赛门铁克周炜：操盘区域市场重在落地 SMB市场要的是效率
作者： 卜娜
责任编辑： 阚智
来源： 电脑商情在线
时间： 2009-12-04 13:41
近十年来，IT企业渠道政策的风云变化，几乎已成常态。在这样的市场环境中，赛门铁克却始终独树一帜，保持着渠道政策“稳定”的口碑。然而今年，赛门铁克却一反常态的加快了渠道调整的步伐，不仅完成了对商、企渠道的整合，在SMB市场也掀起了广募渠道的旋风。在这一系列渠道改革行动的背后，一向擅长长线操作的赛门铁克中国区渠道总监周炜又是如何运筹的呢？
为渠道规划生意模式
今年，赛门铁克渠道体系的最大变化就是完成了“整合”。而对赛门铁克来说，整合的结果，就是将其目前的合作伙伴体系划分成了三大部分：以大型ISV为代表的面向行业、大型企业客户的合作伙伴；以区域管理划分为基础的区域市场合作伙伴；以及面向SMB市场的合作伙伴。
对外界来说，这次整合似乎是赛门铁克刻意对其渠道架构所做的一次重大调整，然而周炜却表示，渠道整合的源动力并不是赛门铁克，而是因为市场本身就在整合，赛门铁克只是在顺应市场的变化。
如果我们回顾一下赛门铁克对其渠道架构调整的历史，我们不难发现，从06年开始，赛门铁克所有对其渠道体系的调整策略，已经转向了对用户需求的市场细分。周炜告诉记者，这个核心同样是今天赛门铁克进行渠道整合的根本原因。
“目前，赛门铁克有两条主要的产品线--存储和安全，而每条产品线都有从低端到高端的产品，就产品本身而言，客户的需求也是不一样的。比如金融行业，一个银行的系统，用户可能需要全套的安全设备，而存储方面，三级、四级的容灾他也要做到，而这个时候绝不是一个简单的设备供应商可以解决的问题，而是一个服务的提供商或者一个应用的提供商才能解决的问题。再往下分一层，我们碰到的是终端客户，但是针对不同的行业特征和区域，，他们的需求也是完全不同的，而我们的任何一个合作伙伴，都不可能有能力去覆盖所有的行业和所有的区域，想满足用户的需求，很显然要么渠道具有行业的覆盖能力，要么具有区域的覆盖能力。再往下看，比如针对SMB市场，安全集成化的产品和存储平台类的产品在这一市场有大量的需求，但根据市场的不同需求，二级分销和集成商都可以从不同的角度去满足用户的需求。所以，对我们来说，我们所要做的事情就是根据不同客户的需求，去定位每一个渠道或合作伙伴在中间的价值。”
事实上，在周炜看来，赛门铁克并不是在实施对渠道的整合，而是在对自身的业务进行整合，所以整合的思路也是非常清晰的。而其中要解决的问题就是“了解我们客户的需求是什么，然后再告诉渠道客户需要什么，而我们又需要渠道去做什么，渠道需要我们做什么，我们能够给渠道提供什么样的资源”。只有在这样的基础上，赛门铁克的合作伙伴才能知道自己的发力点何在。
在周炜的规划下，赛门铁克的目前的渠道架构已经开始体现出整合的实效，周炜认为成败的关键在于，如何为当前的合作伙伴规划出适合他们的生意模式。“方案商也好、经销商也好，到底什么样的身份才是最终适合这个合作伙伴生存和发展的，这一点是需要我们与渠道一起去共同策划的。在日常的合作当中，哪些合作伙伴应该做什么样的投入和客户化，应该如何拿到相应的利润，最终选择什么样的生意模式，我们都会和他们充分的沟通和探讨，并且给他们实践的机会。现在经过了半年多的时间，大多数渠道都已经找到了适合自己的生意模式。”
操盘区域市场重在落地
过去，赛门铁克的业务大多集中在北、上、广、深这样的一线核心城市，其区域合作伙伴也相对集中在发达地区。但是从过去一年赛门铁克在区域市场的发展速度来看，其落地在二级城市的合作伙伴比例也明显开始增加。
“现在，我们所能覆盖到的部分区域市场的业绩，确实出现了大幅度的增长。”周炜表示，在区域市场的渠道拓展工作，对赛门铁克业绩的增长也起到了非常关键的作用。“拓展区域市场的成败，是由很多综合因素所决定的，一般不仅要看厂商方的销售人员是否合适，更要看在当地是否找对了合作伙伴，还有就是这个合作伙伴能不能把赛门铁克的产品和解决方案以及客户的需求有效的结合在一起。”
在拓展区域市场的时候，周炜要求他的团队首先要了解“区域的客户需要什么”，其次就是找到“谁是正确的合作伙伴”，还有“这个合作伙伴在和赛门铁克合作后，是不是一定能够帮助他的客户解决问题”，甚至是“他的客户是否会因为他与赛门铁克的合作而逐渐加深与他的关系，而他是否能从赛门铁克所涉及的市场中挣到钱，并提升他的销售能力”。
此外，周炜对区域合作伙伴的另一个要求，就是一定要在当地落地。因为对赛门铁克的业务而言，区域合作伙伴更多涉足的是泛商业市场，除了国家的500强企业外，企业级用户都被划分到区域市场中。由于赛门铁克产品的性质，决定了其渠道合作伙伴必须要具备服务用户的能力，所以其区域合作伙伴不仅要在业务层面有实力，在当地还要承担区域市场的服务责任。“如果一个渠道，他在当地都没有落地的人，是不可能为我们提供用户服务的，而对于软件产品，这是必须要做的。此外，他是否有行业应用的基础或者集成的基础也很重要，这决定了他能否可以为我们带来一个对赛门铁克有意义的客户群。”
SMB市场要的是效率
今年，赛门铁克下沉SMB市场的速度明显加速，通过在二十几个二级城市的巡展活动，赛门铁克也快速收获了大批落地的城市代理。其实，在SMB市场高效的渠道拓展速度，已经显示出了周炜运作这一市场的风格。
周炜的理念是：“中小企业一定要快”。“和行业市场相比，中小企业可能只有5%的利润，一个采购周期要求渠道在15天或者一个月就要解决，不可能跟客户一步一步的讨论，所以给客户做定制化的东西几乎是不现实的。”他表示，赛门铁克为SMB市场提供的主要是标准化的产品，所以发展渠道的数量，需要远大于其他市场的渠道才能创造出市场价值。然而，为了促进渠道成单的能力，有必须要进行大规模的针对合作伙伴的培训，所以效率一定是操盘这一市场的根本。
“我们的方法是利用网络平台。任何一个新的合作伙伴在加入的时候，我们都会要求他们进行网站的注册，注册后就会给他们发出一个欢迎信，向他们介绍相应的渠道体系，告诉他们需要投入什么样的人员，在不同的级别可以拿到什么样的资源，就像一个使用说明书。在我们的注册网站上，这些渠道可以下载白皮书，查看客户案例、渠道激励计划，参加网上的培训、在线问题的探讨，这样几百家渠道都可以自己去完成一个学习的过程。而我们也可以通过从这个平台上获得的信息，进一步挑选我们需要的合作伙伴，协助他们在行业市场成长。”
在完成城市巡展之后，在过去半年的时间里，赛门铁克通过网站平台，就收获了比去年同期高出二到三倍的SMB合作伙伴，也为赛门铁克的SMB市场战略的落地开了一个好头。
为渠道规划生意模式
今年，赛门铁克渠道体系的最大变化就是完成了“整合”。而对赛门铁克来说，整合的结果，就是将其目前的合作伙伴体系划分成了三大部分：以大型ISV为代表的面向行业、大型企业客户的合作伙伴；以区域管理划分为基础的区域市场合作伙伴；以及面向SMB市场的合作伙伴。
对外界来说，这次整合似乎是赛门铁克刻意对其渠道架构所做的一次重大调整，然而周炜却表示，渠道整合的源动力并不是赛门铁克，而是因为市场本身就在整合，赛门铁克只是在顺应市场的变化。
如果我们回顾一下赛门铁克对其渠道架构调整的历史，我们不难发现，从06年开始，赛门铁克所有对其渠道体系的调整策略，已经转向了对用户需求的市场细分。周炜告诉记者，这个核心同样是今天赛门铁克进行渠道整合的根本原因。
“目前，赛门铁克有两条主要的产品线--存储和安全，而每条产品线都有从低端到高端的产品，就产品本身而言，客户的需求也是不一样的。比如金融行业，一个银行的系统，用户可能需要全套的安全设备，而存储方面，三级、四级的容灾他也要做到，而这个时候绝不是一个简单的设备供应商可以解决的问题，而是一个服务的提供商或者一个应用的提供商才能解决的问题。再往下分一层，我们碰到的是终端客户，但是针对不同的行业特征和区域，，他们的需求也是完全不同的，而我们的任何一个合作伙伴，都不可能有能力去覆盖所有的行业和所有的区域，想满足用户的需求，很显然要么渠道具有行业的覆盖能力，要么具有区域的覆盖能力。再往下看，比如针对SMB市场，安全集成化的产品和存储平台类的产品在这一市场有大量的需求，但根据市场的不同需求，二级分销和集成商都可以从不同的角度去满足用户的需求。所以，对我们来说，我们所要做的事情就是根据不同客户的需求，去定位每一个渠道或合作伙伴在中间的价值。”
事实上，在周炜看来，赛门铁克并不是在实施对渠道的整合，而是在对自身的业务进行整合，所以整合的思路也是非常清晰的。而其中要解决的问题就是“了解我们客户的需求是什么，然后再告诉渠道客户需要什么，而我们又需要渠道去做什么，渠道需要我们做什么，我们能够给渠道提供什么样的资源”。只有在这样的基础上，赛门铁克的合作伙伴才能知道自己的发力点何在。
在周炜的规划下，赛门铁克的目前的渠道架构已经开始体现出整合的实效，周炜认为成败的关键在于，如何为当前的合作伙伴规划出适合他们的生意模式。“方案商也好、经销商也好，到底什么样的身份才是最终适合这个合作伙伴生存和发展的，这一点是需要我们与渠道一起去共同策划的。在日常的合作当中，哪些合作伙伴应该做什么样的投入和客户化，应该如何拿到相应的利润，最终选择什么样的生意模式，我们都会和他们充分的沟通和探讨，并且给他们实践的机会。现在经过了半年多的时间，大多数渠道都已经找到了适合自己的生意模式。”
操盘区域市场重在落地
过去，赛门铁克的业务大多集中在北、上、广、深这样的一线核心城市，其区域合作伙伴也相对集中在发达地区。但是从过去一年赛门铁克在区域市场的发展速度来看，其落地在二级城市的合作伙伴比例也明显开始增加。
“现在，我们所能覆盖到的部分区域市场的业绩，确实出现了大幅度的增长。”周炜表示，在区域市场的渠道拓展工作，对赛门铁克业绩的增长也起到了非常关键的作用。“拓展区域市场的成败，是由很多综合因素所决定的，一般不仅要看厂商方的销售人员是否合适，更要看在当地是否找对了合作伙伴，还有就是这个合作伙伴能不能把赛门铁克的产品和解决方案以及客户的需求有效的结合在一起。”
在拓展区域市场的时候，周炜要求他的团队首先要了解“区域的客户需要什么”，其次就是找到“谁是正确的合作伙伴”，还有“这个合作伙伴在和赛门铁克合作后，是不是一定能够帮助他的客户解决问题”，甚至是“他的客户是否会因为他与赛门铁克的合作而逐渐加深与他的关系，而他是否能从赛门铁克所涉及的市场中挣到钱，并提升他的销售能力”。
此外，周炜对区域合作伙伴的另一个要求，就是一定要在当地落地。因为对赛门铁克的业务而言，区域合作伙伴更多涉足的是泛商业市场，除了国家的500强企业外，企业级用户都被划分到区域市场中。由于赛门铁克产品的性质，决定了其渠道合作伙伴必须要具备服务用户的能力，所以其区域合作伙伴不仅要在业务层面有实力，在当地还要承担区域市场的服务责任。“如果一个渠道，他在当地都没有落地的人，是不可能为我们提供用户服务的，而对于软件产品，这是必须要做的。此外，他是否有行业应用的基础或者集成的基础也很重要，这决定了他能否可以为我们带来一个对赛门铁克有意义的客户群。”
SMB市场要的是效率
今年，赛门铁克下沉SMB市场的速度明显加速，通过在二十几个二级城市的巡展活动，赛门铁克也快速收获了大批落地的城市代理。其实，在SMB市场高效的渠道拓展速度，已经显示出了周炜运作这一市场的风格。
周炜的理念是：“中小企业一定要快”。“和行业市场相比，中小企业可能只有5%的利润，一个采购周期要求渠道在15天或者一个月就要解决，不可能跟客户一步一步的讨论，所以给客户做定制化的东西几乎是不现实的。”他表示，赛门铁克为SMB市场提供的主要是标准化的产品，所以发展渠道的数量，需要远大于其他市场的渠道才能创造出市场价值。然而，为了促进渠道成单的能力，有必须要进行大规模的针对合作伙伴的培训，所以效率一定是操盘这一市场的根本。
“我们的方法是利用网络平台。任何一个新的合作伙伴在加入的时候，我们都会要求他们进行网站的注册，注册后就会给他们发出一个欢迎信，向他们介绍相应的渠道体系，告诉他们需要投入什么样的人员，在不同的级别可以拿到什么样的资源，就像一个使用说明书。在我们的注册网站上，这些渠道可以下载白皮书，查看客户案例、渠道激励计划，参加网上的培训、在线问题的探讨，这样几百家渠道都可以自己去完成一个学习的过程。而我们也可以通过从这个平台上获得的信息，进一步挑选我们需要的合作伙伴，协助他们在行业市场成长。”
在完成城市巡展之后，在过去半年的时间里，赛门铁克通过网站平台，就收获了比去年同期高出二到三倍的SMB合作伙伴，也为赛门铁克的SMB市场战略的落地开了一个好头。
