佳杰科技：追赶者在行动 提速发展 规模与管理并举
作者： 曾建
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》授权转载
时间： 2009-11-02 11:20
提速发展 规模与管理并举
2009年8月，佳杰科技公布2009年Q2财报，在营业额微幅增长1.1%的情况下，其纯利增长高达11.5%，显示佳杰的运营成本在进一步降低，盈利能力及纯利则稳健提升；与此同时，9月，佳杰中国业绩创新高，达到历史最好水平，这些都让李佳林颇感欣慰。不过，这并非李佳林所期望的全部。
“与名列前茅的竞争者相比，我们现在还不是旗鼓相当的对手，还有很大的差距，实力上还不够雄厚。”李佳林对自身的情况有着清醒认识。的确，在分销领域，神州数码、联强国际、英迈国际等诸强近年都保持持续增长。2009年，神州数码的销售规模已接近400亿元，佳杰与伟仕合并营收180亿元，显然非同一量级对手。正是如此，李佳林提出加速发展，实施追赶与超越战略。“我们没有具体的营运目标，但有个指导性目标，就是要达到30%的增长速度。”李佳林并不讳言对管理团队的业绩要求，在他看来30%是一个合理的中枢值，“把目标定得太低会抑制发展的激情，太高的目标又可能把公司引入冒进的歧途。”
通过制定合理的增长目标激励员工，进而追赶竞争对手，但这并不意味着佳杰将走上规模至上的道路，在李佳林的愿景中佳杰不一定是一家规模第一的企业，但一定是一家管理一流的公司：相比于成为“大而全”的巨无霸，在管理和经营模式做出创新对分销企业或许更具价值。
“我们要在管理模式上，经营模式上创新，创造出更低成本的营运模式，创造出人员在内部更能够弹性地发挥作用的组织机制，创造出对上下游客户做出的变化能够及时反映的组织机制。”李佳林如此阐述。
这意味着以毛向前为首的管理团队将承担更多的使命：一方面在规模上努力追赶对手；另一方面，在管理上亦要有所突破，创造出更具价值的管理模式。对此，李佳林对毛向前给予充分信任。“我对毛向前有信心，他有能力引导佳杰获得较快发展。”
三策略定调拓展
用毛向前的话说，其上任两月以来主要在熟悉情况，包括佳杰内部人员、组织架构以及客户情况。尽管波澜不惊，但显然其已了然于胸。对于佳杰中国未来的发展，毛向前为其定下的基调是：一靠挖掘为主，二是增加产品线，第三才是组织架构调整。
在毛向前看来，正是由于佳杰基数不够大，其可供挖掘和拓展的空间就很具潜力。挖掘可以从横向和纵向两个维度展开：横向可以在现有产品线之上继续深挖成长性，以惠普产品线为例，神州数码分销惠普产品，每年能做80亿元的规模，但佳杰科技目前还只能做到40亿元，这意味着佳杰至少还有40亿的增长空间；纵向佳杰可以不断强化区域布局，通过完善区域的布点尤其是不发达地区，从而实现更大范围的覆盖，这不仅是企业战略的需要，也是行业发展使然，在厂商不断推行渠道扁平的过程中分销商需要更多围绕上游体现自身价值。
另外，对分销型企业而言，增加产品线、扩充产品类别是扩大规模最立竿见影的手段。毛向前强调会加强与大厂的合作，通过与这些大厂建立战略合作获得更多优势资源；其次，增加类似笔记本这样本身规模较大的海量类产品。
“其实具体的数据并不重要，重要的是把想到的做到做好。我们与厂商的合作是长期的，这种合作一定要做一些前期投入，所以不能单独看某月某个季度挣多少钱，这些都是为以后的发展做准备。”毛向前如是说，在他看来，只要与厂商建立了长期的战略性伙伴关系，该配的人配齐，该拓展的区域做好，业务一定会增长的，自然会反映到数据中；另外，从员工的角度来看，每个人都有追求更高目标的愿望，因此，现实操作中要做的就是激发大家实现愿望，营造实现愿望的氛围，“我会在大的方面给提供一个宽松的环境，在微观层面去严格把控。”
这种管理思路某种程度上反映了李佳林对毛的信任，而恰恰也与李对管理的解读一脉相承：员工不只是在完成一个指标，而是在做一件事业，追求发展，把公司做得更好，我希望他们由被管理者变成创造者。
对于佳杰中国，李佳林最大程度上充分放权，使其拥有更大的经营自主权。这使得佳杰中国享有充分的自主性和能动性，无需为销售目标和资源配比等情况与总部讨价还价。
能做到此，或许与李佳林将毛向前视为知音有莫大关系。“大部分时候我们彼此没有把话讲完就了解了对方，这么多年来，在经营管理的探索上我一直孤独地前行着，毛向前是我第一个知音。”在一封最近的内部邮件中，李佳动情地表述道。
勤练内功
对管理的认知使得李佳林很清楚当下佳杰最需要什么。他认为当前没必要纠结在形式上的统一，或者称谓的变化上，更重要的是激发企业内在的状态，让公司始终保持发展的欲望，在发展过程中吸取营养成长。为此，他强调对于佳杰和伟仕仍会长期将其视为两个独立的个体来看待，不会去做后台的统一或对接。“去掉谁、不叫谁、谁前谁后可能对一些人都会造成情感上的伤害，这两个品牌积累了太多人的心血，所以，现在我们要做的就是最大限度地保留两个企业原有的品牌资源和积淀。”
除了企业整合自身所具备的难度，当前分销行业所面临的处境也不得不让企业更多强调内功的修炼：强化管理，扎实基础。IT分销发展至今已彻底沦为不折不扣的低毛利行业，行业的普遍毛利水平只有3-4%左右，如果再扣除物流、人工等环节的费用其纯利仅剩1-2%。这种状况下企业的生存和发展维系于管理水平的高低之上，分销企业必须不断提高专业化运作水平，不断提高资金的使用效率。
在李佳林看来，行业内大部分公司的资金使用效率还是比较低，包括佳杰内部可供挖掘的空间亦很大，只要资金使用效率提高，凭借企业的自有滚动资金同样可以做大规模。这也意味着大型分销企业的瓶颈不在于资金，而在于资金的使用和管理是否合理。除此之外，他也强调客户关系管理的重要性，与客户经常沟通、处理客户的问题积极那怕吃点亏也无所谓，只有保证客户的利益，生意才能长久。
“现在很多企业都有CRM，形成了部门管理者只看报表，而让刚毕业没两年的人去和客户交流的状况。其实，CRM的核心是处理好与客户的利益关系，日常业务交往时多注意客户的感受，遇有突发事件尽量先保证客户的利益，补贴客户的损失，这样客户关系自然好做。更重要的是，双方的高层要定期见面，商讨业务中存在的问题，提出解决方案。”李佳林如说，显然，他认为做生意更多是一种态度问题。
佳杰中国未来发展方向:
2009年8月，佳杰科技公布2009年Q2财报，在营业额微幅增长1.1%的情况下，其纯利增长高达11.5%，显示佳杰的运营成本在进一步降低，盈利能力及纯利则稳健提升；与此同时，9月，佳杰中国业绩创新高，达到历史最好水平，这些都让李佳林颇感欣慰。不过，这并非李佳林所期望的全部。
“与名列前茅的竞争者相比，我们现在还不是旗鼓相当的对手，还有很大的差距，实力上还不够雄厚。”李佳林对自身的情况有着清醒认识。的确，在分销领域，神州数码、联强国际、英迈国际等诸强近年都保持持续增长。2009年，神州数码的销售规模已接近400亿元，佳杰与伟仕合并营收180亿元，显然非同一量级对手。正是如此，李佳林提出加速发展，实施追赶与超越战略。“我们没有具体的营运目标，但有个指导性目标，就是要达到30%的增长速度。”李佳林并不讳言对管理团队的业绩要求，在他看来30%是一个合理的中枢值，“把目标定得太低会抑制发展的激情，太高的目标又可能把公司引入冒进的歧途。”
通过制定合理的增长目标激励员工，进而追赶竞争对手，但这并不意味着佳杰将走上规模至上的道路，在李佳林的愿景中佳杰不一定是一家规模第一的企业，但一定是一家管理一流的公司：相比于成为“大而全”的巨无霸，在管理和经营模式做出创新对分销企业或许更具价值。
“我们要在管理模式上，经营模式上创新，创造出更低成本的营运模式，创造出人员在内部更能够弹性地发挥作用的组织机制，创造出对上下游客户做出的变化能够及时反映的组织机制。”李佳林如此阐述。
这意味着以毛向前为首的管理团队将承担更多的使命：一方面在规模上努力追赶对手；另一方面，在管理上亦要有所突破，创造出更具价值的管理模式。对此，李佳林对毛向前给予充分信任。“我对毛向前有信心，他有能力引导佳杰获得较快发展。”
三策略定调拓展
用毛向前的话说，其上任两月以来主要在熟悉情况，包括佳杰内部人员、组织架构以及客户情况。尽管波澜不惊，但显然其已了然于胸。对于佳杰中国未来的发展，毛向前为其定下的基调是：一靠挖掘为主，二是增加产品线，第三才是组织架构调整。
在毛向前看来，正是由于佳杰基数不够大，其可供挖掘和拓展的空间就很具潜力。挖掘可以从横向和纵向两个维度展开：横向可以在现有产品线之上继续深挖成长性，以惠普产品线为例，神州数码分销惠普产品，每年能做80亿元的规模，但佳杰科技目前还只能做到40亿元，这意味着佳杰至少还有40亿的增长空间；纵向佳杰可以不断强化区域布局，通过完善区域的布点尤其是不发达地区，从而实现更大范围的覆盖，这不仅是企业战略的需要，也是行业发展使然，在厂商不断推行渠道扁平的过程中分销商需要更多围绕上游体现自身价值。
另外，对分销型企业而言，增加产品线、扩充产品类别是扩大规模最立竿见影的手段。毛向前强调会加强与大厂的合作，通过与这些大厂建立战略合作获得更多优势资源；其次，增加类似笔记本这样本身规模较大的海量类产品。
“其实具体的数据并不重要，重要的是把想到的做到做好。我们与厂商的合作是长期的，这种合作一定要做一些前期投入，所以不能单独看某月某个季度挣多少钱，这些都是为以后的发展做准备。”毛向前如是说，在他看来，只要与厂商建立了长期的战略性伙伴关系，该配的人配齐，该拓展的区域做好，业务一定会增长的，自然会反映到数据中；另外，从员工的角度来看，每个人都有追求更高目标的愿望，因此，现实操作中要做的就是激发大家实现愿望，营造实现愿望的氛围，“我会在大的方面给提供一个宽松的环境，在微观层面去严格把控。”
这种管理思路某种程度上反映了李佳林对毛的信任，而恰恰也与李对管理的解读一脉相承：员工不只是在完成一个指标，而是在做一件事业，追求发展，把公司做得更好，我希望他们由被管理者变成创造者。
对于佳杰中国，李佳林最大程度上充分放权，使其拥有更大的经营自主权。这使得佳杰中国享有充分的自主性和能动性，无需为销售目标和资源配比等情况与总部讨价还价。
能做到此，或许与李佳林将毛向前视为知音有莫大关系。“大部分时候我们彼此没有把话讲完就了解了对方，这么多年来，在经营管理的探索上我一直孤独地前行着，毛向前是我第一个知音。”在一封最近的内部邮件中，李佳动情地表述道。
勤练内功
对管理的认知使得李佳林很清楚当下佳杰最需要什么。他认为当前没必要纠结在形式上的统一，或者称谓的变化上，更重要的是激发企业内在的状态，让公司始终保持发展的欲望，在发展过程中吸取营养成长。为此，他强调对于佳杰和伟仕仍会长期将其视为两个独立的个体来看待，不会去做后台的统一或对接。“去掉谁、不叫谁、谁前谁后可能对一些人都会造成情感上的伤害，这两个品牌积累了太多人的心血，所以，现在我们要做的就是最大限度地保留两个企业原有的品牌资源和积淀。”
除了企业整合自身所具备的难度，当前分销行业所面临的处境也不得不让企业更多强调内功的修炼：强化管理，扎实基础。IT分销发展至今已彻底沦为不折不扣的低毛利行业，行业的普遍毛利水平只有3-4%左右，如果再扣除物流、人工等环节的费用其纯利仅剩1-2%。这种状况下企业的生存和发展维系于管理水平的高低之上，分销企业必须不断提高专业化运作水平，不断提高资金的使用效率。
在李佳林看来，行业内大部分公司的资金使用效率还是比较低，包括佳杰内部可供挖掘的空间亦很大，只要资金使用效率提高，凭借企业的自有滚动资金同样可以做大规模。这也意味着大型分销企业的瓶颈不在于资金，而在于资金的使用和管理是否合理。除此之外，他也强调客户关系管理的重要性，与客户经常沟通、处理客户的问题积极那怕吃点亏也无所谓，只有保证客户的利益，生意才能长久。
“现在很多企业都有CRM，形成了部门管理者只看报表，而让刚毕业没两年的人去和客户交流的状况。其实，CRM的核心是处理好与客户的利益关系，日常业务交往时多注意客户的感受，遇有突发事件尽量先保证客户的利益，补贴客户的损失，这样客户关系自然好做。更重要的是，双方的高层要定期见面，商讨业务中存在的问题，提出解决方案。”李佳林如说，显然，他认为做生意更多是一种态度问题。
佳杰中国未来发展方向:
