英特尔网格管理强调“深化” 更加贴近渠道和前端市场
作者： 申耀
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2008-05-12 10:43
“中国市场太庞大，有很成熟的市场，也有正在发展中的市场，以及介乎二者的中间地带，这需要我们的渠道管理更为灵活。”今年2月份，英特尔中国大区的销售总监李翔接受本报记者采访时说。
实际上，为了应对中国市场的新变化，英特尔2007年1月成立了中国大区，直接向美国总部汇报，但更为重要的变化是渠道政策采取网格化管理模式。
现在，英特尔已有的44个网格已经可以覆盖全国，目前已经能够直接影响到200个城市，而2008年的首要任务则是将这些网格进一步深化，使其不仅仅覆盖一二级城市，而是要进一步延伸至三四级甚至六级城市。
对此，李翔表示：“几年前，英特尔的中国渠道是要向国外渠道学习的，现在，外国渠道要反过来借鉴中国市场的经验。”
网格管理扎根中国
业内人士对“本土化、区域化”这两个概念可能并不会陌生，很多外企在中国开展业务都会提出这样的口号和目标，但在实际业务发展时却很难走上这条轨道。
不过，当2007年年初李翔说出这一概念的时候，已经把“本土化、区域化”策略转变成了一套切实可行的操作方案--建立网格化营销体系。
按照英特尔的思路，当时把中国市场划分为44个网格，每个网格都由专门的渠道经理来“打理”，每个渠道经理职权分明，会根据当地的实际情况因地制宜的制定相应的市场策略，各个网格代表在OEM、渠道、IT卖场的政策和合作上都将有极大的差异性。
此前，英特尔的销售团队是按照OEM客户和DIY客户群进行分别覆盖的，这是PC起步阶段很专注的服务体系，但今天PC消费化、生活化日趋明显，所以英特尔改变了原有的覆盖方式。
从2007年开始，无论是在DIY渠道，还是OEM品牌渠道，以及相关的一些非常有针对性的市场，英特尔采取既与代理商配合又进行直接的客户沟通，从而“一推一拉”两方面共同形成市场的动力，不断推进与客户的合作。
李翔告诉本报记者，之前英特尔很多产品的供应时间跟国内的市场需求时间表并不完全吻合，比如春季的学生返校潮、“五一”、“十一”等黄金销售时段，这些在中国很常见的购物习惯，总部未必都能了解，毕竟英特尔是全球化的公司，它主要根据全球的市场进行产品的分配和发布。但是，中国区独立之后就可以和总部直接进行沟通，使总部更加了解中国的实际需求，从而在产品的供应上更加贴近国内的消费习惯。
其次，今后针对不同的区域，英特尔会制定符合当地渠道市场特色的促销活动。例如，南方市场对一些促销品的要求就跟北方市场有不一样的地方，西部的要求也不一样。在西部地区，促销的时候送消费者一袋洗衣粉是非常实惠的促销品，但在南方就行不通，南方会希望有其它不同的IT产品一起捆绑促销，如果对这些细节不了解，往往出台的促销政策就会流于形式。
“网格化的管理，使得英特尔可以深入到三四级市场中去，强化对区域市场的开拓和精细化管理。”李翔说。
推动渠道实现转型
李翔认为，渠道之所以对网格非常欢迎，是因为厂商与渠道间的信息渠道比以前更为通畅，渠道感到更容易找到组织了，尤其是以前厂商没有覆盖的区域。
他表示，例如英特尔在四川的泸州、宜宾等地有人驻在当地，渠道经常在店里就能见到英特尔人员，有问题在当地就能解决，厂商可以通过网格很好地提醒渠道市场商机，也就是把产品快速导入市场。
因此，让二三线渠道能够与更多OEM或ODM合作，得到更多市场机会，也是英特尔实施网格化管理模式的一个重要原因。毕竟营销学里有一句话，开发一个新渠道的成本，大约是保持一个老渠道成本的10倍。显然，对于任何厂商来说，保住老渠道是第一位的。
对此，李翔认为渠道成本主要由渠道人员成本和渠道活动成本组成，保住老渠道也可以通过在线等新的方法和新的手段降低成本，同时不断引入新的生意机会，例如DIY服务器、笔记本等生意机会，使渠道能够多元化，充分利用其原有资源，提升其投资回报率。
此外，英特尔在实施网格化之后，还对渠道类型进行了细分，分成零售、行业和分销三大类，推动渠道根据自身优势，朝着这三个方向转型。
据悉，零售渠道主要是指一二级城市中的零售商，他们直接面对最终用户，以零售店面的形式进行销售。行业渠道则是指那些能够对行业用户进行销售的渠道商，他们要有更好的技术能力和销售能力。分销渠道则主要面向三四级市场，通过当地渠道商来深入区域市场，甚至乡镇市场。
即使针对DIY渠道，李翔也认为：“即便在今天，DIY仍然有它的作用和意义，比如DIY渠道能以最快的速度把新技术带入市场，因为DIY的库存很小，灵活且成本低；在网吧等SMB市场，可以根据客户需求，提供定制化产品，并具备良好的当地服务的能力。而我们通过网格的管理，也可以帮助DIY渠道顺利实现转型。”
“网格化不仅对新兴城市的渠道有所帮助，还可以和渠道分享管理经验，以便于和渠道更长期地进行合作。”李翔强调。
网格管理强调“深化”
今年是英特尔实施网格管理的第二年，李翔表示：“从我们合作伙伴回馈来看，他们反映非常好，觉得能够得到更有效的支持，因此也希望网络化的模式能够在2008年继续加强和深化，在区域上可以更加贴近渠道和前端市场，能够把市场推向更好。”
据了解，英特尔2008年的渠道重点主要有两个方面：规范化和专业化。规范化体现在英特尔07年开始布局的网格化精细管理，以及CPU等英特尔DIY配件行货产品的“中国盒子”包装，08年将逐步规范DIY产品与OEM产品的渠道销售。
而专业化体现在2008年英特尔会将渠道专业细分，纵向划分为零售、区域分销和SI/VAR三大类型，在零售方面进一步加强覆盖，并通过包括在线等新手段告知到目标客户群体，SI/VAR是未来重点。此外，英特尔在价格策略上也会与中国市场的季节性差异更加匹配。
显然，“深化”已经成为了英特尔今年网格管理的主基调。在具体的操作策略上，针对中国特色的市场环境、业务模式，英特尔今年专门为中国渠道合作伙伴量身定做了一系列崭新的支持计划--英特尔渠道合作伙伴计划。这一整套的支持计划会助力合作伙伴在整个业务周期内实现从产品建立、市场推广、培训认证到销售和服务的全面业务拓展，切实有效地推动中国渠道合作伙伴的快速成长。此计划除了覆盖成熟市场，更兼顾新兴市场的需要。
同时，在产品支持层面，2008年英特尔在中国将陆续推出更多采用45纳米的产品，从笔记本、台式机到服务器，英特尔全线产品将向45纳米过渡。2008年4月起，英特尔将为在中国大陆地区销售的全线盒装台式机处理器更换全新简体中文包装。在李翔的带领下，年内将会进行一系列的市场预热活动。
李翔表示，网格化是一个大方向，包括人员本地化，这个思路大家是不谋而合的。但是，英特尔并不卖整机产品，因此营销方式上跟惠普和联想都不一样，他们可能面临着其它很多品牌的竞争，必须要放很多人力和物力在前端接触客户，但是对于英特尔来讲，投入的人力是没有那么大的。
不过，英特尔中国区今年也会尝试把一些后台工作人员更多放在前线，这样英特尔有更充分的人力资源能够去实现网格化部署；加上通过从区域局部试点的成功案例推广至全国性的策略，这对人力资源的需求是相对更加集中而不是更广泛。
在李翔看来，网格化销售只是英特尔本土化的第一个步骤，他希望透过网格化下移营销重心，真正贴近中国市场，贴近赖以生存的渠道。
实际上，为了应对中国市场的新变化，英特尔2007年1月成立了中国大区，直接向美国总部汇报，但更为重要的变化是渠道政策采取网格化管理模式。
现在，英特尔已有的44个网格已经可以覆盖全国，目前已经能够直接影响到200个城市，而2008年的首要任务则是将这些网格进一步深化，使其不仅仅覆盖一二级城市，而是要进一步延伸至三四级甚至六级城市。
对此，李翔表示：“几年前，英特尔的中国渠道是要向国外渠道学习的，现在，外国渠道要反过来借鉴中国市场的经验。”
网格管理扎根中国
业内人士对“本土化、区域化”这两个概念可能并不会陌生，很多外企在中国开展业务都会提出这样的口号和目标，但在实际业务发展时却很难走上这条轨道。
不过，当2007年年初李翔说出这一概念的时候，已经把“本土化、区域化”策略转变成了一套切实可行的操作方案--建立网格化营销体系。
按照英特尔的思路，当时把中国市场划分为44个网格，每个网格都由专门的渠道经理来“打理”，每个渠道经理职权分明，会根据当地的实际情况因地制宜的制定相应的市场策略，各个网格代表在OEM、渠道、IT卖场的政策和合作上都将有极大的差异性。
此前，英特尔的销售团队是按照OEM客户和DIY客户群进行分别覆盖的，这是PC起步阶段很专注的服务体系，但今天PC消费化、生活化日趋明显，所以英特尔改变了原有的覆盖方式。
从2007年开始，无论是在DIY渠道，还是OEM品牌渠道，以及相关的一些非常有针对性的市场，英特尔采取既与代理商配合又进行直接的客户沟通，从而“一推一拉”两方面共同形成市场的动力，不断推进与客户的合作。
李翔告诉本报记者，之前英特尔很多产品的供应时间跟国内的市场需求时间表并不完全吻合，比如春季的学生返校潮、“五一”、“十一”等黄金销售时段，这些在中国很常见的购物习惯，总部未必都能了解，毕竟英特尔是全球化的公司，它主要根据全球的市场进行产品的分配和发布。但是，中国区独立之后就可以和总部直接进行沟通，使总部更加了解中国的实际需求，从而在产品的供应上更加贴近国内的消费习惯。
其次，今后针对不同的区域，英特尔会制定符合当地渠道市场特色的促销活动。例如，南方市场对一些促销品的要求就跟北方市场有不一样的地方，西部的要求也不一样。在西部地区，促销的时候送消费者一袋洗衣粉是非常实惠的促销品，但在南方就行不通，南方会希望有其它不同的IT产品一起捆绑促销，如果对这些细节不了解，往往出台的促销政策就会流于形式。
“网格化的管理，使得英特尔可以深入到三四级市场中去，强化对区域市场的开拓和精细化管理。”李翔说。
推动渠道实现转型
李翔认为，渠道之所以对网格非常欢迎，是因为厂商与渠道间的信息渠道比以前更为通畅，渠道感到更容易找到组织了，尤其是以前厂商没有覆盖的区域。
他表示，例如英特尔在四川的泸州、宜宾等地有人驻在当地，渠道经常在店里就能见到英特尔人员，有问题在当地就能解决，厂商可以通过网格很好地提醒渠道市场商机，也就是把产品快速导入市场。
因此，让二三线渠道能够与更多OEM或ODM合作，得到更多市场机会，也是英特尔实施网格化管理模式的一个重要原因。毕竟营销学里有一句话，开发一个新渠道的成本，大约是保持一个老渠道成本的10倍。显然，对于任何厂商来说，保住老渠道是第一位的。
对此，李翔认为渠道成本主要由渠道人员成本和渠道活动成本组成，保住老渠道也可以通过在线等新的方法和新的手段降低成本，同时不断引入新的生意机会，例如DIY服务器、笔记本等生意机会，使渠道能够多元化，充分利用其原有资源，提升其投资回报率。
此外，英特尔在实施网格化之后，还对渠道类型进行了细分，分成零售、行业和分销三大类，推动渠道根据自身优势，朝着这三个方向转型。
据悉，零售渠道主要是指一二级城市中的零售商，他们直接面对最终用户，以零售店面的形式进行销售。行业渠道则是指那些能够对行业用户进行销售的渠道商，他们要有更好的技术能力和销售能力。分销渠道则主要面向三四级市场，通过当地渠道商来深入区域市场，甚至乡镇市场。
即使针对DIY渠道，李翔也认为：“即便在今天，DIY仍然有它的作用和意义，比如DIY渠道能以最快的速度把新技术带入市场，因为DIY的库存很小，灵活且成本低；在网吧等SMB市场，可以根据客户需求，提供定制化产品，并具备良好的当地服务的能力。而我们通过网格的管理，也可以帮助DIY渠道顺利实现转型。”
“网格化不仅对新兴城市的渠道有所帮助，还可以和渠道分享管理经验，以便于和渠道更长期地进行合作。”李翔强调。
网格管理强调“深化”
今年是英特尔实施网格管理的第二年，李翔表示：“从我们合作伙伴回馈来看，他们反映非常好，觉得能够得到更有效的支持，因此也希望网络化的模式能够在2008年继续加强和深化，在区域上可以更加贴近渠道和前端市场，能够把市场推向更好。”
据了解，英特尔2008年的渠道重点主要有两个方面：规范化和专业化。规范化体现在英特尔07年开始布局的网格化精细管理，以及CPU等英特尔DIY配件行货产品的“中国盒子”包装，08年将逐步规范DIY产品与OEM产品的渠道销售。
而专业化体现在2008年英特尔会将渠道专业细分，纵向划分为零售、区域分销和SI/VAR三大类型，在零售方面进一步加强覆盖，并通过包括在线等新手段告知到目标客户群体，SI/VAR是未来重点。此外，英特尔在价格策略上也会与中国市场的季节性差异更加匹配。
显然，“深化”已经成为了英特尔今年网格管理的主基调。在具体的操作策略上，针对中国特色的市场环境、业务模式，英特尔今年专门为中国渠道合作伙伴量身定做了一系列崭新的支持计划--英特尔渠道合作伙伴计划。这一整套的支持计划会助力合作伙伴在整个业务周期内实现从产品建立、市场推广、培训认证到销售和服务的全面业务拓展，切实有效地推动中国渠道合作伙伴的快速成长。此计划除了覆盖成熟市场，更兼顾新兴市场的需要。
同时，在产品支持层面，2008年英特尔在中国将陆续推出更多采用45纳米的产品，从笔记本、台式机到服务器，英特尔全线产品将向45纳米过渡。2008年4月起，英特尔将为在中国大陆地区销售的全线盒装台式机处理器更换全新简体中文包装。在李翔的带领下，年内将会进行一系列的市场预热活动。
李翔表示，网格化是一个大方向，包括人员本地化，这个思路大家是不谋而合的。但是，英特尔并不卖整机产品，因此营销方式上跟惠普和联想都不一样，他们可能面临着其它很多品牌的竞争，必须要放很多人力和物力在前端接触客户，但是对于英特尔来讲，投入的人力是没有那么大的。
不过，英特尔中国区今年也会尝试把一些后台工作人员更多放在前线，这样英特尔有更充分的人力资源能够去实现网格化部署；加上通过从区域局部试点的成功案例推广至全国性的策略，这对人力资源的需求是相对更加集中而不是更广泛。
在李翔看来，网格化销售只是英特尔本土化的第一个步骤，他希望透过网格化下移营销重心，真正贴近中国市场，贴近赖以生存的渠道。
