北明软件整合：并购之后的甜蜜烦恼
作者： CBINews编辑
责任编辑： 阚智
来源： 电脑商情在线综合
时间： 2011-09-19 09:11
北明软件前身为广州北大明天资源科技发展有限公司，之后整合了北大青鸟集团、杭州源合科技有限公司、上海艾融信息科技有限公司、珠海市震星信息技术有限公司等方案商的有关业务和团队，成为一家全国综合性IT信息技术服务提供商。
在整合之前，北大明天和北大青鸟的相关团队规模接近，在没有一家绝对大股东的前提下，将6家公司整合在一起，在业内还是第一次，整合难度也是可想而知的。
在整合过程里，北明软件将原来的北大青鸟、北大明天、杭州源合的组织结构完全打散，彻底进行了业务和人力资源的整合。对另外两家公司上海艾融、珠海震兴则未进行彻底整合，他们还保持着相对的独立性。以往业内就有收购之后整合过于激进而导致失败的教训，北明软件吸取了其他公司的教训，采用了灵活和循序渐进的方式。目前，北明软件业务进展顺利，2011年前8个月已经有十几亿元的合同额了。
在北明软件有限公司董事何长青看来，整合无非就是业务整合、管理体系的融合和文化融合三个方面。但在这三个方面里，“业务发展是第一位的，第二步才是管理，第三步才是文化。
业务整合
北明软件的整合，其中4家公司彻底融为一体，2家公司作为子公司独立运作。“将六家公司重组的难度非常大，但是我认为北明解决得非常好，应该说运作得很成功，”何长青不无自豪地说，“原本也想过用同样的方式整合上海艾融和珠海震兴，但是发现不行，过于激进会适得其反，于是就还让这两家公司独立运作。4家公司整合得相对容易，原因是这几家公司的业务比较接近，主要是做系统集成，业务集中在电力、金融、政府等行业。比如，北大青鸟、北大明天、杭州源合都做电力行业，客户也是重合的，其中包括国家电网、南方电网等大客户。这样整合起来就比较容易。上海艾融和珠海震兴的业务相对独立，其产品是软件，而不是以系统集成为主业，做软件和系统集成的销售行为、做事方法有很大不同。艾融的管理体系也已经很清晰，这时候把它整合进来，再套上北明的管理体系，就显得不伦不类，还不如让他自身先发展，只不过在市场层面，大家彼此照应。”
至于目前这种状态能维持多久?何长青解释说，“整合的进度不要过于急迫，不应该以控制为第一目的，而应该把业务发展放在第一位。合并了之后，到底采用什么样的管理体制，是彻底融合，还是独立运作，应该以市场、以业务为重，看哪种方式对业务发展更有利。形式不是最重要的。这两家公司目前先独立运作，也不排除以后把他们整合进来的可能，也不排除把他们独立做大的可能。”
在北明软件的整合过程里，难点在哪里呢?几家公司都有系统集成业务，但合作的上游厂商不同。青鸟与思科合作，杭州源合与H3C合作，思科和H3C是竞争对手。整合之后，北明软件要同时与两家有竞争关系的上游厂商合作，这很容易产生冲突。最后的解决方式是划分地域，一部分地域做思科，一部分地域做H3C，并与上游厂商充分沟通，得到厂商的理解。
对组织机构整合和业务整合，何长青积累了多年的经验，“业务整合最大的难题是业务线的重合，如果业务线重合，就会有怎么分、以谁为主的问题。如果原来两家公司做的产品、解决方案差不多，就有可能要放弃一个，以一个为主。或者整合一下，吸收双方的优点，形成新的解决方案。在北明整合的过程里，原来几家公司都做电子政务，那就以原来一家的解决方案为主，另外的就放弃了。电力行业也有类似的情况发生。”
在众多方案商整合的案例中，华胜天成要算是整合成功的企业。自2009年以来，华胜天成已将香港ASL、摩卡软件、中科通图、长天科技、永亚网安、新加坡i-Sprint以及广州石竹等七家IT服务公司招致麾下，并按照规划逐渐融合其相关业务、自主知识产权产品、行业渠道、区域市场等。
并购之后业务如何进行整合?华胜天成集团市场总部市场总监唐北雁介绍说：“在并购之后，收购方一定要制定出详细的调研分析和整合设计，明确双方业务及服务在市场端的重合度，以确保在整合后最大程度地发挥协同效应。对于业务整合，我们可以将被收购方的业务划分为核心业务及边缘业务两大类。对于核心业务的整合要具备市场前瞻性及战略规划，切不可盲目整合，一定要依据被收购方的核心业务运行状态来抉择是否将其整合。因此，核心业务可以保持长期独立运营状态，亦可调整集团业务结构进行关联性整合。对于边缘业务，要依据其成长空间、整合成本、市场竞争状态等多方面进行全方位制衡，对于缺乏价值提升空间、管理成本高的边缘业务，可以尽量舍弃，而对于具有市场延展力的边缘业务则需要进行重点培养，并早日打造成具有市场竞争力的明星业务。”
总体而言，业务整合是集团性企业提升业务价值的一个途径，在企业运营过程中，并不一定要将子公司所有业务整合到集团目录之下，而是通过不同管理方法及手段进行统一管理。当企业需要整合手段来提升综合业务的市场价值时，可根据业务的运行状态进行关联性整合，在兼顾企业战略高度的同时，打造整个企业的核心竞争力。”
方案商并购的最大风险人
方案商的并购之后整合中容易出现哪些风险?如何进行规避?唐北雁认为：“首先，并购双方可能会存在企业文化冲突、管理冲突、业务冲突等各方面矛盾，只有解决这些矛盾、理顺问题，才可能在短时期内实现投资回报。其次，并购中的整合风险需要并购方从战略、文化、财务、组织等多方面进行权衡，让双方站在一条战壕内，而不是同床异梦。因此，在收购计划中，收购方必须要有明确的目标与方向，要对收购的企业有充足的认知。总体而言，企业在收购之路上必须要做好各种战略考量与分析，确保收购达到预期效果。”
“方案商的整合，最大的风险在于人。”何长青一针见血地指出，“因为这个行业的收购买的不是公司，不是业务，其实买的就是人，也就是人心。如果在人心这个环节上出了问题，就什么都谈不上了。钱、权、发展的空间，是每个人都看重的，尤其是对于被收购团队的核心骨干来说。”
在方案商的整合过程中，人的因素最为重要。因为，它不同于传统的制造业，有一些人带不走的东西。但在IT服务行业，人可以带走一切。
为了防止企业并购之后人才流失给企业带来损失，南瑞继远在合并之前就做了这方面的准备。“并购过程中平稳过渡很关键，除了防止人才流失之外，在知识管理方面也要提前做好准备，及早建立档案管理和技术文档管理，避免出现人走了业务和核心技术也被带走的情况，要做到"人走了，业务不走"。” 安徽南瑞继远软件有限公司总经理张强说，“我们在收购之前的几年前，就已经做好了这方面的准备，因此在这个整合的过程中，没有出现这类问题。”
以前继远软件的业务范围基本也就在安徽省内，在整合之后业务范围变成全国，长期的出差给对员工的稳定性是有一定影响的。比如继远软件在沈阳有一个项目，其中一个员工走的时候，孩子刚满月，回来的时候孩子已经会讲话，这对员工的影响其实挺大的，因此有些员工因为承受不了长期的出差而离职。
为此，继远软件提出了“待遇、事业、感情”三大留人策略，尤其在感情方面，给予了充分的照顾，比如节日福利双份，去年世博会期间还特别组织了长期出差在外的员工与家人一起游世博，享受了公司领导没有享受到的福利。
在整合过程中，方案商把被并购企业的核心人才留住，就是把被并购企业最重要的价值保留了下来。
整合方案商并购之后的甜蜜烦恼，不是一锤定音之后就可以轻松搞定的，有时候它所面临的难题和成本超过了并购本身。要让整合顺利进行，每个企业都有不同的状况，要因时、因地、因人制定相应的策略，来保证整合的成功。
在整合之前，北大明天和北大青鸟的相关团队规模接近，在没有一家绝对大股东的前提下，将6家公司整合在一起，在业内还是第一次，整合难度也是可想而知的。
在整合过程里，北明软件将原来的北大青鸟、北大明天、杭州源合的组织结构完全打散，彻底进行了业务和人力资源的整合。对另外两家公司上海艾融、珠海震兴则未进行彻底整合，他们还保持着相对的独立性。以往业内就有收购之后整合过于激进而导致失败的教训，北明软件吸取了其他公司的教训，采用了灵活和循序渐进的方式。目前，北明软件业务进展顺利，2011年前8个月已经有十几亿元的合同额了。
在北明软件有限公司董事何长青看来，整合无非就是业务整合、管理体系的融合和文化融合三个方面。但在这三个方面里，“业务发展是第一位的，第二步才是管理，第三步才是文化。
业务整合
北明软件的整合，其中4家公司彻底融为一体，2家公司作为子公司独立运作。“将六家公司重组的难度非常大，但是我认为北明解决得非常好，应该说运作得很成功，”何长青不无自豪地说，“原本也想过用同样的方式整合上海艾融和珠海震兴，但是发现不行，过于激进会适得其反，于是就还让这两家公司独立运作。4家公司整合得相对容易，原因是这几家公司的业务比较接近，主要是做系统集成，业务集中在电力、金融、政府等行业。比如，北大青鸟、北大明天、杭州源合都做电力行业，客户也是重合的，其中包括国家电网、南方电网等大客户。这样整合起来就比较容易。上海艾融和珠海震兴的业务相对独立，其产品是软件，而不是以系统集成为主业，做软件和系统集成的销售行为、做事方法有很大不同。艾融的管理体系也已经很清晰，这时候把它整合进来，再套上北明的管理体系，就显得不伦不类，还不如让他自身先发展，只不过在市场层面，大家彼此照应。”
至于目前这种状态能维持多久?何长青解释说，“整合的进度不要过于急迫，不应该以控制为第一目的，而应该把业务发展放在第一位。合并了之后，到底采用什么样的管理体制，是彻底融合，还是独立运作，应该以市场、以业务为重，看哪种方式对业务发展更有利。形式不是最重要的。这两家公司目前先独立运作，也不排除以后把他们整合进来的可能，也不排除把他们独立做大的可能。”
在北明软件的整合过程里，难点在哪里呢?几家公司都有系统集成业务，但合作的上游厂商不同。青鸟与思科合作，杭州源合与H3C合作，思科和H3C是竞争对手。整合之后，北明软件要同时与两家有竞争关系的上游厂商合作，这很容易产生冲突。最后的解决方式是划分地域，一部分地域做思科，一部分地域做H3C，并与上游厂商充分沟通，得到厂商的理解。
对组织机构整合和业务整合，何长青积累了多年的经验，“业务整合最大的难题是业务线的重合，如果业务线重合，就会有怎么分、以谁为主的问题。如果原来两家公司做的产品、解决方案差不多，就有可能要放弃一个，以一个为主。或者整合一下，吸收双方的优点，形成新的解决方案。在北明整合的过程里，原来几家公司都做电子政务，那就以原来一家的解决方案为主，另外的就放弃了。电力行业也有类似的情况发生。”
在众多方案商整合的案例中，华胜天成要算是整合成功的企业。自2009年以来，华胜天成已将香港ASL、摩卡软件、中科通图、长天科技、永亚网安、新加坡i-Sprint以及广州石竹等七家IT服务公司招致麾下，并按照规划逐渐融合其相关业务、自主知识产权产品、行业渠道、区域市场等。
并购之后业务如何进行整合?华胜天成集团市场总部市场总监唐北雁介绍说：“在并购之后，收购方一定要制定出详细的调研分析和整合设计，明确双方业务及服务在市场端的重合度，以确保在整合后最大程度地发挥协同效应。对于业务整合，我们可以将被收购方的业务划分为核心业务及边缘业务两大类。对于核心业务的整合要具备市场前瞻性及战略规划，切不可盲目整合，一定要依据被收购方的核心业务运行状态来抉择是否将其整合。因此，核心业务可以保持长期独立运营状态，亦可调整集团业务结构进行关联性整合。对于边缘业务，要依据其成长空间、整合成本、市场竞争状态等多方面进行全方位制衡，对于缺乏价值提升空间、管理成本高的边缘业务，可以尽量舍弃，而对于具有市场延展力的边缘业务则需要进行重点培养，并早日打造成具有市场竞争力的明星业务。”
总体而言，业务整合是集团性企业提升业务价值的一个途径，在企业运营过程中，并不一定要将子公司所有业务整合到集团目录之下，而是通过不同管理方法及手段进行统一管理。当企业需要整合手段来提升综合业务的市场价值时，可根据业务的运行状态进行关联性整合，在兼顾企业战略高度的同时，打造整个企业的核心竞争力。”
方案商并购的最大风险人
方案商的并购之后整合中容易出现哪些风险?如何进行规避?唐北雁认为：“首先，并购双方可能会存在企业文化冲突、管理冲突、业务冲突等各方面矛盾，只有解决这些矛盾、理顺问题，才可能在短时期内实现投资回报。其次，并购中的整合风险需要并购方从战略、文化、财务、组织等多方面进行权衡，让双方站在一条战壕内，而不是同床异梦。因此，在收购计划中，收购方必须要有明确的目标与方向，要对收购的企业有充足的认知。总体而言，企业在收购之路上必须要做好各种战略考量与分析，确保收购达到预期效果。”
“方案商的整合，最大的风险在于人。”何长青一针见血地指出，“因为这个行业的收购买的不是公司，不是业务，其实买的就是人，也就是人心。如果在人心这个环节上出了问题，就什么都谈不上了。钱、权、发展的空间，是每个人都看重的，尤其是对于被收购团队的核心骨干来说。”
在方案商的整合过程中，人的因素最为重要。因为，它不同于传统的制造业，有一些人带不走的东西。但在IT服务行业，人可以带走一切。
为了防止企业并购之后人才流失给企业带来损失，南瑞继远在合并之前就做了这方面的准备。“并购过程中平稳过渡很关键，除了防止人才流失之外，在知识管理方面也要提前做好准备，及早建立档案管理和技术文档管理，避免出现人走了业务和核心技术也被带走的情况，要做到"人走了，业务不走"。” 安徽南瑞继远软件有限公司总经理张强说，“我们在收购之前的几年前，就已经做好了这方面的准备，因此在这个整合的过程中，没有出现这类问题。”
以前继远软件的业务范围基本也就在安徽省内，在整合之后业务范围变成全国，长期的出差给对员工的稳定性是有一定影响的。比如继远软件在沈阳有一个项目，其中一个员工走的时候，孩子刚满月，回来的时候孩子已经会讲话，这对员工的影响其实挺大的，因此有些员工因为承受不了长期的出差而离职。
为此，继远软件提出了“待遇、事业、感情”三大留人策略，尤其在感情方面，给予了充分的照顾，比如节日福利双份，去年世博会期间还特别组织了长期出差在外的员工与家人一起游世博，享受了公司领导没有享受到的福利。
在整合过程中，方案商把被并购企业的核心人才留住，就是把被并购企业最重要的价值保留了下来。
整合方案商并购之后的甜蜜烦恼，不是一锤定音之后就可以轻松搞定的，有时候它所面临的难题和成本超过了并购本身。要让整合顺利进行，每个企业都有不同的状况，要因时、因地、因人制定相应的策略，来保证整合的成功。
