以退为攻 循序渐进 ——区域渠道的转型增值之路

谈到区域渠道商转型，这是个老生常谈的话题。这些年，在市场高压以及产品利润不断走低的环境下，很多区域渠道商都在积极谋求自身的业务转型。随着“搬箱子”型渠道生存空间的进一步压缩，越来越多的区域传统渠道商也正面临着冲击。

对于传统渠道而言，转型风光虽好，但路途充满险阻，冒然行进，则会面临丢失既有业务的风险。回头来看，区域市场能够真正做到成功转型的并不多见。济南山特动力公司就是济南市场中为数不多的成功转型者之一。

从“搬箱子”到“卖方案”

2013年初，在某品牌电源厂商举办的代理商年会上，济南山特动力公司总经理杨青军带领着他的公司夺得了多个“年度第一”。面对厂家的褒奖，杨青军一再表示“要低调”，“还有许多地方不足”，但发自内心的喜悦溢于言表。

其实，让杨青军感到高兴的，不仅是得到上游厂家的肯定，更有一系列的实在业绩支撑。2012年，在整体市场环境并不很乐观的形势下，公司整体营业额继续保持高速率增长；在整体业务收入中，来自行业市场开发及解决方案的销售收入占居了较高的比重，公司已经由之前的单以产品分销为主的业务模式，完成向以解决方案营销、提供为重心的业务模式的转变。

而在两三年之前，济南山特动力公司的业务还相对单一，业务主要以UPS、EPS等电源产品的分销为主，是较为典型的“搬箱子”型渠道。随后的两三年时间里，济南山特动力开始了自己的业务转型之路，逐渐在技术力量、业务团队以及产品线、下级渠道、自身品牌建设方面建立和完善起与新业务相匹配的体系。

与之前相比，如今的业务模式让公司的前景变得更为光明，团队更有干劲，杨青军对于前途也更加从容和自信。

转型“路弯弯”

结果虽令人满意，但对于杨青军而言，济南山特动力公司的转型增值之路并不平坦，期间走过弯路，也遭遇过瓶颈。

济南山特动力公司的转型之路始于2009年初。作为一家致力电源产品分销领域的公司，随着产品利润的日渐走低，那时的杨青军越来越感受到来自市场的无形压力。为此，公司决定要在当时利润看上去不错的行业市场一试身手。

然而，当公司年底对一年来的行业市场开拓情况进行评估时，在综合一年来的业务量、利润率、回款、操作方式、优势利用等多个因素后，发现自己的核心优势仍然停留在过去的分销业务上。杨青军逐渐意识到，行业市场的开拓是一个循序渐进的过程，并不能一蹴而就。从很大程度上，公司需要重新审视自己。

他表示，在所面对的诸多困难中，其中来自用户方面的挑战首当其冲：“对于行业用户而言，高性价比并不是他们选择产品的首要标准；另一方面，用户对于招投标、工程交付、安装调试的周期一般时间较为充足，这使得公司的资金、库存优势无法得以体现；此外，用户的项目相对渠道业务少的多，产品销量不能在短时间内得以有效扩大，这也让公司以反应速度快而著称的高效售后服务团队失去了用武之地。”

以退为攻 循序渐进

杨青军认为，经过先前多年的积累，公司在分销业务方面的优势主要表现在三个方面， “首先，与公司合作的品牌产品都是性价比较高的产品；其次，公司资金状况良好，拥有近300平方米库房的库存，可以随时满足大分销商或用户的需要；此外，由数名经验丰富、熟悉安装、懂维修维护的工程技术人员组成的服务团队，可以为渠道及用户提供及时周到的售后服务支持。”

然而，相对于渠道客户，行业用户更加看重公司的实力、产品品牌、综合方案提供以及技术服务能力，这些恰恰是公司所欠缺的。因此，如何将渠道分销优势化转为行业优势？如何打造一支与之匹配的专业团队？这些都需要公司进一步思考和慢慢进行积累、锤炼解决的。

济南山特动力在重审自身各方资源后，确立了先稳固深化传统分销业务，在此基础上再逐渐积累和培养行业开拓经验能力的思路。当时也为此制定了一个业务发展计划。一方面，公司继续深化传统分销业务优势。包括在渠道拓展和市场覆盖方面，使公司无论在销量、口碑还是公司实力方面都要做到区域同行第一，打造公司自身形象品牌；另一方面，公司利用1到3年的时间，在巩固发展成果的基础上，强化对行业市场开拓的经验积累。包括在高端品牌的选择、技术积累、团队建设等方面都要形成一定的规模。

为此，济南山特动力公司也制定了一个具体的目标：力争在3年内，来自行业市场的业务收入要做到与分销业务的持平。如今来看，济南山特动力公司的这一目标早已实现，且已实现超越。这也验证了杨青军作为公司管理者早期对于市场及公司形势研判的正确性。

济南山特动力公司的业务转型可谓是区域分销商转型的一个代表和缩影。不难看出，在传统渠道进行转型增值的道路上，如何将既有老的业务优势转化为新的业务优势，如何改良公司自身“基因”，全面适应新的业务要求，将是非常关键的因。，这个过程既要不断积累强化，锤炼自身能力，又要做到循序渐进，谋求从量变到质变。同样，对于决策者而言，还要付出勇气和智慧。