联想“进攻业务”关注三大新领域 柳传志显露“大佬”本色
作者： 王如晨
责任编辑： 阚智
来源： 第一财经日报
时间： 2009-07-06 09:45
自拉开重组序幕，联想集团CEO杨元庆很久没来上海了。上周五，他西装革履地出现在上海，主持了联想集团与上海世博局的合作签约仪式，联想是上海世博会PC设备及系统运营方案的高级赞助商，早在北京奥运会举办前，联想便已开始了世博会项目“攻关”。在接受CBN记者专访时，杨元庆称，重组这一持续性动作在联想董事长柳传志那里，都是“碗里的”东西，必须先吃下，同时更不能忽视的是“锅里的”，即新兴业务与应用。
吃好“碗里的”
3月25日，联想调整战略和业务，将业务划分为成熟市场客户与新兴市场客户，产品层面则分为新的THINK产品集团和新的IDEA产品集团。杨元庆说，在业务模式上，海外团队现在已非常认同联想的“中国模式”，即本土市场延续多年来交易型业务模式（分销模式为主），它是联想中国成功的重要策略。
此前两三年，由于联想海外团队对这一模式的价值认知不清，有些抵触，这一度是联想董事会成员及团队之间矛盾的传闻细节。杨元庆坦陈，收购IBM PC业务之初，他对这一模式在海外能否成功，也没有十足把握，当时也“不敢强推”。但之后发现中国和海外市场其实一脉相通，“中国模式”在海外同样行得通。
“现在大家都动起来了，尤其是海外同事。目前，海外团队困惑的不是中国模式行不行，而是自己的能力是否能适应这个模式。”他说，向海外新兴市场复制“中国模式”，将是联想2009年工作中的重中之重。
执行不力的问题也已有所缓解。杨元庆说，他对执行情况感到“很满意”。
前不久，联想将商用与家用店面分开，打算未来一段时间，开出1500家左右的商用体验店。目前，它正在福建、郑州等地快速布局。
杨元庆对CBN记者说，目前一半时间在海外，一半时间在国内，观察下来欧洲市场还在下行，但美国市场已见底，中国市场仍然比较好。
不忘柳氏提醒
在柳传志看来，“碗里的”虽然要首先吃下，但也不能不关注“锅里的”，即未来的新应用、新市场。杨元庆显然早有准备。他说，围绕着上述战略，联想各个部门都有非常清晰的“关注点”。比如公司将业务分为“保卫业务”和“进攻业务”，前者主要是保卫中国市场与全球大企业客户，因为欧美市场业务萎缩达20%~30%，扭亏已是重点，而中国区则成为PC厂家集中布局的焦点。
但是，杨元庆同样不忘进攻。“进攻业务”是联想长远关注的一些新领域，尤其是针对家庭、个人及中小企业客户的市场。他说，公司要在这些领域有所作为，这正是“锅里的”。
杨元庆对记者强调，公司正在三大方面布局：一、“三网融合”下的数字家庭市场，联想过去进了“书房”，未来要进“客厅”；二、移动互联网，挖掘PC与手机融合机会。杨元庆说“上网本”只是一种应用模式；三、云计算，联想将适应互联网变革热潮，展示技术与产品积累。
柳传志对杨元庆的努力显然十分满意。上周，他公开表示，杨元庆率领的团队正完全按照管理“三要素”前进，相信局面会发生根本性变化。他甚至表示，他都不用管战略，只管海外团队的沟通及公司长远文化建设。如果战略也要他来制订，那“大家卖掉联想的股票算了”。
“战略与执行本来就是一体的，不可分割。”杨元庆说，柳总有战略眼光，事实上联想目前的许多战略问题柳总多年前就已考虑。而他本人之所以卸下董事长职位，重任CEO，除了强化执行力外，确实也考虑到“一个人的精力、时间毕竟有限”。
^^自评海外并购得与失
柳传志：买到3样想买的东西，站在转折点上
马可佳
全场长时间持续的掌声，仅是因为柳传志的发言又一次显露了“大佬”本色。
7月4日，2009年全球智库峰会“跨国公司在金融危机中的合作与责任”分论坛中，主持人颇具深意地向重新出山的联想董事长柳传志抛出“金融危机中再回首，看当年对IBM的个人电脑业务并购是否成功？”这一问题。
在场的几百人都想听柳传志说什么，柳传志不慌不忙地回答：“成功的定义，是看是否达成了当初的目的。联想收购IBM的目的是想让这个企业的利润能够持续增长。”
“在并购以前，我们的营业额是30亿美元。并购后的2007年，我们的营业额是169亿美元，因此联想进入世界500强。但去年是148亿美元，因为金融危机掉下来一些。利润状况就是，并购以前1.6亿美元税后利润，2007年4.8亿美元税后利润，但金融危机后，去年有2亿美元左右的亏损，你问我成功与否？就是因为出了2亿美元的亏损。”柳传志说。
在并不否认有亏损的前提下，柳传志解释，并购后国外大客户增加了很多，但大客户在经济危机中首先缩减的是电脑购置等办公室开销，因此导致2008年销售业绩下滑。
而对于在“淡水鱼”变“咸水鱼”企业的国际化道路上的得与失，柳传志则强调，买到了3样很想买的东西。
“第一个就是品牌，我们成功买了ThinkPad电脑牌子，在谈判的时候，要求这个牌子永远归我们所有。这个品牌本身是IBM花了十几亿美元培养了十几年形成的。品牌的重要性在我们没有并购以前，真的不知道这么厉害。第二是买回了技术，ThinkPad和联想的技术，就像中国跟西方没有沟通以前，也许某些地方一点就破。买回技术后，对我们还是很有帮助的。第三是国际化的管理经验，国际化的董事会跟管理层应该怎么相处，让我们都学习到了丰富的经验。”
对于目前媒体普遍提到的“杨柳配”挽回危局的说法，柳传志则表示，“我回来是为了让董事会更好地能够和管理层配合。可能因为我年龄大一点，经历多一点，董事会其他董事可能信任得就多一点。而杨元庆，原本是计划国际化以后先让外国先生当CEO，5年后杨元庆再上去，但金融危机让杨元庆提前上马了。”
“现在有一种说法是并购不成功，联想就在这个悬崖的边上，眼看要掉下去，但在我自己心里认为，现在是一个转折点。是真的转折，还是掉到悬崖下去？我觉得要用时间来检验，大概一年以后，就能够很清楚地看见我们是离悬崖越来越远，登山登得越来越高，还是真的掉到悬崖底下。此刻你问我，我心里认为，结果肯定是成功的。”柳传志正面回应说。
吃好“碗里的”
3月25日，联想调整战略和业务，将业务划分为成熟市场客户与新兴市场客户，产品层面则分为新的THINK产品集团和新的IDEA产品集团。杨元庆说，在业务模式上，海外团队现在已非常认同联想的“中国模式”，即本土市场延续多年来交易型业务模式（分销模式为主），它是联想中国成功的重要策略。
此前两三年，由于联想海外团队对这一模式的价值认知不清，有些抵触，这一度是联想董事会成员及团队之间矛盾的传闻细节。杨元庆坦陈，收购IBM PC业务之初，他对这一模式在海外能否成功，也没有十足把握，当时也“不敢强推”。但之后发现中国和海外市场其实一脉相通，“中国模式”在海外同样行得通。
“现在大家都动起来了，尤其是海外同事。目前，海外团队困惑的不是中国模式行不行，而是自己的能力是否能适应这个模式。”他说，向海外新兴市场复制“中国模式”，将是联想2009年工作中的重中之重。
执行不力的问题也已有所缓解。杨元庆说，他对执行情况感到“很满意”。
前不久，联想将商用与家用店面分开，打算未来一段时间，开出1500家左右的商用体验店。目前，它正在福建、郑州等地快速布局。
杨元庆对CBN记者说，目前一半时间在海外，一半时间在国内，观察下来欧洲市场还在下行，但美国市场已见底，中国市场仍然比较好。
不忘柳氏提醒
在柳传志看来，“碗里的”虽然要首先吃下，但也不能不关注“锅里的”，即未来的新应用、新市场。杨元庆显然早有准备。他说，围绕着上述战略，联想各个部门都有非常清晰的“关注点”。比如公司将业务分为“保卫业务”和“进攻业务”，前者主要是保卫中国市场与全球大企业客户，因为欧美市场业务萎缩达20%~30%，扭亏已是重点，而中国区则成为PC厂家集中布局的焦点。
但是，杨元庆同样不忘进攻。“进攻业务”是联想长远关注的一些新领域，尤其是针对家庭、个人及中小企业客户的市场。他说，公司要在这些领域有所作为，这正是“锅里的”。
杨元庆对记者强调，公司正在三大方面布局：一、“三网融合”下的数字家庭市场，联想过去进了“书房”，未来要进“客厅”；二、移动互联网，挖掘PC与手机融合机会。杨元庆说“上网本”只是一种应用模式；三、云计算，联想将适应互联网变革热潮，展示技术与产品积累。
柳传志对杨元庆的努力显然十分满意。上周，他公开表示，杨元庆率领的团队正完全按照管理“三要素”前进，相信局面会发生根本性变化。他甚至表示，他都不用管战略，只管海外团队的沟通及公司长远文化建设。如果战略也要他来制订，那“大家卖掉联想的股票算了”。
“战略与执行本来就是一体的，不可分割。”杨元庆说，柳总有战略眼光，事实上联想目前的许多战略问题柳总多年前就已考虑。而他本人之所以卸下董事长职位，重任CEO，除了强化执行力外，确实也考虑到“一个人的精力、时间毕竟有限”。
^^自评海外并购得与失
柳传志：买到3样想买的东西，站在转折点上
马可佳
全场长时间持续的掌声，仅是因为柳传志的发言又一次显露了“大佬”本色。
7月4日，2009年全球智库峰会“跨国公司在金融危机中的合作与责任”分论坛中，主持人颇具深意地向重新出山的联想董事长柳传志抛出“金融危机中再回首，看当年对IBM的个人电脑业务并购是否成功？”这一问题。
在场的几百人都想听柳传志说什么，柳传志不慌不忙地回答：“成功的定义，是看是否达成了当初的目的。联想收购IBM的目的是想让这个企业的利润能够持续增长。”
“在并购以前，我们的营业额是30亿美元。并购后的2007年，我们的营业额是169亿美元，因此联想进入世界500强。但去年是148亿美元，因为金融危机掉下来一些。利润状况就是，并购以前1.6亿美元税后利润，2007年4.8亿美元税后利润，但金融危机后，去年有2亿美元左右的亏损，你问我成功与否？就是因为出了2亿美元的亏损。”柳传志说。
在并不否认有亏损的前提下，柳传志解释，并购后国外大客户增加了很多，但大客户在经济危机中首先缩减的是电脑购置等办公室开销，因此导致2008年销售业绩下滑。
而对于在“淡水鱼”变“咸水鱼”企业的国际化道路上的得与失，柳传志则强调，买到了3样很想买的东西。
“第一个就是品牌，我们成功买了ThinkPad电脑牌子，在谈判的时候，要求这个牌子永远归我们所有。这个品牌本身是IBM花了十几亿美元培养了十几年形成的。品牌的重要性在我们没有并购以前，真的不知道这么厉害。第二是买回了技术，ThinkPad和联想的技术，就像中国跟西方没有沟通以前，也许某些地方一点就破。买回技术后，对我们还是很有帮助的。第三是国际化的管理经验，国际化的董事会跟管理层应该怎么相处，让我们都学习到了丰富的经验。”
对于目前媒体普遍提到的“杨柳配”挽回危局的说法，柳传志则表示，“我回来是为了让董事会更好地能够和管理层配合。可能因为我年龄大一点，经历多一点，董事会其他董事可能信任得就多一点。而杨元庆，原本是计划国际化以后先让外国先生当CEO，5年后杨元庆再上去，但金融危机让杨元庆提前上马了。”
“现在有一种说法是并购不成功，联想就在这个悬崖的边上，眼看要掉下去，但在我自己心里认为，现在是一个转折点。是真的转折，还是掉到悬崖下去？我觉得要用时间来检验，大概一年以后，就能够很清楚地看见我们是离悬崖越来越远，登山登得越来越高，还是真的掉到悬崖底下。此刻你问我，我心里认为，结果肯定是成功的。”柳传志正面回应说。
