北明软件并购重组 引领中小方案商抱团打市场
作者： CBINews编辑
责任编辑： 阚智
来源： 电脑商情在线综合
时间： 2011-12-19 14:48
电脑商情在线12月19日综合(记者 李雨霖)系统集成商之间的并购变得越来越多，通过并购扩大企业规模，增强竞争力。而2011年，系统集成商的资本运作从并购进入到深度整合阶段。
整合但不冒进
整合无非就是业务整合、管理体系的融合和文化融合三个方面。但在这三个方面里，业务发展是第一位的，第二步才是管理，第三步才是文化。
北明软件前身为广州北大明天资源科技发展有限公司，之后整合了北大青鸟集团、杭州源合科技有限公司、上海艾融信息科技有限公司、珠海市震星信息技术有限公司等方案商的有关业务和团队，成为一家全国综合性IT信息技术服务提供商。
在整合之前，北大明天和北大青鸟的相关团队规模接近，在没有一家绝对大股东的前提下，将6家公司整合在一起，在业内还是第一次，整合难度也是可想而知的。
在整合过程里，北明软件将原来的北大青鸟、北大明天、杭州源合的组织结构完全打散，彻底进行了业务和人力资源的整合。对另外两家公司上海艾融、珠海震兴则未进行彻底整合，他们还保持着相对的独立性。以往业内就有收购之后整合过于激进而导致失败的教训，北明软件吸取了其他公司的教训，采用了灵活和循序渐进的方式。目前，北明软件业务进展顺利，2011年前8个月已经有十几亿元的合同额了。
何长青：在方案商的整合过程中，人的因素最为重要。因为，它不同于传统的制造业，有一些人带不走的东西。但在IT服务行业，人可以带走一切。
在北明软件有限公司董事何长青看来，整合无非就是业务整合、管理体系的融合和文化融合三个方面。但在这三个方面里，“业务发展是第一位的，第二步才是管理，第三步才是文化。
业务整合
北明软件的整合，其中4家公司彻底融为一体，2家公司作为子公司独立运作。“将六家公司重组的难度非常大，但是我认为北明解决得非常好，应该说运作得很成功，”何长青不无自豪地说，“原本也想过用同样的方式整合上海艾融和珠海震兴，但是发现不行，过于激进会适得其反，于是就还让这两家公司独立运作。4家公司整合得相对容易，原因是这几家公司的业务比较接近，主要是做系统集成，业务集中在电力、金融、政府等行业。比如，北大青鸟、北大明天、杭州源合都做电力行业，客户也是重合的，其中包括国家电网、南方电网等大客户。这样整合起来就比较容易。上海艾融和珠海震兴的业务相对独立，其产品是软件，而不是以系统集成为主业，做软件和系统集成的销售行为、做事方法有很大不同。艾融的管理体系也已经很清晰，这时候把它整合进来，再套上北明的管理体系，就显得不伦不类，还不如让他自身先发展，只不过在市场层面，大家彼此照应。”
至于目前这种状态能维持多久?何长青解释说，“整合的进度不要过于急迫，不应该以控制为第一目的，而应该把业务发展放在第一位。合并了之后，到底采用什么样的管理体制，是彻底融合，还是独立运作，应该以市场、以业务为重，看哪种方式对业务发展更有利。形式不是最重要的。这两家公司目前先独立运作，也不排除以后把他们整合进来的可能，也不排除把他们独立做大的可能。”
在北明软件的整合过程里，难点在哪里呢?几家公司都有系统集成业务，但合作的上游厂商不同。青鸟与思科合作，杭州源合与H3C合作，思科和H3C是竞争对手。整合之后，北明软件要同时与两家有竞争关系的上游厂商合作，这很容易产生冲突。最后的解决方式是划分地域，一部分地域做思科，一部分地域做H3C，并与上游厂商充分沟通，得到厂商的理解。
对组织机构整合和业务整合，何长青积累了多年的经验，“业务整合最大的难题是业务线的重合，如果业务线重合，就会有怎么分、以谁为主的问题。如果原来两家公司做的产品、解决方案差不多，就有可能要放弃一个，以一个为主。或者整合一下，吸收双方的优点，形成新的解决方案。在北明整合的过程里，原来几家公司都做电子政务，那就以原来一家的解决方案为主，另外的就放弃了。电力行业也有类似的情况发生。”
在众多方案商整合的案例中，华胜天成要算是整合成功的企业。自2009年以来，华胜天成已将香港ASL、摩卡软件、中科通图、长天科技、永亚网安、新加坡i-Sprint以及广州石竹等七家IT服务公司招致麾下，并按照规划逐渐融合其相关业务、自主知识产权产品、行业渠道、区域市场等。
并购之后业务如何进行整合?华胜天成集团市场总部市场总监唐北雁介绍说：“在并购之后，收购方一定要制定出详细的调研分析和整合设计，明确双方业务及服务在市场端的重合度，以确保在整合后最大程度地发挥协同效应。对于业务整合，我们可以将被收购方的业务划分为核心业务及边缘业务两大类。对于核心业务的整合要具备市场前瞻性及战略规划，切不可盲目整合，一定要依据被收购方的核心业务运行状态来抉择是否将其整合。因此，核心业务可以保持长期独立运营状态，亦可调整集团业务结构进行关联性整合。对于边缘业务，要依据其成长空间、整合成本、市场竞争状态等多方面进行全方位制衡，对于缺乏价值提升空间、管理成本高的边缘业务，可以尽量舍弃，而对于具有市场延展力的边缘业务则需要进行重点培养，并早日打造成具有市场竞争力的明星业务。”
总体而言，业务整合是集团性企业提升业务价值的一个途径，在企业运营过程中，并不一定要将子公司所有业务整合到集团目录之下，而是通过不同管理方法及手段进行统一管理。当企业需要整合手段来提升综合业务的市场价值时，可根据业务的运行状态进行关联性整合，在兼顾企业战略高度的同时，打造整个企业的核心竞争力。”
管理整合
企业并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低;对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加;关键的管理人员和员工逐渐流失。这些情况的发生都与整合之后的管理不成功密切相关。
管理的整合包含人力资源整合、薪酬制度的建立、财务整合等。
并购之后如何进行人力资源的整合?唐北雁认为：并购中，许多企业容易忽略人力资源这个极其重要的因素。事实上，人力资源在整个并购过程中占有非常重要的地位，因为并购行为在目标企业中带来的任何变化都必须考虑它对人才的影响。因此，企业要想获得并购成功就必须把握好人力资源价值，努力做好人力资源的整合工作。根据华胜天成的经验和总结，企业在并购时应该从以下几个方面进行人力资源整合：
1.明确人才态度，留住核心人才：并购企业的人才态度将会影响优秀员工的去留，如果并购企业有一个稳定的人力资源管理制度，目标企业的员工将会感觉到继续发展的机会存在，自然愿意留任。如果关键人才大量流失，基本上等于宣告并购的失败，所以留住被并购企业的核心人才就成为人力资源整合管理的重中之重。
2.做好信息告知和心理交流：因企业并购所引发的职业生存压力，常常会让员工对企业未来的动向产生忧虑和不确定，并产生抗拒心理。因此，充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题以振作士气。并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工进行充分交流与沟通，设法留住企业的核心人才，并澄清员工们的种种顾虑和担忧。
3.做好对人力资源的激励工作：经济利益是人们工作所需考虑的重要因素之一，但这绝不是全部。除此之外，员工在新的环境中还需要考虑工作的物理环境、工作氛围、同事之间关系、上下级之间关系、新公司发展前景等因素。对于一个并购公司来说，它对目标公司的员工并不了解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励，同时，也要与精神激励结合起来。
4.坚持以人为本：员工是企业最宝贵的财富，是事业发展的源动力。在做任何工作时，企业都要从员工的根本利益出发，以员工为本位，多为职工办实事办好事，充分发挥员工参与企业管理的积极性。
对于有能力的人，给他时间和空间，他就一定能做出成绩来。
谈到人力资源管理，就不能不提到薪酬制度。北明软件之所以没有彻底融合上海艾融和珠海震兴两家子公司，还有一个原因就是这两家公司的薪酬水平与北明整体的薪酬水平有些差异。由于金融方案商的一些业务团队多次“跳槽”，每次跳槽都有一定比例的工资涨幅，所以薪资水平有很大的差异，这对方案商的人力资源管理来说，是一个挑战。
通常，两个业务非常相近的公司由于市场的需要进行强强联合。由于人力资源结构相近，两个企业合并时，在一些部门常常会出现富余人员。因此需要对人力资源进行优化，并购的过程常常伴随着人员的调整。一般这种并购之前，原来的两个企业会进行协调。在人员精简之后，公司常常会给员工加薪。首先是因为合并之后相同岗位上新公司的员工比原来公司的责任更大，因为人数可能没变但工作的任务增加了。其次，公司人员的精简会造成员工心态的不稳，加薪有助于员工稳定心态、安心工作;再次，加薪会使员工对企业更有信心，精简人员并不是因为公司没有实力和前途，而是因为确实不需要这么多人。
国外公司的整合大多数都伴随着裁员，国内的公司在这方面并不很多。整合分两种：主动的和被动的。国外公司的整合很多是被动的，业务下滑，亏损，那裁员就一定会出现。目前，中国方案商主要在寻求扩张，这是一种主动的整合，在这个过程中裁员的可能性就不大。
整合之后，还有一个谁当老大的问题，选择让人信服的人作为领军人，同时，安排好其他人的位置，也是团队稳定所必须的。
财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值。因此，在财务整合过程中，企业也必须紧紧围绕这一目标，以成本管理、风险控制和财务管理流程的优化为主要内容，通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理，在投资、融资活动上统一规划。最大限度地实现并购的整合和协同效应。为此，企业并购后的财务整合应遵循以下原则：及时性原则、统一性原则、协调性原则、创新性原则和成本效益原则。
不论是人力资源整合、薪酬制度的建立，还是财务整合，都不是一蹴而就的，应有一个平稳过度的过程。
文化整合
企业应将文化融合作为有别于资金、技术、人才之外的“第四种资源”加以高度重视。一般来讲，企业文化可分为物质文化、制度文化和精神文化，这三方面的融合程度不仅关系到并购重组的全局，而且对重组后企业健康协调发展和整体竞争力的提升都有重要联系，必须引起重视。围绕企业融合需求，以实现集团化管理为目标，华胜天成的文化融合大致经历了以下五个过程：
第一步：对于被并购企业的原文化识别和鉴定。全面识别和鉴定目标企业和并购企业的企业文化现状，确认各自企业文化的核心要素，分析其内在的优点和缺陷，并辨别两者相互冲突和重叠的领域，确定文化融合的最佳方式。
第二步：新文化设计和文化融合计划。在对并购方企业文化进行全面识别和鉴定的基础上，设计新的企业文化，制定科学的文化融合计划和策略，当然这也要符合企业发展的总体方针。
第三步：新文化导入。根据文化融合计划，适时地将新企业文化导入并购企业当中。新文化导入过程必须是长期的、循序渐进的，如果一旦发现员工对于新文化发生抵触情绪，那么就需要进行人员安抚与调整。
第四步：新文化融合。这是一个较为漫长而艰苦的企业文化变迁过程。在这个过程中，要注意根据新情况及时调整新企业文化的设计，使文化融合得以有效地进行。
第五步：新文化管理。新企业文化的导入并不意味着企业文化融合的结束，相反，由于文化融合是一个长期过程，因此有必要进行连续的文化管理，以确保企业并购目标的实现。
总之，成功企业并购离不开有效的文化融合。正所谓中小企业管理靠制度，大企业管理靠文化。就是这个道理。
张强：南瑞继远主要还是在国家电网公司的统一部署下进行整合，目的是为了做大做强，并完全进入市场，规避不规范的关联交易，与一般的并购行为在性质上有很大的不同。
华胜天成在整合过程中，也有一些小故事。比如说，在与香港ASL接洽过程中，双方因为地域性和文化上的差异，经常引起语言、文字上的误解。那时候，北京总部不得不请广州同事讲“粤语”与ASL同仁进行交流，在反复的磨合之后，集团公司认识到了不同文化之间整合的艰辛，最终还是尊重香港方面的文化属性，没有强加“本土企业文化”给他们，在集团保持管理上统一的同时，让ASL充分发挥国际化桥头堡的角色。
IT基础架构的改变
2009年7月，在国家电网公司“主多分离”的精神指导下，同时避免不规范的关联交易和国有资产流失，安徽电力继远软件有限责任公司经第三方审计评估后，由国网电科院全资收购成为其全资子公司，并正式更名为安徽南瑞继远软件有限公司。继远软件从此开始以“南瑞”统一的营销品牌进行冠名，这也标志着继远软件的产品和服务正式纳入了南瑞品牌体系。
此次更名主要是为贯彻落实国网电科院“加快推进南瑞统一营销品牌建设步伐”的部署和要求，突出公司与集团的紧密直属关系，快速发展市场营销工作，扩大公司在全国业内的影响。
以技术先进、质量可靠、服务优质闻名的“南瑞NARI”品牌在全国有着相当的知名度和美誉。继远软件公司采用“南瑞”统一品牌后，充分发挥“南瑞”品牌的优势力量和现有资源，继续加大研发投入，积极拓展业务，努力提高核心竞争力，维护“南瑞”的品牌形象。
在整合之后，继远软件在IT基础设施方面也作了一些调整，根据国家电网“SG186工程”( SG186工程，“1”是指1个平台集成企业信息，“8”是指8大应用覆盖公司业务，“6”是指6个体系提供多方保障)的规划，将开发全部移到一体化企业级信息集成平台上，通过统一的信息平台，实现数据的交换和共享。
这样的整合对继远软件短时间内的影响是有的，但是从长远来看，好处还是很多，通过采用统一的技术语言和技术构架，在这一个开放平台下，将引入良性的市场竞争，使“技术为先”成为企业立身之本，只有技术过硬才能在电力这个行业赢得项目。
原来继远软件在安徽拥有不可撼动的地位，全省72个县全部采用继远的解决方案，在“SG186工程”战略思想的指导下，东软成功赢得了平台的项目，继远软件则成为东软的合作伙伴，发挥本土化优势，负责项目的实施和运维。由此可见，整合对于继远软件的影响有多深远。
方案商并购的最大风险人
方案商的并购之后整合中容易出现哪些风险?如何进行规避?唐北雁认为：“首先，并购双方可能会存在企业文化冲突、管理冲突、业务冲突等各方面矛盾，只有解决这些矛盾、理顺问题，才可能在短时期内实现投资回报。其次，并购中的整合风险需要并购方从战略、文化、财务、组织等多方面进行权衡，让双方站在一条战壕内，而不是同床异梦。因此，在收购计划中，收购方必须要有明确的目标与方向，要对收购的企业有充足的认知。总体而言，企业在收购之路上必须要做好各种战略考量与分析，确保收购达到预期效果。”
“方案商的整合，最大的风险在于人。”何长青一针见血地指出，“因为这个行业的收购买的不是公司，不是业务，其实买的就是人，也就是人心。如果在人心这个环节上出了问题，就什么都谈不上了。钱、权、发展的空间，是每个人都看重的，尤其是对于被收购团队的核心骨干来说。”
在方案商的整合过程中，人的因素最为重要。因为，它不同于传统的制造业，有一些人带不走的东西。但在IT服务行业，人可以带走一切。
为了防止企业并购之后人才流失给企业带来损失，南瑞继远在合并之前就做了这方面的准备。“并购过程中平稳过渡很关键，除了防止人才流失之外，在知识管理方面也要提前做好准备，及早建立档案管理和技术文档管理，避免出现人走了业务和核心技术也被带走的情况，要做到"人走了，业务不走"。” 安徽南瑞继远软件有限公司总经理张强说，“我们在收购之前的几年前，就已经做好了这方面的准备，因此在这个整合的过程中，没有出现这类问题。”
以前继远软件的业务范围基本也就在安徽省内，在整合之后业务范围变成全国，长期的出差给对员工的稳定性是有一定影响的。比如继远软件在沈阳有一个项目，其中一个员工走的时候，孩子刚满月，回来的时候孩子已经会讲话，这对员工的影响其实挺大的，因此有些员工因为承受不了长期的出差而离职。
为此，继远软件提出了“待遇、事业、感情”三大留人策略，尤其在感情方面，给予了充分的照顾，比如节日福利双份，去年世博会期间还特别组织了长期出差在外的员工与家人一起游世博，享受了公司领导没有享受到的福利。
在整合过程中，方案商把被并购企业的核心人才留住，就是把被并购企业最重要的价值保留了下来。
在IT服务市场，北明同时还特别看好商业数据业务，并将行业应用软件和服务确定为公司未来发展的主要方向。
对于软件和信息技术服务提供商而言，哪些是最应看重的发展路径?企业的核心宗旨应是为客户提供更高的价值;企业要拥有专业化的服务能力，包括技术管理能力，以及良好的运营管理能力，以实现比较基层的运作;规模效应非常重要;在如今业界生态不断发生变化的时候，能不能采用一些资本运作的手段，比如兼并、重组、融合的资本模式阶段性实现快速跨越式的发展;不断创新是软件和信息技术服务提供商永恒不变思考的课题。
编辑点评：整合方案商并购之后的甜蜜烦恼，不是一锤定音之后就可以轻松搞定的，有时候它所面临的难题和成本超过了并购本身。要让整合顺利进行，每个企业都有不同的状况，要因时、因地、因人制定相应的策略，来保证整合的成功。
整合但不冒进
整合无非就是业务整合、管理体系的融合和文化融合三个方面。但在这三个方面里，业务发展是第一位的，第二步才是管理，第三步才是文化。
北明软件前身为广州北大明天资源科技发展有限公司，之后整合了北大青鸟集团、杭州源合科技有限公司、上海艾融信息科技有限公司、珠海市震星信息技术有限公司等方案商的有关业务和团队，成为一家全国综合性IT信息技术服务提供商。
在整合之前，北大明天和北大青鸟的相关团队规模接近，在没有一家绝对大股东的前提下，将6家公司整合在一起，在业内还是第一次，整合难度也是可想而知的。
在整合过程里，北明软件将原来的北大青鸟、北大明天、杭州源合的组织结构完全打散，彻底进行了业务和人力资源的整合。对另外两家公司上海艾融、珠海震兴则未进行彻底整合，他们还保持着相对的独立性。以往业内就有收购之后整合过于激进而导致失败的教训，北明软件吸取了其他公司的教训，采用了灵活和循序渐进的方式。目前，北明软件业务进展顺利，2011年前8个月已经有十几亿元的合同额了。
何长青：在方案商的整合过程中，人的因素最为重要。因为，它不同于传统的制造业，有一些人带不走的东西。但在IT服务行业，人可以带走一切。
在北明软件有限公司董事何长青看来，整合无非就是业务整合、管理体系的融合和文化融合三个方面。但在这三个方面里，“业务发展是第一位的，第二步才是管理，第三步才是文化。
业务整合
北明软件的整合，其中4家公司彻底融为一体，2家公司作为子公司独立运作。“将六家公司重组的难度非常大，但是我认为北明解决得非常好，应该说运作得很成功，”何长青不无自豪地说，“原本也想过用同样的方式整合上海艾融和珠海震兴，但是发现不行，过于激进会适得其反，于是就还让这两家公司独立运作。4家公司整合得相对容易，原因是这几家公司的业务比较接近，主要是做系统集成，业务集中在电力、金融、政府等行业。比如，北大青鸟、北大明天、杭州源合都做电力行业，客户也是重合的，其中包括国家电网、南方电网等大客户。这样整合起来就比较容易。上海艾融和珠海震兴的业务相对独立，其产品是软件，而不是以系统集成为主业，做软件和系统集成的销售行为、做事方法有很大不同。艾融的管理体系也已经很清晰，这时候把它整合进来，再套上北明的管理体系，就显得不伦不类，还不如让他自身先发展，只不过在市场层面，大家彼此照应。”
至于目前这种状态能维持多久?何长青解释说，“整合的进度不要过于急迫，不应该以控制为第一目的，而应该把业务发展放在第一位。合并了之后，到底采用什么样的管理体制，是彻底融合，还是独立运作，应该以市场、以业务为重，看哪种方式对业务发展更有利。形式不是最重要的。这两家公司目前先独立运作，也不排除以后把他们整合进来的可能，也不排除把他们独立做大的可能。”
在北明软件的整合过程里，难点在哪里呢?几家公司都有系统集成业务，但合作的上游厂商不同。青鸟与思科合作，杭州源合与H3C合作，思科和H3C是竞争对手。整合之后，北明软件要同时与两家有竞争关系的上游厂商合作，这很容易产生冲突。最后的解决方式是划分地域，一部分地域做思科，一部分地域做H3C，并与上游厂商充分沟通，得到厂商的理解。
对组织机构整合和业务整合，何长青积累了多年的经验，“业务整合最大的难题是业务线的重合，如果业务线重合，就会有怎么分、以谁为主的问题。如果原来两家公司做的产品、解决方案差不多，就有可能要放弃一个，以一个为主。或者整合一下，吸收双方的优点，形成新的解决方案。在北明整合的过程里，原来几家公司都做电子政务，那就以原来一家的解决方案为主，另外的就放弃了。电力行业也有类似的情况发生。”
在众多方案商整合的案例中，华胜天成要算是整合成功的企业。自2009年以来，华胜天成已将香港ASL、摩卡软件、中科通图、长天科技、永亚网安、新加坡i-Sprint以及广州石竹等七家IT服务公司招致麾下，并按照规划逐渐融合其相关业务、自主知识产权产品、行业渠道、区域市场等。
并购之后业务如何进行整合?华胜天成集团市场总部市场总监唐北雁介绍说：“在并购之后，收购方一定要制定出详细的调研分析和整合设计，明确双方业务及服务在市场端的重合度，以确保在整合后最大程度地发挥协同效应。对于业务整合，我们可以将被收购方的业务划分为核心业务及边缘业务两大类。对于核心业务的整合要具备市场前瞻性及战略规划，切不可盲目整合，一定要依据被收购方的核心业务运行状态来抉择是否将其整合。因此，核心业务可以保持长期独立运营状态，亦可调整集团业务结构进行关联性整合。对于边缘业务，要依据其成长空间、整合成本、市场竞争状态等多方面进行全方位制衡，对于缺乏价值提升空间、管理成本高的边缘业务，可以尽量舍弃，而对于具有市场延展力的边缘业务则需要进行重点培养，并早日打造成具有市场竞争力的明星业务。”
总体而言，业务整合是集团性企业提升业务价值的一个途径，在企业运营过程中，并不一定要将子公司所有业务整合到集团目录之下，而是通过不同管理方法及手段进行统一管理。当企业需要整合手段来提升综合业务的市场价值时，可根据业务的运行状态进行关联性整合，在兼顾企业战略高度的同时，打造整个企业的核心竞争力。”
管理整合
企业并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低;对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加;关键的管理人员和员工逐渐流失。这些情况的发生都与整合之后的管理不成功密切相关。
管理的整合包含人力资源整合、薪酬制度的建立、财务整合等。
并购之后如何进行人力资源的整合?唐北雁认为：并购中，许多企业容易忽略人力资源这个极其重要的因素。事实上，人力资源在整个并购过程中占有非常重要的地位，因为并购行为在目标企业中带来的任何变化都必须考虑它对人才的影响。因此，企业要想获得并购成功就必须把握好人力资源价值，努力做好人力资源的整合工作。根据华胜天成的经验和总结，企业在并购时应该从以下几个方面进行人力资源整合：
1.明确人才态度，留住核心人才：并购企业的人才态度将会影响优秀员工的去留，如果并购企业有一个稳定的人力资源管理制度，目标企业的员工将会感觉到继续发展的机会存在，自然愿意留任。如果关键人才大量流失，基本上等于宣告并购的失败，所以留住被并购企业的核心人才就成为人力资源整合管理的重中之重。
2.做好信息告知和心理交流：因企业并购所引发的职业生存压力，常常会让员工对企业未来的动向产生忧虑和不确定，并产生抗拒心理。因此，充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题以振作士气。并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工进行充分交流与沟通，设法留住企业的核心人才，并澄清员工们的种种顾虑和担忧。
3.做好对人力资源的激励工作：经济利益是人们工作所需考虑的重要因素之一，但这绝不是全部。除此之外，员工在新的环境中还需要考虑工作的物理环境、工作氛围、同事之间关系、上下级之间关系、新公司发展前景等因素。对于一个并购公司来说，它对目标公司的员工并不了解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励，同时，也要与精神激励结合起来。
4.坚持以人为本：员工是企业最宝贵的财富，是事业发展的源动力。在做任何工作时，企业都要从员工的根本利益出发，以员工为本位，多为职工办实事办好事，充分发挥员工参与企业管理的积极性。
对于有能力的人，给他时间和空间，他就一定能做出成绩来。
谈到人力资源管理，就不能不提到薪酬制度。北明软件之所以没有彻底融合上海艾融和珠海震兴两家子公司，还有一个原因就是这两家公司的薪酬水平与北明整体的薪酬水平有些差异。由于金融方案商的一些业务团队多次“跳槽”，每次跳槽都有一定比例的工资涨幅，所以薪资水平有很大的差异，这对方案商的人力资源管理来说，是一个挑战。
通常，两个业务非常相近的公司由于市场的需要进行强强联合。由于人力资源结构相近，两个企业合并时，在一些部门常常会出现富余人员。因此需要对人力资源进行优化，并购的过程常常伴随着人员的调整。一般这种并购之前，原来的两个企业会进行协调。在人员精简之后，公司常常会给员工加薪。首先是因为合并之后相同岗位上新公司的员工比原来公司的责任更大，因为人数可能没变但工作的任务增加了。其次，公司人员的精简会造成员工心态的不稳，加薪有助于员工稳定心态、安心工作;再次，加薪会使员工对企业更有信心，精简人员并不是因为公司没有实力和前途，而是因为确实不需要这么多人。
国外公司的整合大多数都伴随着裁员，国内的公司在这方面并不很多。整合分两种：主动的和被动的。国外公司的整合很多是被动的，业务下滑，亏损，那裁员就一定会出现。目前，中国方案商主要在寻求扩张，这是一种主动的整合，在这个过程中裁员的可能性就不大。
整合之后，还有一个谁当老大的问题，选择让人信服的人作为领军人，同时，安排好其他人的位置，也是团队稳定所必须的。
财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值。因此，在财务整合过程中，企业也必须紧紧围绕这一目标，以成本管理、风险控制和财务管理流程的优化为主要内容，通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理，在投资、融资活动上统一规划。最大限度地实现并购的整合和协同效应。为此，企业并购后的财务整合应遵循以下原则：及时性原则、统一性原则、协调性原则、创新性原则和成本效益原则。
不论是人力资源整合、薪酬制度的建立，还是财务整合，都不是一蹴而就的，应有一个平稳过度的过程。
文化整合
企业应将文化融合作为有别于资金、技术、人才之外的“第四种资源”加以高度重视。一般来讲，企业文化可分为物质文化、制度文化和精神文化，这三方面的融合程度不仅关系到并购重组的全局，而且对重组后企业健康协调发展和整体竞争力的提升都有重要联系，必须引起重视。围绕企业融合需求，以实现集团化管理为目标，华胜天成的文化融合大致经历了以下五个过程：
第一步：对于被并购企业的原文化识别和鉴定。全面识别和鉴定目标企业和并购企业的企业文化现状，确认各自企业文化的核心要素，分析其内在的优点和缺陷，并辨别两者相互冲突和重叠的领域，确定文化融合的最佳方式。
第二步：新文化设计和文化融合计划。在对并购方企业文化进行全面识别和鉴定的基础上，设计新的企业文化，制定科学的文化融合计划和策略，当然这也要符合企业发展的总体方针。
第三步：新文化导入。根据文化融合计划，适时地将新企业文化导入并购企业当中。新文化导入过程必须是长期的、循序渐进的，如果一旦发现员工对于新文化发生抵触情绪，那么就需要进行人员安抚与调整。
第四步：新文化融合。这是一个较为漫长而艰苦的企业文化变迁过程。在这个过程中，要注意根据新情况及时调整新企业文化的设计，使文化融合得以有效地进行。
第五步：新文化管理。新企业文化的导入并不意味着企业文化融合的结束，相反，由于文化融合是一个长期过程，因此有必要进行连续的文化管理，以确保企业并购目标的实现。
总之，成功企业并购离不开有效的文化融合。正所谓中小企业管理靠制度，大企业管理靠文化。就是这个道理。
张强：南瑞继远主要还是在国家电网公司的统一部署下进行整合，目的是为了做大做强，并完全进入市场，规避不规范的关联交易，与一般的并购行为在性质上有很大的不同。
华胜天成在整合过程中，也有一些小故事。比如说，在与香港ASL接洽过程中，双方因为地域性和文化上的差异，经常引起语言、文字上的误解。那时候，北京总部不得不请广州同事讲“粤语”与ASL同仁进行交流，在反复的磨合之后，集团公司认识到了不同文化之间整合的艰辛，最终还是尊重香港方面的文化属性，没有强加“本土企业文化”给他们，在集团保持管理上统一的同时，让ASL充分发挥国际化桥头堡的角色。
IT基础架构的改变
2009年7月，在国家电网公司“主多分离”的精神指导下，同时避免不规范的关联交易和国有资产流失，安徽电力继远软件有限责任公司经第三方审计评估后，由国网电科院全资收购成为其全资子公司，并正式更名为安徽南瑞继远软件有限公司。继远软件从此开始以“南瑞”统一的营销品牌进行冠名，这也标志着继远软件的产品和服务正式纳入了南瑞品牌体系。
此次更名主要是为贯彻落实国网电科院“加快推进南瑞统一营销品牌建设步伐”的部署和要求，突出公司与集团的紧密直属关系，快速发展市场营销工作，扩大公司在全国业内的影响。
以技术先进、质量可靠、服务优质闻名的“南瑞NARI”品牌在全国有着相当的知名度和美誉。继远软件公司采用“南瑞”统一品牌后，充分发挥“南瑞”品牌的优势力量和现有资源，继续加大研发投入，积极拓展业务，努力提高核心竞争力，维护“南瑞”的品牌形象。
在整合之后，继远软件在IT基础设施方面也作了一些调整，根据国家电网“SG186工程”( SG186工程，“1”是指1个平台集成企业信息，“8”是指8大应用覆盖公司业务，“6”是指6个体系提供多方保障)的规划，将开发全部移到一体化企业级信息集成平台上，通过统一的信息平台，实现数据的交换和共享。
这样的整合对继远软件短时间内的影响是有的，但是从长远来看，好处还是很多，通过采用统一的技术语言和技术构架，在这一个开放平台下，将引入良性的市场竞争，使“技术为先”成为企业立身之本，只有技术过硬才能在电力这个行业赢得项目。
原来继远软件在安徽拥有不可撼动的地位，全省72个县全部采用继远的解决方案，在“SG186工程”战略思想的指导下，东软成功赢得了平台的项目，继远软件则成为东软的合作伙伴，发挥本土化优势，负责项目的实施和运维。由此可见，整合对于继远软件的影响有多深远。
方案商并购的最大风险人
方案商的并购之后整合中容易出现哪些风险?如何进行规避?唐北雁认为：“首先，并购双方可能会存在企业文化冲突、管理冲突、业务冲突等各方面矛盾，只有解决这些矛盾、理顺问题，才可能在短时期内实现投资回报。其次，并购中的整合风险需要并购方从战略、文化、财务、组织等多方面进行权衡，让双方站在一条战壕内，而不是同床异梦。因此，在收购计划中，收购方必须要有明确的目标与方向，要对收购的企业有充足的认知。总体而言，企业在收购之路上必须要做好各种战略考量与分析，确保收购达到预期效果。”
“方案商的整合，最大的风险在于人。”何长青一针见血地指出，“因为这个行业的收购买的不是公司，不是业务，其实买的就是人，也就是人心。如果在人心这个环节上出了问题，就什么都谈不上了。钱、权、发展的空间，是每个人都看重的，尤其是对于被收购团队的核心骨干来说。”
在方案商的整合过程中，人的因素最为重要。因为，它不同于传统的制造业，有一些人带不走的东西。但在IT服务行业，人可以带走一切。
为了防止企业并购之后人才流失给企业带来损失，南瑞继远在合并之前就做了这方面的准备。“并购过程中平稳过渡很关键，除了防止人才流失之外，在知识管理方面也要提前做好准备，及早建立档案管理和技术文档管理，避免出现人走了业务和核心技术也被带走的情况，要做到"人走了，业务不走"。” 安徽南瑞继远软件有限公司总经理张强说，“我们在收购之前的几年前，就已经做好了这方面的准备，因此在这个整合的过程中，没有出现这类问题。”
以前继远软件的业务范围基本也就在安徽省内，在整合之后业务范围变成全国，长期的出差给对员工的稳定性是有一定影响的。比如继远软件在沈阳有一个项目，其中一个员工走的时候，孩子刚满月，回来的时候孩子已经会讲话，这对员工的影响其实挺大的，因此有些员工因为承受不了长期的出差而离职。
为此，继远软件提出了“待遇、事业、感情”三大留人策略，尤其在感情方面，给予了充分的照顾，比如节日福利双份，去年世博会期间还特别组织了长期出差在外的员工与家人一起游世博，享受了公司领导没有享受到的福利。
在整合过程中，方案商把被并购企业的核心人才留住，就是把被并购企业最重要的价值保留了下来。
在IT服务市场，北明同时还特别看好商业数据业务，并将行业应用软件和服务确定为公司未来发展的主要方向。
对于软件和信息技术服务提供商而言，哪些是最应看重的发展路径?企业的核心宗旨应是为客户提供更高的价值;企业要拥有专业化的服务能力，包括技术管理能力，以及良好的运营管理能力，以实现比较基层的运作;规模效应非常重要;在如今业界生态不断发生变化的时候，能不能采用一些资本运作的手段，比如兼并、重组、融合的资本模式阶段性实现快速跨越式的发展;不断创新是软件和信息技术服务提供商永恒不变思考的课题。
编辑点评：整合方案商并购之后的甜蜜烦恼，不是一锤定音之后就可以轻松搞定的，有时候它所面临的难题和成本超过了并购本身。要让整合顺利进行，每个企业都有不同的状况，要因时、因地、因人制定相应的策略，来保证整合的成功。
