长虹佳华：做大规模 稳步成长 开辟新领域 寻找新机会
作者： 曾建
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2009-12-07 13:19
自金融危机以来，尽管外部环境还未恢复到最佳水平，但长虹佳华仍保持着较为可观的增速，“我们希望用3-5年时间达到100亿元的规模。”
长虹佳华信息产品有限责任公司副总裁董强对记者如是说，这意味着长虹佳华要保持20-30%年复合增长率，在董看来这并不是难事，关键是长虹佳华要实现有质量的增长。
分销企业的价值
很长一段时间，业界关于分销的讨论都认为分销商的价值随着行业发展在逐渐衰减。经济危机之下，上游厂商在营销及渠道策略上进一步推进与下游终端及最终用户的关系，以及部分厂商绕过总代与3C卖场实现直供的扁平化做法都在验证这种说法，从而放大分销商的焦虑。
对此，董强并不认为这些举动会对分销行业的发展产生实质的触动，他甚至反对外界把分销商简单理解为资金、物流平台的概念化看法，“其实我们能做的有很多，技术支持、售前、售后服务等支持，为上游和下游提供更多增值能力。”董强如是说。
除此之外，更让其对分销商的传统分销职能定位深信不疑的理由还在于，一方面以戴尔为代表的直销模式的重大变革，向分销靠拢成为大势所趋；其次是长虹佳华从分销中尝到了甜头。
就目前的情况来看，上游厂商推动渠道扁平化的步伐都在加快，对扁平化的选择也形式多样，市场的充分竞争导致产品利润下滑，厂商势必通过压缩渠道层级来降低成本，“这很正常，也无可厚非，但选择直供的厂商毕竟是少数。”在董强看来，直供模式只能在小范围内进行，而不可能全方位铺开，“因为这面临覆盖面和可管理性的问题。”从这个意义来说，其对分销商的影响就微乎其微，反而，戴尔这类厂商增加分销模型是从另一个角度说明分销的价值和意义。
“大分销在产业中的作用仍不可或缺。”董强对记者如是说，诚然，一些厂商已经经历了“摸着石头过河”的探索阶段，对国内市场的熟悉程度也日渐加深，但在产业链各环节逐渐趋向于专业化分工时，厂商仍无法做到面面俱到，更为重要的是中国区域市场的复杂程度和多样性仍是许多深耕中国多年的外资企业无法想象的，那么，本土分销企业的存在就有其价值。
在长虹佳华的定位中，分销商就是要在市场营销中扮演沟通大厂商与中小企业用户的桥梁的角色。这种沟通包括商务、市场开拓及法律等问题，完成这样一个管理过程正是分销的核心价值。
“质”与“量”有机增长
IT市场的竞争态势传导于IT分销领域同样表现为白热化，用董强的话说，分销商坐等下面代理商上门提货的日子已经不会再重现，要想获得更多的机会和生意，就要把服务做得更出色，扎实基础工作，同时对上下游两端的需求都要有深刻洞悉。
以当前渠道扁平化趋势为例，在厂商主导的新一轮渠道下沉中，部分厂商有意识地推动全国性分销商深入区域市场进行精细化操作，强调纵深度的挖掘。董强认为以长虹佳华现有的格局完全可以胜任。“我们在全国有18个分支机构，20个库房，完全具备实现当地化销售的能力，所以我们可以积极配合厂商。”当前，长虹佳华在三四级城市一般都设有销售人员，其操盘的ThinkPad品牌的六个大区中，也很好配合了厂商精耕细作的要求，在渠道深广度方面都有所提升。
不过，全国性分销下探区域势必造成与当地代理商的冲突，那是否能规避这种竞争？在董强看来，这是发展的必然结果。由于全国大分销和区域代理商在资金规模、库房承载能力和产品运作等方面都存在差距，这时就要求整个IT供应链的各环节都要找到自己的方向。
“其实，这个过程有时是厂商有意识促成这种竞争，结果就是谁强谁留下来，这就是一个优胜劣汰的过程，如果全国性总代下到区域做得不如区域分销，那自然也就没有这个生意机会；但能做得比他们出色，当地分销商可能就会下得更深，到五六级市场寻找机会，这样大家的分工更细。”董强认为，每个层级都要找到适合自己的位置，现在大家都往下看，选择用什么方式最合理、用什么代理模型最有效，这需要跟随厂商策略和市场变化来做出判断，而对区域代理而言，机会同样在于全国性分销无法触及的地方，他们需要在这些地方深耕细作。
当然，除了规模的追求，对长虹佳华而言，他们还希望这种增长方式是“有质量”的增长。这从长虹佳华选择合作伙伴的标准就可见一斑，董强直言长虹佳华选择的合作伙伴都是行业内最优秀的厂商，并将“做所代理产品线的厂家中最优秀分销商之一”作为其衡量其“质量”与“规模”实力的重要指标。目前，从长虹佳华现有产品线来看，除了笔记本业务、苹果播放器业务，D-Link网卡，中兴交换机等，还有AVAYA等通信业务及互联网终端产品等。长虹佳华新近签约了多家知名企业，产品涉及到多个领域，包括一些极为冷僻的领域。
开辟新领域 寻找新机会
能够顺应市场变化固然是好，但作为行业后进者，长虹佳华欲在劲敌环伺的分销行业有所作为，必然需要打破禁锢和原有发展模式。为此，长虹佳华在分析行业发展趋势的基础上新近提出“创新营销”的理念。
“如果用老的思路永远不可能超过这些对手，必须要创新，去改变一些东西。”董强对记者表示。而基于“创新营销”理念，长虹佳华主要从三个方面着手：一是产品组合。通过对产品分门别类，长虹佳华能有针对性地为某类集成商或代理商提供多种产品的组合，进而提升这些合作伙伴的盈利空间。
“现在，市场上单品的毛利率都比较低，如果仅只是提供某一种产品他们生存都会很困难，那我们希望提供更多的产品组合，让他们把握住生意机会，也帮助他们实现自身的成长。”董强对记者如是说。
其次，优势资源整合。例如此前做的CDSclub，长虹佳华集合各方资源，把存储类的产品整合打包，从而提供一整套基于数据方案的整体解决方案。新近，长虹佳华涉足弱电领域，所做的建筑智能化一站式解决方案同样遵循此思路。借助其拥有的产品和厂商资源，长虹佳华将机房设备、安防、监控、语音等方面的产品整合打包，形成一个个独立的子系统，这些子系统又可结合成为建筑智能化整体解决方案，大大节省了下游合作伙伴的精力与时间，提供包括市场咨询、解决方案、技术支持等在内的一整套完整产品。
第三，增值服务。董强认为增值服务的内涵很丰富，不仅对代理商能提供很多增值能力，亦同样适用于厂商。“我们有覆盖全国的技术队伍，可以从项目初期涉入，提供包括售前支持、投标、售后服务、技术方案的落实、和客户的交流等全套服务。我想这是我们所特有的。”
创新营销理念关键：
◆ 通过对产品分门别类，有针对性地为某类集成商或代理商提供多种产品的组合，进而提升这些合作伙伴的盈利空间；
◆ 优势资源整合。例如把产品整合打包，从而提供一整套基于某行业的整体解决方案；
◆ 为下游渠道和上游厂商提供增值服务。
作为全国性分销商长虹佳华更愿意将自己定位为服务型企业--衔接上游厂商和下游代理商，做厂商想做但力所不能及，渠道和最终用户迫切希望去做的事，这就是长虹佳华的价值所在。
长虹佳华信息产品有限责任公司副总裁董强对记者如是说，这意味着长虹佳华要保持20-30%年复合增长率，在董看来这并不是难事，关键是长虹佳华要实现有质量的增长。
分销企业的价值
很长一段时间，业界关于分销的讨论都认为分销商的价值随着行业发展在逐渐衰减。经济危机之下，上游厂商在营销及渠道策略上进一步推进与下游终端及最终用户的关系，以及部分厂商绕过总代与3C卖场实现直供的扁平化做法都在验证这种说法，从而放大分销商的焦虑。
对此，董强并不认为这些举动会对分销行业的发展产生实质的触动，他甚至反对外界把分销商简单理解为资金、物流平台的概念化看法，“其实我们能做的有很多，技术支持、售前、售后服务等支持，为上游和下游提供更多增值能力。”董强如是说。
除此之外，更让其对分销商的传统分销职能定位深信不疑的理由还在于，一方面以戴尔为代表的直销模式的重大变革，向分销靠拢成为大势所趋；其次是长虹佳华从分销中尝到了甜头。
就目前的情况来看，上游厂商推动渠道扁平化的步伐都在加快，对扁平化的选择也形式多样，市场的充分竞争导致产品利润下滑，厂商势必通过压缩渠道层级来降低成本，“这很正常，也无可厚非，但选择直供的厂商毕竟是少数。”在董强看来，直供模式只能在小范围内进行，而不可能全方位铺开，“因为这面临覆盖面和可管理性的问题。”从这个意义来说，其对分销商的影响就微乎其微，反而，戴尔这类厂商增加分销模型是从另一个角度说明分销的价值和意义。
“大分销在产业中的作用仍不可或缺。”董强对记者如是说，诚然，一些厂商已经经历了“摸着石头过河”的探索阶段，对国内市场的熟悉程度也日渐加深，但在产业链各环节逐渐趋向于专业化分工时，厂商仍无法做到面面俱到，更为重要的是中国区域市场的复杂程度和多样性仍是许多深耕中国多年的外资企业无法想象的，那么，本土分销企业的存在就有其价值。
在长虹佳华的定位中，分销商就是要在市场营销中扮演沟通大厂商与中小企业用户的桥梁的角色。这种沟通包括商务、市场开拓及法律等问题，完成这样一个管理过程正是分销的核心价值。
“质”与“量”有机增长
IT市场的竞争态势传导于IT分销领域同样表现为白热化，用董强的话说，分销商坐等下面代理商上门提货的日子已经不会再重现，要想获得更多的机会和生意，就要把服务做得更出色，扎实基础工作，同时对上下游两端的需求都要有深刻洞悉。
以当前渠道扁平化趋势为例，在厂商主导的新一轮渠道下沉中，部分厂商有意识地推动全国性分销商深入区域市场进行精细化操作，强调纵深度的挖掘。董强认为以长虹佳华现有的格局完全可以胜任。“我们在全国有18个分支机构，20个库房，完全具备实现当地化销售的能力，所以我们可以积极配合厂商。”当前，长虹佳华在三四级城市一般都设有销售人员，其操盘的ThinkPad品牌的六个大区中，也很好配合了厂商精耕细作的要求，在渠道深广度方面都有所提升。
不过，全国性分销下探区域势必造成与当地代理商的冲突，那是否能规避这种竞争？在董强看来，这是发展的必然结果。由于全国大分销和区域代理商在资金规模、库房承载能力和产品运作等方面都存在差距，这时就要求整个IT供应链的各环节都要找到自己的方向。
“其实，这个过程有时是厂商有意识促成这种竞争，结果就是谁强谁留下来，这就是一个优胜劣汰的过程，如果全国性总代下到区域做得不如区域分销，那自然也就没有这个生意机会；但能做得比他们出色，当地分销商可能就会下得更深，到五六级市场寻找机会，这样大家的分工更细。”董强认为，每个层级都要找到适合自己的位置，现在大家都往下看，选择用什么方式最合理、用什么代理模型最有效，这需要跟随厂商策略和市场变化来做出判断，而对区域代理而言，机会同样在于全国性分销无法触及的地方，他们需要在这些地方深耕细作。
当然，除了规模的追求，对长虹佳华而言，他们还希望这种增长方式是“有质量”的增长。这从长虹佳华选择合作伙伴的标准就可见一斑，董强直言长虹佳华选择的合作伙伴都是行业内最优秀的厂商，并将“做所代理产品线的厂家中最优秀分销商之一”作为其衡量其“质量”与“规模”实力的重要指标。目前，从长虹佳华现有产品线来看，除了笔记本业务、苹果播放器业务，D-Link网卡，中兴交换机等，还有AVAYA等通信业务及互联网终端产品等。长虹佳华新近签约了多家知名企业，产品涉及到多个领域，包括一些极为冷僻的领域。
开辟新领域 寻找新机会
能够顺应市场变化固然是好，但作为行业后进者，长虹佳华欲在劲敌环伺的分销行业有所作为，必然需要打破禁锢和原有发展模式。为此，长虹佳华在分析行业发展趋势的基础上新近提出“创新营销”的理念。
“如果用老的思路永远不可能超过这些对手，必须要创新，去改变一些东西。”董强对记者表示。而基于“创新营销”理念，长虹佳华主要从三个方面着手：一是产品组合。通过对产品分门别类，长虹佳华能有针对性地为某类集成商或代理商提供多种产品的组合，进而提升这些合作伙伴的盈利空间。
“现在，市场上单品的毛利率都比较低，如果仅只是提供某一种产品他们生存都会很困难，那我们希望提供更多的产品组合，让他们把握住生意机会，也帮助他们实现自身的成长。”董强对记者如是说。
其次，优势资源整合。例如此前做的CDSclub，长虹佳华集合各方资源，把存储类的产品整合打包，从而提供一整套基于数据方案的整体解决方案。新近，长虹佳华涉足弱电领域，所做的建筑智能化一站式解决方案同样遵循此思路。借助其拥有的产品和厂商资源，长虹佳华将机房设备、安防、监控、语音等方面的产品整合打包，形成一个个独立的子系统，这些子系统又可结合成为建筑智能化整体解决方案，大大节省了下游合作伙伴的精力与时间，提供包括市场咨询、解决方案、技术支持等在内的一整套完整产品。
第三，增值服务。董强认为增值服务的内涵很丰富，不仅对代理商能提供很多增值能力，亦同样适用于厂商。“我们有覆盖全国的技术队伍，可以从项目初期涉入，提供包括售前支持、投标、售后服务、技术方案的落实、和客户的交流等全套服务。我想这是我们所特有的。”
创新营销理念关键：
◆ 通过对产品分门别类，有针对性地为某类集成商或代理商提供多种产品的组合，进而提升这些合作伙伴的盈利空间；
◆ 优势资源整合。例如把产品整合打包，从而提供一整套基于某行业的整体解决方案；
◆ 为下游渠道和上游厂商提供增值服务。
作为全国性分销商长虹佳华更愿意将自己定位为服务型企业--衔接上游厂商和下游代理商，做厂商想做但力所不能及，渠道和最终用户迫切希望去做的事，这就是长虹佳华的价值所在。
