IT 服务需求靠主动创造　告诉你怎么不再被动满足需求

早在 2004 年，我与麻省理工斯隆学院的同事 Peter Weill 共同撰写了一本书： 《IT 治理： 顶尖管理者如何管理 IT 决策权以实现卓越成效》(IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results)。 当时，这本书在确定应如何花销公司技术资金方面，提供了很多先进的最佳实践。 此外，我们发现具有卓越 IT 治理（即具有审核各种 IT 投资理念并对其进行优先级划分的正规化流程）的公司能够实现比没有此种 IT 治理的公司高出 25% 以上的利润。

十多年后的现在，大多数公司都在应用这本书中描述的实践。 因此，IT 投资实践比十年前更为成熟。 然而，我们发现，应用在 2004 年十分先进的实践并无法确保公司在 2016 年仍具有竞争优势。

原因何在？ 人们在创建支持其各自特殊 IT 项目的业务案例方面已经十分娴熟。 事实上，这些业务案例已变得华而不实。 令人激动的技术机会比比皆是。 因此，单独来看，您可能会为投资各种 IT 计划创建富有成效的案例。 但是针对有利于公司整体发展的整体业务策略而言，它们不一定能够助您一臂之力。

结果： 投资了大量不必要的 IT 项目。 IT 投资组合的整体价值下降。 在当今数字化时代这绝对会影响公司的发展壮大。

在研究过程中，我们发现了具有高绩效 IT 投资组合的公司的几个特征：

他们寻求对公司最具战略性的机会

他们对于企业可以实施的变更具切实预期

他们创建可重复利用的 IT 或业务功能

他们对这些功能确定了合理的开发顺序

最重要的是，我们发现强大的 IT 投资组合与更高的财务绩效具有高度相关性。

需求塑造： 对 IT 支持的业务功能进行优先级划分

如今，我们看到业绩表现最佳的公司都在执行我们称为需求塑造 的过程。需求塑造是一个持续的过程，业务和技术领导可在此过程中进行协商，以确定公司有关业务变更的最有价值和最切实可行的商机。 通过此类协商，它们将参与到可促进持续学习的重要对话中。 他们还对 IT 所支持并且已划分优先级的业务功能定期制定列表。

此列表通常很小。 此外，需求塑造过程还有助于将关注重点从很多单独的 IT 项目转移到少数精选的计划 上。计划是对业务发展十分重要的大型 IT 行动方案。 它可能是客户互动计划、财务管理计划或者产品生命周期管理 (PLM) 计划。

然后，各个项目将并入这些更大型的计划中。 尽管项目投资是逐个进行的，但是计划内的各项目可以交换利用各自的资金。 毕竟，每种计划的最终目标是改善业务功能。 如果这意味着需要撤除计划内的某个 IT 项目来加速实施另一个项目，那么就这样做吧。

例如，在 USAA（一家服务于美国军事的多元化金融服务公司），其业务和技术领导开展了密切协作以实施多年期计划。 年度项目分组为 USAA 所谓的“投资组合”，每个项目都具有各自的业务目标。 投资组合经理可以权衡项目中的资源，并且需要根据哪些项目花费的成本高出预期或哪些项目对公司的重要性可能正在提高，切合实际地转移资源。 最终结果： 与 USAA 长期战略目标一致的 IT 投资组合。

需求塑造的六种工具

通过研究，我们确定了六种需求塑造过程中所需的必要工具。

战略计划管理： 这是一个至关重要的过程，在此过程中将制定战略计划，然后将各个项目并入这些计划中。 之后，您需要指定经验丰富且技能娴熟的项目经理来负责实现最终成效。 此外，他们要负责对计划中的项目进行优先级划分并根据需要为项目重新分配资金，确保整体计划达到预期目标。

价值跟踪： 您需要知道计划是否奏效。 这并非意味着跟踪典型的 IT 成功指标 - 项目是否按时交付、是否控制在预算内以及是否包含预期的功能。 这些指标虽然很重要，但是与用户是否采用了相关应用或系统、用户是否满意以及您是否实现了预定业务目标等内容相比，重要性还是要低一些。 在您以这种方式不断跟踪价值时，您将了解切实可行的事项并采取更实际的措施，而且能够应对潜在的挑战，避免这些挑战影响计划的成功。

制定计划： 大多数企业已经做到了这一点，但是坦白来说，IT 管理的路线图作用并不大。 计划必须由业务领导负责，并由业务和 IT 部门共同管理。 在您定义了能够应对企业在市场中将面临的下一个重大挑战的整体 IT 投资组合后，您就可以确信已经制定了良好的路线图。

业务关系管理： 您还需要致力于针对特定业务领域协调 IT 活动的 IT 专业人员。 例如，您可能需要为供应链和 HR 分别指定一名业务关系经理。 这些人员将负责管理各个业务和 IT 部门之间复杂的双向对话。 一方面，他们负责向指定的用户群传达路线图，并详细说明用户群如何能够充分利用现有和即将实现的 IT 功能。 另一方面，他们负责将迫切的业务需求转告 IT 领导，确保这些需求成为更大规模需求塑造对话的一部分。

最理想的情况是，每名业务关系经理在其负责的业务部门中都具有相应的 IT 关系经理。 这些业务专业人员可以从另一方面来管理关系。

运营成本透明度： 这是最重要的需求塑造工具之一，并且可能是最难以掌握的工具。 特定 IT 服务的真实成本是多少？ 企业几十年来一直在努力寻找解决方案。 您在投资任何 IT 项目之前需要回答两个简单的问题： “需要多少运维成本？”和“是否值得？”

最终目标是制定十分明确且附带价格的 IT 服务目录。 即使您的公司并不想要求业务部门回补相关款项，至少您可以了解 IT 服务的真实成本。 了解成本就朝着对其进行有效控制迈出了第一步。

敏捷方法： 敏捷方法有利于需求塑造过程，因为它会阐述您所开展的所有事项以及开展这些事项的原因。 它迫使您确定可以添加到项目或计划且能够立即提升价值的最小但最迫切需要的功能，而不是您主观希望拥有的其他功能。 人们倾向于认为“敏捷”仅仅是一种更快速交付代码的方式。 我们认为这是一种误解。 它真正的重要性在于在整个企业中创建一个权力分享机制，让员工可以通过协商获得其真正需要的功能。

改变对话

总而言之，需求塑造的重要性在于它可以改变 IT 和业务部门之间的对话。

通过启动需求塑造过程，您无需再致力于年度活动（尝试确定在未来 12 个月将投资的项目），而只需开展每日对话，讨论作为公司整体需努力实现的目标。 通过确定战略愿景和当前 IT 功能之间存在的差距，您可以制定更加明智的投资决策。

最后，麻省理工斯隆学院的专家建议超越传统实践来优化您的 IT 投资组合。

核心内容

问题： 很多企业正在投资大量不必要的 IT 项目。

原因： 孤立的 IT 计划业务案例无法与整体策略相协调。

方式： 采用全盘化的 IT 投资方式，寻求最具战略性的业务商机。

作者：Jeanne Ross，麻省理工斯隆管理学院信息系统研究中心主任兼首席研究科学家