辽阳金穗：联想网格化实现了纵深和突破

　　2005年，联想面对戴尔的强大冲击，开始提出三年激情变革的口号，随后“青城山会议”联想在渠道模式上推出网格化管理。在东北地区，辽宁、吉林、黑龙江三个省被分成了辽宁分区和黑吉分区。而辽宁分区又以地理位置为标准把整个分区划分成了三个网格，联想从此开始网格化。

　　作为辽北、辽南两个网格的分销，辽阳金穗网络科技开发有限公司董事长曹玉学表示，网格化是最近三年联想在集成分销业务下打造的成功渠道模式，无论是分销商还是经销商，都经历了一个适应过程，都经历了一个从不理解网格化到离不开网格化的过程。

网格化实现了纵深

　　从三年激情变革的实际情况来看，经过三年的网格化，联想实现了预期的市场突破，在四六级渠道成功实现纵深。如今，在整个联想渠道体系中，四六级渠道已经成为最重要的增量贡献者，他们完全起到了夯实联想渠道的作用。

　　据曹玉学介绍，回想2005年，联想刚刚经历网格化变革的时候，事情并不那么顺利。一方面刚开始，经销商根本不理解网格化是什么，而且联想的业务代表和督导直接下到各个区域，让代理心生恐惧。联想是不是要转向直销？联想的“网格”是不是要抢渠道的客户？联渠道心生恐惧。但经过一段时间的梳理，渠道才认可了网格化。

　　曹玉学认为，网格化对于联想渠道内部来说有两个作用。首先，它大大调动了分销商的积极性。因为以前只在沈阳有两个分销，大家只看价格，随便提货，导致市场混乱，经销商恶意杀价，分销商积极性也不高。但网格化以后，经销商都化区而治，厂商的保护功能骤然加强，价格得到统一，所以分销商无论是在产品出货还是市场推广上，都前所未有的加大了力度，分销的出货量大了，自然品牌的整体销量也就提升了。

　　其次，网格化保护了经销商的利润，维持了渠道秩序。网格化以前，渠道间的杀价非常显著，分销之间有时候也是完全价格战，但网格化以后，大家都在各自固定网格内统一零售，秩序好了很多。

　　那一年，联想通过业务流程的再造，保持住了国内的领先优势。

网格化的关键是什么?

　　网格化管理是实现对经销商的“一体化管理”，这点很是符合联想“集成”分销的思想。由于在每个网格都有业代，经销商与联想的沟通达到了空间的顺畅，最简单的例子就是最近两年连续举行的“大篷车”市场推广活动。网格化前资源只能投放到一二级城市，三四级城市无论是广告支持还是渠道拓展，都无法实现精准化的定位。

　　但网格化营销战略的优势，真是将传统营销理论中的广告、渠道、促销、产品等元素通过与渠道嫁接营销的模式形成面向消费群体的网络，将不同的细分消费群体成为企业营销中的网格，实现低成本、高效率、好效果的营销模式。

　　现在，四到六级渠道的大篷车活动做得有声有色，很多渠道都学会了市场推广，重视市场推广。

　　另一方面，目前也并不是只有联想一个品牌在进行网格化管理。那么网格化的关键是什么呢？曹玉学认为，网格化营销战略的力度体现在网格数量和密度，不同行业的网格数量和密度有着不同的极限，理论上来说任何一个行业的网格数量和密度都是有限的。而网格化营销战略的成功与否，或者说不同企业网格化营销战略力度的比较，在于网格的发现和拓展数量不同的对比。网格密度是消费群体细分决定的，细分的消费群体越多，密度也越大，网格数量也越多。