工作由该经销负责。

　　    在这三个原则下，总部与经销商之间的关系非常明晰，而且在有良好的产品防火墙体系的前提下，网销只会加强原有实体渠道的能力，而不会自相攻击、自相矛盾、自乱阵脚。

　　    这样，有了防火墙行至的产品线设计，有了协调与控制终端利益冲突的杀毒机制，辅以协调总部与经销商层面利益关系的补丁，一个完整的体系就初步建立起来了。下一步，就是操作细节了！细节看什么？看执行力！