2008 CBI中国IT第九届渠道论坛高峰对话：大零售时代来临？
作者： 曾建
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2008-10-27 14:49
主持人：曾建
对话嘉宾
宏图三胞副总裁：花贵侃
中关村e世界数码广场物业中心总监：杨世新
百脑汇北京旗舰店总经理：吴文泉
北京仲达科技有限公司总经理：黎明
大零售渐成趋势
主持人：当前，IT 渠道正在从“渠道为王”转向“店面为王”，渠道格局正在从大分销向大零售转变。那么，在这种大变局当中，我们应该如何看待当前IT零售业的发展态势？
花贵侃：这个行业呈现出的发展趋势，我个人认为有以下几点：
第一，从现实情况来讲，终端越来越受到重视。现在大家比较关心新兴渠道和传统渠道的竞争，过去传统渠道的日子比较好过，新兴渠道介入后，在这个市场分了一杯羹，去年占5%，今年应该是8%到10%，这是一个大的变化。
第二，在当今的经济环境下，至少有几点变化可以看到。首先，厂商的格局可能会有一些变化。因为我们从终端看到，笔记本在3999 元到6000 元左右基本已经站稳，国产品牌在这个空间的优势在逐渐减弱，未来这个市场的竞争格局还将会有很大变化。其次，某些品牌在一二级市场处于下滑状态，像台式机，包括笔记本的增长也有放缓的态势，但三到五级市场的刚性需求仍然强劲，这个市场就保持了较好的增长态势。那么，这实际上就使得我们更多的厂商或者零售商、渠道商去思考如何应对。
第三，现在厂家或者渠道，与终端的关系，从过去简单的买卖关系，或者说简单的协同关系，逐步向更加深层次和复杂的协同关系转变，大家的合作更紧密、更细致。无论渠道、终端，还是厂家，如何在供应链中让各个合作伙伴能够与你更深层次地协同，这对大家都是一个挑战。
吴文泉：今年的经济情况跟往年不太一样，IT 进入了一个循环的周期。说到整个经济的影响，我觉得这会让经营体制比较好的经营商，能够在这种环境里做出更好的成绩。也就是说，在整个大环境中，我们能做的事情，就是不断提升自己的经营品质。做得越好就越会变成良性循环，得到更多客户的肯定，得到更多商机。
杨世新：刚才花总和吴总做了这方面的探讨，我非常认同。我这边是做卖场的，简单地说，我们的经营模式，主要是以场地的租赁形式来进行的，对厂商，我们给他们提供一个推广的平台，对经销商，我们给他们提供一个非常有效的销售平台。
从卖场的角度来讲，我们更多是提供一个舒适的环境，体验式的消费。因此，这就要求我们的产品线要齐全、价格要好，我们的各种关系要融洽。比如商户，我们经常提的观念是，商户和卖场之间是鱼和水的关系，只有保持这种关系，大家才能够赢得更多的消费群体。作为最终终端消费者，主要是硬件提升，包括售后服务保障，然后再就是软环境，包括在卖场做一些厂商或者品牌的推广，我们会大力帮助商户做这方面的工作，也算是对公共资源的支持。
黎明：目前的零售发展，我觉得是一个从不规范到规范的过程。从单元化到多元化，包括目前的很多种运作模式，我觉得有竞争才会有发展，才会有创新。这是每个行业必经之路。从我们零售这块来讲，其实有三方面：
第一，人才的培训体系和储备。我们跟商场还不太一样，终端人员需要懂一些专业知识，人才储备我觉得是第一的。第二，和客户之间的关系。如何能为客户服务得更加完善一些，这是每个企业都要努力做好的。第三，作为经销商来说，一只手拉着厂商，一只手拉着客户，我们挣的是很微薄的一点差价。我觉得如何融洽各方面的关系，是商家必须要去修炼的课程。
^^
多业态并存同创共赢局面[、B]
主持人：其实，IT 零售商内部也呈现出多业态并存的局面，比如这里面有电子卖场的商户，也有颇具规模的IT连锁企业，还有笔记本、投影仪等专业性的卖场，以及类似IT 仓储自选超市等业态。同时，外部可能还面对着3C 卖场、电子商务、电视直销等模式的竞争，这些业态的出现和存在，一方面大大丰富了市场，同时也加剧了竞争。我想先问一下花总，宏三作为众多业态当中的一部分，您是怎么看待当前纷繁复杂的局面的？
花贵侃：大家在这个行业用各种方式去销售，其实就是建立自己的价值。从我们来看，这个行业就有两个方面的价值，一是我们能给客户创造什么价值，比如你的营销、人员、服务等。另外，就是你在这个渠道中有什么样的价值。
目前在新兴渠道与传统渠道并存的情况下，如何体现出你的价值，我觉得应该是三句话：第一，听懂渠道的话；第二，理解渠道的心；第三，适应渠道的行为。
目前，作为一个个体企业面临这么复杂的竞争，如何去存活？我想作为宏图三胞来说，核心的东西应该叫做专业---规模化连锁，专业化经营，这是我们的一个核心要素。宏图三胞从构建这个平台开始，我们骨子里是契合这个行业的。第一，整个布局从一级市场到五、六级市场，我们是每个区域逐步发展。因为中国区域经济不均衡，造成发展的时空错位，现在，三到五级市场在增长，一到二级市场可能有所下滑，但是，从整个布局来看，在这些地方都能找到我的平台，因为我们的店比较多，在新增的市场能找到需要的东西。现在，只要解决在一二级市场经营什么品类，和谁合作，在三到五级市场抓住机会，让宏三平衡持续增长，我觉得这个需要有专业化的方法。
主持人：我们还看到，现在很多业态仍然依附于电子卖场生存。在这样一个多业态并存的局面中，请问一下电子卖场的两位老总，电子卖场应该扮演什么样的角色？应该怎样去扮演？
杨世新：现在零售业态呈现多元化。这个经营模式就意味着竞争的激烈、生存的机会，同时更多还有消费者的细化。虽然出现了众多不同的业态，但我们最终都有一个终端，这就是消费者。这个群体会去根据自身情况，去找那个适合他采购的一个平台或者地方。
如果说对IT 产品了解比较少，或者主要看重的是售后服务、考虑交通成本等，可能这种消费者会就近去一些比较便捷的卖场或者电子商务网站；如果考虑消费过程、产品品牌，品类的齐全性，希望通过比较购买，我估计就会考虑大的卖场。
作为大卖场，我们和其他业态经营模式也是相依相存的。现在e 世界，内部不单纯是大家众所周知的数码，还包括其他的业态如手机、游戏、动脉、网吧、餐饮等，这些都是我们竞争力的一个主要方面。回过头来说，我们还是希望多元化，所有的业态共存是最好的。
吴文泉：我想最后的决定者是消费者。消费者有不同的形态，有人在乎服务、品质，有人在乎价格，也有人在乎售后服务，也有人在乎方便性，消费者有不同的选择，这牵扯到每个通路，不管是电子卖场，还是宏图三胞这样专业的卖场，都有自己的定位。定位清楚后，还要知道你的客户是谁，找出它的需求、它的想法，甚至还要考虑客户的需求变化，因此就必须不断创新。
百脑汇在去年得到了国内一个知名商标，我们为什么定位自己的品牌，因为我们认为品牌就是承诺，我们给客户承诺一些事情，比如我们要做到一站购足，要把所有业态产品准备很齐全，让消费者不需要跑别的地方，这是电脑卖场很大的特色和优势。我可以准备所有产品，你想得到、想不到的都准备好。
我们规划卖场时，是从消费角度来规划，而不是从我们自己的角度，这是和其他卖场最大的差别。
我们本身很注重服务。我们虽然在IT 行业，但实际上我们做的是服务行业。服务这个事情，从多年的经验来看，我们通过自立自建，为我们的代理商、消费者不管从硬件规划还是软体规划都有周详考虑。
^^
苦练内功把握机遇[、B]
主持人：刚才几位老总也谈到今年可能受大环境的影响，国内的IT 消费和需求受到一定抑制。其实我们也听到甚至有人用进入“寒冬”来形容整个行业，我相信现在大家最关心的问题就是我们如何走出这个寒冬？首先想请问一下黎总，您在中关村有很多店面，对今年的这些现象应该说印象是最直接和最深刻的。所以，您能不能从贵公司的情况来聊一下如何“过冬”？
黎明：我觉得用“寒冬”来比喻目前的环境，有一点重。其实这时对一个商人来讲，应该是一种机会。在这种大环境里，我觉得首先应当加强体制的管理，这个很重要。第二，削减成本，增强抗风险的能力，将一些不挣钱的店面甚至亏损的店面关闭或者重组，把这部分资金投入到更有优势的业务中去。现在有一些公司亏损不做了，离开卖场以后，一些好的位置，我们可以跟商场协调，把不好的店面挪到好的店面去，这也是一种解决办法。还有就是，根据企业的组织架构和规模，做一个架构的盘整，这也可以节约一些成本。
企业要正常良性发展，我觉得首先需要跟厂商、物业建立非常好的合作关系；其次，能够把我们自身的客户服务做好，不管是哪个行业或哪个模式的经营者，你的生和死都是客户在做选择。所以做得好与不好，其实都是客户在决定。
主持人：从我们的调查观察来看，今年电子卖场的客流量相比较去年有所下降，我想请问一下杨总，您是如何看待这个问题的？面临这种局面，e 世界会有什么样的解决方案？
杨世新：从IT 卖场管理的角度来讲，一般常规的客流量，我们有两个数据，一个人流量，一个叫提单量，就是交易量，这是一个参数，不同的职能分工，大的电子卖场都有这样的职能管理。
从客流来讲，总体上今年比去年明显下降，这个下降也反应到成交量，就是提单量也有所下降。从经营的角度来讲，我们服务的对象，主要面对三类群体：一是厂商、二是经销商、三是消费者。面对这三个群体，我们更多的是要针对每个群体考虑不同的方针或策略。
首先谈一下外部环境，因为我们卖场更多的是提供交易的第三方平台，就是消费者和商铺、经销商在这个平台交易，这个环境非常重要。如果人流上不去，生意好不起来，提单量就上不去。前期受到奥运影响，相对来讲，我们所有都受限制，包括我们的户内户外的资源，广告位、促销、策划、推广，再一个只要是奥运所有的工作带来不利或者有影响的通通停下。这种情况下，我们只有在内部进行重组调整，包括业态的调整，打一些所谓的擦边球，就是做相应的或者不触犯规定的活动或者促销等，用这些方式增加客流量，从外部来讲，这个不管是我们还是我们的其他同行，都是非常深有体会。
主持人：就我们了解，今年南方一些电脑城出现了商户退租、跑路的情况，针对这个问题，我想请教下百脑汇的吴总，您对同行的忠告或者建议是什么？
吴文泉：我觉得一开始寻找好的合作伙伴非常重要。这方面我们有一些做法可能跟别人不一样。其中最大的不同点，就是要进我们卖场，必须要经过厂家的推荐，比如厂商会先跟我们谈进驻的方式，需要多少席位，我们都会事先谈好。我们是连锁，谈的时候，会跟厂商总部直接谈全国的协议。不管我的店开到哪里，这些厂家一定会进驻进来，跟我们签了协议，会推荐当地的代理商来做，这些代理商都是经过多年合作选择，已经很有实力，有相当的口碑。再有从厂家推荐，到商家选择，我们跟他签约的时候，都有一个质保金，就是怕万一有所疏忽，还是可以对消费者做最大保障，这样我们就能得到一个双重保证。
主持人：最后想问一下花总，刚才您谈到对企业来说，大有大的活法，小有小的活法，那么，对于今年这种局面，您个人有什么感受？
花贵侃：我觉得可以从外延和内部方面来谈。
第一，从宏观经济情况来看，国家肯定是要保持GDP 的增长，实际上宏观经济调整有很多政策，我相信最终会取得一个比较好的成果，所以大家不要太担心“寒冬”，对宏观经济还是要看好的。
第二，从企业内部来说，无外乎几块，就是保持一个稳定的团队，关注核心业务，审慎地投资和发展，我觉得是这个行业需要做的事情。另外，就是加强供应链环节中合作伙伴的更深入协同，能够得到更深入的合作，我觉得可能是我们解决目前内在问题的一个关键要素。
对话嘉宾
宏图三胞副总裁：花贵侃
中关村e世界数码广场物业中心总监：杨世新
百脑汇北京旗舰店总经理：吴文泉
北京仲达科技有限公司总经理：黎明
大零售渐成趋势
主持人：当前，IT 渠道正在从“渠道为王”转向“店面为王”，渠道格局正在从大分销向大零售转变。那么，在这种大变局当中，我们应该如何看待当前IT零售业的发展态势？
花贵侃：这个行业呈现出的发展趋势，我个人认为有以下几点：
第一，从现实情况来讲，终端越来越受到重视。现在大家比较关心新兴渠道和传统渠道的竞争，过去传统渠道的日子比较好过，新兴渠道介入后，在这个市场分了一杯羹，去年占5%，今年应该是8%到10%，这是一个大的变化。
第二，在当今的经济环境下，至少有几点变化可以看到。首先，厂商的格局可能会有一些变化。因为我们从终端看到，笔记本在3999 元到6000 元左右基本已经站稳，国产品牌在这个空间的优势在逐渐减弱，未来这个市场的竞争格局还将会有很大变化。其次，某些品牌在一二级市场处于下滑状态，像台式机，包括笔记本的增长也有放缓的态势，但三到五级市场的刚性需求仍然强劲，这个市场就保持了较好的增长态势。那么，这实际上就使得我们更多的厂商或者零售商、渠道商去思考如何应对。
第三，现在厂家或者渠道，与终端的关系，从过去简单的买卖关系，或者说简单的协同关系，逐步向更加深层次和复杂的协同关系转变，大家的合作更紧密、更细致。无论渠道、终端，还是厂家，如何在供应链中让各个合作伙伴能够与你更深层次地协同，这对大家都是一个挑战。
吴文泉：今年的经济情况跟往年不太一样，IT 进入了一个循环的周期。说到整个经济的影响，我觉得这会让经营体制比较好的经营商，能够在这种环境里做出更好的成绩。也就是说，在整个大环境中，我们能做的事情，就是不断提升自己的经营品质。做得越好就越会变成良性循环，得到更多客户的肯定，得到更多商机。
杨世新：刚才花总和吴总做了这方面的探讨，我非常认同。我这边是做卖场的，简单地说，我们的经营模式，主要是以场地的租赁形式来进行的，对厂商，我们给他们提供一个推广的平台，对经销商，我们给他们提供一个非常有效的销售平台。
从卖场的角度来讲，我们更多是提供一个舒适的环境，体验式的消费。因此，这就要求我们的产品线要齐全、价格要好，我们的各种关系要融洽。比如商户，我们经常提的观念是，商户和卖场之间是鱼和水的关系，只有保持这种关系，大家才能够赢得更多的消费群体。作为最终终端消费者，主要是硬件提升，包括售后服务保障，然后再就是软环境，包括在卖场做一些厂商或者品牌的推广，我们会大力帮助商户做这方面的工作，也算是对公共资源的支持。
黎明：目前的零售发展，我觉得是一个从不规范到规范的过程。从单元化到多元化，包括目前的很多种运作模式，我觉得有竞争才会有发展，才会有创新。这是每个行业必经之路。从我们零售这块来讲，其实有三方面：
第一，人才的培训体系和储备。我们跟商场还不太一样，终端人员需要懂一些专业知识，人才储备我觉得是第一的。第二，和客户之间的关系。如何能为客户服务得更加完善一些，这是每个企业都要努力做好的。第三，作为经销商来说，一只手拉着厂商，一只手拉着客户，我们挣的是很微薄的一点差价。我觉得如何融洽各方面的关系，是商家必须要去修炼的课程。
^^
多业态并存同创共赢局面[、B]
主持人：其实，IT 零售商内部也呈现出多业态并存的局面，比如这里面有电子卖场的商户，也有颇具规模的IT连锁企业，还有笔记本、投影仪等专业性的卖场，以及类似IT 仓储自选超市等业态。同时，外部可能还面对着3C 卖场、电子商务、电视直销等模式的竞争，这些业态的出现和存在，一方面大大丰富了市场，同时也加剧了竞争。我想先问一下花总，宏三作为众多业态当中的一部分，您是怎么看待当前纷繁复杂的局面的？
花贵侃：大家在这个行业用各种方式去销售，其实就是建立自己的价值。从我们来看，这个行业就有两个方面的价值，一是我们能给客户创造什么价值，比如你的营销、人员、服务等。另外，就是你在这个渠道中有什么样的价值。
目前在新兴渠道与传统渠道并存的情况下，如何体现出你的价值，我觉得应该是三句话：第一，听懂渠道的话；第二，理解渠道的心；第三，适应渠道的行为。
目前，作为一个个体企业面临这么复杂的竞争，如何去存活？我想作为宏图三胞来说，核心的东西应该叫做专业---规模化连锁，专业化经营，这是我们的一个核心要素。宏图三胞从构建这个平台开始，我们骨子里是契合这个行业的。第一，整个布局从一级市场到五、六级市场，我们是每个区域逐步发展。因为中国区域经济不均衡，造成发展的时空错位，现在，三到五级市场在增长，一到二级市场可能有所下滑，但是，从整个布局来看，在这些地方都能找到我的平台，因为我们的店比较多，在新增的市场能找到需要的东西。现在，只要解决在一二级市场经营什么品类，和谁合作，在三到五级市场抓住机会，让宏三平衡持续增长，我觉得这个需要有专业化的方法。
主持人：我们还看到，现在很多业态仍然依附于电子卖场生存。在这样一个多业态并存的局面中，请问一下电子卖场的两位老总，电子卖场应该扮演什么样的角色？应该怎样去扮演？
杨世新：现在零售业态呈现多元化。这个经营模式就意味着竞争的激烈、生存的机会，同时更多还有消费者的细化。虽然出现了众多不同的业态，但我们最终都有一个终端，这就是消费者。这个群体会去根据自身情况，去找那个适合他采购的一个平台或者地方。
如果说对IT 产品了解比较少，或者主要看重的是售后服务、考虑交通成本等，可能这种消费者会就近去一些比较便捷的卖场或者电子商务网站；如果考虑消费过程、产品品牌，品类的齐全性，希望通过比较购买，我估计就会考虑大的卖场。
作为大卖场，我们和其他业态经营模式也是相依相存的。现在e 世界，内部不单纯是大家众所周知的数码，还包括其他的业态如手机、游戏、动脉、网吧、餐饮等，这些都是我们竞争力的一个主要方面。回过头来说，我们还是希望多元化，所有的业态共存是最好的。
吴文泉：我想最后的决定者是消费者。消费者有不同的形态，有人在乎服务、品质，有人在乎价格，也有人在乎售后服务，也有人在乎方便性，消费者有不同的选择，这牵扯到每个通路，不管是电子卖场，还是宏图三胞这样专业的卖场，都有自己的定位。定位清楚后，还要知道你的客户是谁，找出它的需求、它的想法，甚至还要考虑客户的需求变化，因此就必须不断创新。
百脑汇在去年得到了国内一个知名商标，我们为什么定位自己的品牌，因为我们认为品牌就是承诺，我们给客户承诺一些事情，比如我们要做到一站购足，要把所有业态产品准备很齐全，让消费者不需要跑别的地方，这是电脑卖场很大的特色和优势。我可以准备所有产品，你想得到、想不到的都准备好。
我们规划卖场时，是从消费角度来规划，而不是从我们自己的角度，这是和其他卖场最大的差别。
我们本身很注重服务。我们虽然在IT 行业，但实际上我们做的是服务行业。服务这个事情，从多年的经验来看，我们通过自立自建，为我们的代理商、消费者不管从硬件规划还是软体规划都有周详考虑。
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苦练内功把握机遇[、B]
主持人：刚才几位老总也谈到今年可能受大环境的影响，国内的IT 消费和需求受到一定抑制。其实我们也听到甚至有人用进入“寒冬”来形容整个行业，我相信现在大家最关心的问题就是我们如何走出这个寒冬？首先想请问一下黎总，您在中关村有很多店面，对今年的这些现象应该说印象是最直接和最深刻的。所以，您能不能从贵公司的情况来聊一下如何“过冬”？
黎明：我觉得用“寒冬”来比喻目前的环境，有一点重。其实这时对一个商人来讲，应该是一种机会。在这种大环境里，我觉得首先应当加强体制的管理，这个很重要。第二，削减成本，增强抗风险的能力，将一些不挣钱的店面甚至亏损的店面关闭或者重组，把这部分资金投入到更有优势的业务中去。现在有一些公司亏损不做了，离开卖场以后，一些好的位置，我们可以跟商场协调，把不好的店面挪到好的店面去，这也是一种解决办法。还有就是，根据企业的组织架构和规模，做一个架构的盘整，这也可以节约一些成本。
企业要正常良性发展，我觉得首先需要跟厂商、物业建立非常好的合作关系；其次，能够把我们自身的客户服务做好，不管是哪个行业或哪个模式的经营者，你的生和死都是客户在做选择。所以做得好与不好，其实都是客户在决定。
主持人：从我们的调查观察来看，今年电子卖场的客流量相比较去年有所下降，我想请问一下杨总，您是如何看待这个问题的？面临这种局面，e 世界会有什么样的解决方案？
杨世新：从IT 卖场管理的角度来讲，一般常规的客流量，我们有两个数据，一个人流量，一个叫提单量，就是交易量，这是一个参数，不同的职能分工，大的电子卖场都有这样的职能管理。
从客流来讲，总体上今年比去年明显下降，这个下降也反应到成交量，就是提单量也有所下降。从经营的角度来讲，我们服务的对象，主要面对三类群体：一是厂商、二是经销商、三是消费者。面对这三个群体，我们更多的是要针对每个群体考虑不同的方针或策略。
首先谈一下外部环境，因为我们卖场更多的是提供交易的第三方平台，就是消费者和商铺、经销商在这个平台交易，这个环境非常重要。如果人流上不去，生意好不起来，提单量就上不去。前期受到奥运影响，相对来讲，我们所有都受限制，包括我们的户内户外的资源，广告位、促销、策划、推广，再一个只要是奥运所有的工作带来不利或者有影响的通通停下。这种情况下，我们只有在内部进行重组调整，包括业态的调整，打一些所谓的擦边球，就是做相应的或者不触犯规定的活动或者促销等，用这些方式增加客流量，从外部来讲，这个不管是我们还是我们的其他同行，都是非常深有体会。
主持人：就我们了解，今年南方一些电脑城出现了商户退租、跑路的情况，针对这个问题，我想请教下百脑汇的吴总，您对同行的忠告或者建议是什么？
吴文泉：我觉得一开始寻找好的合作伙伴非常重要。这方面我们有一些做法可能跟别人不一样。其中最大的不同点，就是要进我们卖场，必须要经过厂家的推荐，比如厂商会先跟我们谈进驻的方式，需要多少席位，我们都会事先谈好。我们是连锁，谈的时候，会跟厂商总部直接谈全国的协议。不管我的店开到哪里，这些厂家一定会进驻进来，跟我们签了协议，会推荐当地的代理商来做，这些代理商都是经过多年合作选择，已经很有实力，有相当的口碑。再有从厂家推荐，到商家选择，我们跟他签约的时候，都有一个质保金，就是怕万一有所疏忽，还是可以对消费者做最大保障，这样我们就能得到一个双重保证。
主持人：最后想问一下花总，刚才您谈到对企业来说，大有大的活法，小有小的活法，那么，对于今年这种局面，您个人有什么感受？
花贵侃：我觉得可以从外延和内部方面来谈。
第一，从宏观经济情况来看，国家肯定是要保持GDP 的增长，实际上宏观经济调整有很多政策，我相信最终会取得一个比较好的成果，所以大家不要太担心“寒冬”，对宏观经济还是要看好的。
第二，从企业内部来说，无外乎几块，就是保持一个稳定的团队，关注核心业务，审慎地投资和发展，我觉得是这个行业需要做的事情。另外，就是加强供应链环节中合作伙伴的更深入协同，能够得到更深入的合作，我觉得可能是我们解决目前内在问题的一个关键要素。
