代理商无奈的囤货 沦落“练摊”：渠道压货“杀鸡取卵”
作者： CBINews编辑
责任编辑： 阚智
来源： 渠道168
时间： 2009-11-06 10:20
记者近日在三好街转悠，偶遇一代理商朋友A，不觉一阵惊诧，此君放着好好的代理业务不做，竟然在市场中租赁一摊位，“练摊”来了，问其缘由，怆然答道：“都是囤货惹的祸!”
无奈的囤货
“你以为我心贪?奇货可居?错了，才不是呢!”代理商朋友A说，每逢季度末，年末，和厂商的新品推广，区域经理都有销量的指标考核和压力，完不了怎么办?他们必须要出业绩，所以，往下“压货”就成为了一条出路。作为一省的总代，上面抛下一个大包袱，也只有硬着头皮去接了。A说：“去年，做这个牌子的代理，在华北，西北和东北的，如果没有囤货，今年差不多都给被砍掉了!”
一边是把自己的资金压在渠道当中，一边是被取消代理资格，作为处于下风口的代理商来说，囤货确实是迫于某种无奈!A说，“我现在有二十多万压在渠道当中!去年囤的货，我现在还没有消化掉。对处于自己下游的经销商来说，这么多年，为了调动他们的积极性，我们从来就是将风险自己独自承担，所以，厂商给予的压力，只有我们自己来承担。比如说今年，厂商推出了三款新品，要求我们每款进100个，可是我们实在是没有办法，到现在只进了160个!无论如何，我是不能再进了!因为对我们来说，资金面的压力实在太大了，再这样下去，有点吃不消了!”
理想和现实之间
A说，“你以为我们不了解厂商的苦衷?我们很清楚，他们是希望充分调动下面的积极性，在市场上造势，玩命地去卖货，从而在品牌和销量上都得以提升!每次和他们的经理谈话，他们都有一千个理由让你无话可说，不去抱怨!一切的牢骚，最多也是向他们的业务员发一发。”
对于厂商这种渠道策略的效果，A说，“确实，我们不得不卖命地去做，紧绷着神经，我现在摆摊，就是不得已而为之!”谈到感受，A坦然，“如果厂商一个季度不做价格上的调整，我们至少不会陪钱，但是，我们确实是靠天吃饭，只有八，十月份和年末，在行业用户上有大的突破，其余的时间，只有走市场，活的很累很苦!”
改革弊制
厂商对区域经理考核机制的弊端。由于注重短期销量等显性指标的考核，如果区域上的业务突出，将得到提升，在职务上有频繁的轮换，而对渠道忠诚度，满意度缺乏必要的量化指标，所以滋生了区域经理的“短视”心理和行为――今朝有货尽量压，莫管渠道死与活。A说，“我们囤货，一个方面的原因也是为了缓解区域经理的压力，因为他要有业绩，要提升，而我们相处了这些时日，大家私人的感情很好，我们不能在这一环节掉链子!”
感情可以长久地替代利益吗?
不，在市场经济的大环境当中，只有利益是永恒的。记者追问道， “厂商在压货的同时，在帐期，市场支持上有一定的资源倾斜吗?”A说，“基本上，我们是弱势群体，没有讨价还价的资格。必须等我们把款子打到厂商的帐户，等四五天才可以收到货。至于市场支持，我并不是十分赞成当前的运作方式，比如我们做大众产品的，三好街的宣传并不一定可以取到拉动消费的效果，还不如到大众媒体去做宣传，因为做给行内人看和做给最终消费者看的目的不是一样的。”
如何改革弊制，笔者以为：
1. 厂商对区域经理考核体系调整的问题。厂商对区域经理的绩效评估不但应当注重“短期”显性指标，如单纯的走量;而应当从长远考虑，将隐性指标如渠道忠诚度，满意度等纳入考核体系，特别是在职务轮换时，应着重防止“涸泽而渔”，“杀鸡取卵”行为的出现。
2. 调动渠道积极性和释缓渠道压力的问题。压货作为厂商对渠道的一种要求，在一定程度上对渠道是一种压力，也是一种动力，只有如此，渠道才能充分调动自己的各种资源，“卖命去做市场”，从而防止懈怠情绪。但是，压力必须控制在适当的范围之内，否则，渠道承受超越自身的重压，“伤筋动骨”，将从根本上伤其元气，而成为了对未来潜力的“预支”，影响渠道后续的发展。对于如何释缓压力，A无不羡慕地说“同类的另一品牌厂商，在价保上就做得比较好。这样对渠道来说，就是一种很好的保护措施。而且，厂商不单纯地去压货，而是在压货的同时，想方设法帮助渠道出货，在市场上配合做相应的宣传推广。”
无奈的囤货
“你以为我心贪?奇货可居?错了，才不是呢!”代理商朋友A说，每逢季度末，年末，和厂商的新品推广，区域经理都有销量的指标考核和压力，完不了怎么办?他们必须要出业绩，所以，往下“压货”就成为了一条出路。作为一省的总代，上面抛下一个大包袱，也只有硬着头皮去接了。A说：“去年，做这个牌子的代理，在华北，西北和东北的，如果没有囤货，今年差不多都给被砍掉了!”
一边是把自己的资金压在渠道当中，一边是被取消代理资格，作为处于下风口的代理商来说，囤货确实是迫于某种无奈!A说，“我现在有二十多万压在渠道当中!去年囤的货，我现在还没有消化掉。对处于自己下游的经销商来说，这么多年，为了调动他们的积极性，我们从来就是将风险自己独自承担，所以，厂商给予的压力，只有我们自己来承担。比如说今年，厂商推出了三款新品，要求我们每款进100个，可是我们实在是没有办法，到现在只进了160个!无论如何，我是不能再进了!因为对我们来说，资金面的压力实在太大了，再这样下去，有点吃不消了!”
理想和现实之间
A说，“你以为我们不了解厂商的苦衷?我们很清楚，他们是希望充分调动下面的积极性，在市场上造势，玩命地去卖货，从而在品牌和销量上都得以提升!每次和他们的经理谈话，他们都有一千个理由让你无话可说，不去抱怨!一切的牢骚，最多也是向他们的业务员发一发。”
对于厂商这种渠道策略的效果，A说，“确实，我们不得不卖命地去做，紧绷着神经，我现在摆摊，就是不得已而为之!”谈到感受，A坦然，“如果厂商一个季度不做价格上的调整，我们至少不会陪钱，但是，我们确实是靠天吃饭，只有八，十月份和年末，在行业用户上有大的突破，其余的时间，只有走市场，活的很累很苦!”
改革弊制
厂商对区域经理考核机制的弊端。由于注重短期销量等显性指标的考核，如果区域上的业务突出，将得到提升，在职务上有频繁的轮换，而对渠道忠诚度，满意度缺乏必要的量化指标，所以滋生了区域经理的“短视”心理和行为――今朝有货尽量压，莫管渠道死与活。A说，“我们囤货，一个方面的原因也是为了缓解区域经理的压力，因为他要有业绩，要提升，而我们相处了这些时日，大家私人的感情很好，我们不能在这一环节掉链子!”
感情可以长久地替代利益吗?
不，在市场经济的大环境当中，只有利益是永恒的。记者追问道， “厂商在压货的同时，在帐期，市场支持上有一定的资源倾斜吗?”A说，“基本上，我们是弱势群体，没有讨价还价的资格。必须等我们把款子打到厂商的帐户，等四五天才可以收到货。至于市场支持，我并不是十分赞成当前的运作方式，比如我们做大众产品的，三好街的宣传并不一定可以取到拉动消费的效果，还不如到大众媒体去做宣传，因为做给行内人看和做给最终消费者看的目的不是一样的。”
如何改革弊制，笔者以为：
1. 厂商对区域经理考核体系调整的问题。厂商对区域经理的绩效评估不但应当注重“短期”显性指标，如单纯的走量;而应当从长远考虑，将隐性指标如渠道忠诚度，满意度等纳入考核体系，特别是在职务轮换时，应着重防止“涸泽而渔”，“杀鸡取卵”行为的出现。
2. 调动渠道积极性和释缓渠道压力的问题。压货作为厂商对渠道的一种要求，在一定程度上对渠道是一种压力，也是一种动力，只有如此，渠道才能充分调动自己的各种资源，“卖命去做市场”，从而防止懈怠情绪。但是，压力必须控制在适当的范围之内，否则，渠道承受超越自身的重压，“伤筋动骨”，将从根本上伤其元气，而成为了对未来潜力的“预支”，影响渠道后续的发展。对于如何释缓压力，A无不羡慕地说“同类的另一品牌厂商，在价保上就做得比较好。这样对渠道来说，就是一种很好的保护措施。而且，厂商不单纯地去压货，而是在压货的同时，想方设法帮助渠道出货，在市场上配合做相应的宣传推广。”
