电子商务发展的关键时刻 苏宁怎么办？（二）

　　2010年也恰好是苏宁成立20周年，此时，苏宁电器董事长张近东却感到压力很大--他很清楚，他和管理团队又一次站在了战略的十字路口：“现在从表象看，苏宁很多方面发展得很稳健。但是实际上这几年稳健发展的同时，我在公司里真的是如履薄冰、小心翼翼，因为企业到了这个时候，事实上我们更需要思考一些问题--对未来的发展、自己创新的问题。”

　　往往这个时候，也是企业一个最为关键的时刻--过去制定的战略已经成功，下一步应该怎么走？从苏宁历史上看，有两次非常关键的战略选择。第一次是在1996年，张近东决定带领公司同时展开两个层面的转型--放弃批发业务，转向零售，并开始尝试进行连锁经营；同时，从单一的空调经营转向综合型家电经营。第二次战略选择，是以2005年ERP项目的上线为标志，苏宁选择了加强自身核心能力的战略路径，而没有加入盲目扩张的战团。

　　在中国的企业里，苏宁电器是很少有的战略和执行能力都很强的企业。他们在2000年就定下了2010年开店1200家的目标，在2007年定下了2010年全面领跑家电连锁市场和国际化的目标。这些当初看起来有些天方夜谭的目标现在都一一实现了。从2005年起就负责苏宁咨询项目的IBM全球企业咨询服务部大中华区工商事业群总经理及高级合伙人冯国华基本上每周都会和张近东见面，在他眼里张近东是一个激情与理智平衡得非常好的商业领袖，一方面有非常宏大的愿景，非常有抱负，但每一步都走得很踏实。

　　2010年，苏宁在几年后再次召开PC行业论坛，张近东在发言中谈道：“PC产业链中诸多企业的经济效益远远低于其社会价值。要解决这个问题，不能靠增加消费者的支出，要靠技术创新带动产品创新，要靠规模扩大市场成长，要靠产业链上所有企业的有效协同，提高效率创造价值。”言谈之中，他对于未来的苦苦思索若隐若现，答案也逐渐清晰。

　　电子商务带动新的转型

　　从2009年开始，在苏宁在战略目标已经基本达成后，已经开始着手进行一些创新的战略尝试。例如，在连锁模式上，开始推进自建店、精品店和进军三四级市场的县镇店；在国际化进程上，对日本LAOX和香港CRM的收购，不仅让自己涉足境外市场，同时也能够直接借鉴先进的国际家电零售经验，并引入国外的一些新品类，如LAOX旗下的MUSICVOX乐器产品店；在营销方面，苏宁电器尝试以商品为核心，结合自身在渠道和后台的优势，实施采购创新，重新构建供零关系--例如独家承销伊莱克斯洗衣机、推出第一个自有品牌松桥（MAZUBA）电器，成为三星音乐手机M2710C 的全国总代理商，深化与惠而浦的OEM合作等。