中国惠普副总裁周信宏： “创新力”不只是口号 更要助力渠道商赚钱
作者： CBINews编辑
责任编辑： 阚智
来源： 电脑商情在线
时间： 2009-09-03 18:45
电脑商情在线 9月3日消息，2005年底，惠普开始在中国市场全面推行RD(区域分销商)模式--该模式打破了原有的传统分销格局，根据产品线和区域特征划分让全国性分销商分而治之，这种联合大分销商共同拓展区域市场的做法一是要深挖三四级城市，另一方面则是要提高全国性大分销商在区域市场的拓展能力。
如今，惠普在2008财年底已经覆盖了689个城市，目标是在2009财年底继续覆盖2000个县，不仅能推销产品，还成为丰富的服务体系。最新的数据显示，惠普已成为外资品牌中商用PC市场占有率第一的厂商。
作为区域拓展的主力，惠普商用台式机部门扮演了“排头兵”的角色。9月2日上午，中国惠普副总裁、中国惠普信息产品集团商用台式机业务部总经理周信宏接受了电脑商情在线记者的独家连线采访，畅谈了惠普商用产品的创新力以及如何帮助渠道商转型增值的话题。
以下为访谈全文：
交易型销售变身顾问式销售
CBI：今年上半年，惠普组织了商用台式机明星渠道系列采访活动，足迹涵盖了整个中国市场，走遍了大江南北，在这些“明星渠道”中可以说是藏龙卧虎，很多渠道商特点都很鲜明，也有很强的竞争力。在整个活动中，我们也发现惠普现在的品牌影响力非常强大，那么，能不能和我们谈一谈，惠普组织商用台式机明星渠道的初衷是什么？
周信宏：作为一个外商来讲，进入中国后慢慢会发现销售覆盖是以渠道为王的，销售覆盖是协助我们“为王”的重点。因此，我们从2006年开始有这样的一个计划就是做城市拓展实施网格化，分了8个区。到2008年底已经覆盖689个城市，2009财
年底要覆盖到2000个县，一步步往前走，这已经花了3年多的时间了。
我们希望把这些城市覆盖完之后带来生意上的效益。因为整体来说中国正在飞速发展，尤其是这些中小城市。我们的想法很简单，就是等这些城市发展上来的时候就没有我们的份儿了，与其这样不如我们提前一步，把这些人员的部署、渠道的部署做到位，我们一步步在做，从销售、服务到培训，把传统的交易型的销售方式转变为顾问式的销售，提升渠道的获利能力等等。
这一步步的工作都是提升我们在这个城市的覆盖，而且让这些渠道商在那些小城市里面能够做长、做久，提升他们的获利。总之一句话是协助惠普在中国的生意越做越大，保持一个高增长的态势。因为我们已经连续好几个年头都保持这样的增长了，虽然前半年由于金融风暴有一些小影响，但是到后来已经慢慢恢复过来了。可见我们以前的策略是对的，而且如果我们持续进行的话很快会渡过金融风暴或者是经济方面的影响。我们看到目前的生意已经慢慢都回暖了。
而我们组织这次明星渠道的采访，也是希望借助这次活动，能够将这其中一些优秀渠道商的成功经验和更多的渠道商分享，以便让更多在成长中的渠道商获得生意增长的灵感和借鉴。
对渠道和客户进行持续投入
CBI：我们也注意到，以客户为中心，向客户化进行转型，不仅是厂商的转变，也是渠道的转变，我们也注意到，不少惠普的渠道商在行业市场，在SMB市场都也很好的发展，那么您如何看待这样的发展趋势？或者说，在帮助渠道商向增值方面发展，惠普又有哪些相关的支持政策？
周信宏：我们从渠道的招聘开始，比如说他以前可能还没跟惠普合作过，惠普从基本的市场推广的支持，比如说店面的装修、在当地的媒体打广告，甚至把大卡车（惠普移动体验中心）开过去办一些活动等等。再一个是我们会有专属的培训人员，以前我们办一个培训活动让经销商到惠普来参加培训，现在我们转变了，有一个培训团队挨家挨户到我们锁定的主要的经销商代理商那里登门做一些培训，这样节省他们的成本，也是一种比较有效率的方式。这样的培训会提升他们的销售人员和技术人员的专业能力。
对于用户我们也在持续地投入。因为渠道最后还是要把这些产品卖给他们的最终用户，所以我们对用户的影响也是持续加强的。比如说我们通过惠普的商学院举办一些企业运营的培训。我觉得这种影响的层面不单纯是在产品上面，而是从一个公司的企业文化到经营的理念，甚至协助他们在金融风暴中渡过危机，持续增长。
当然除了这些之外我们也持续不断地推出新的产品，不管是笔记本还是台式机我们都会有不断创新的解决方案。我们从台式机到瘦客户机等，不断引进“远程客户端管理”的解决方案，后来又进入了POS机的市场。所以我们一步步在走，不断把新的理念、新的产品引进中国。我们也注意观察渠道的成熟程度，看什么时候我们的产品和这些方案适合他们销售，让他们利用现有的销售方式实现最大的收益。
另外一个比较细的部分是关于渠道商招标的。通过这种竞标的分析和营销方案的制定，包括项目的实施等等我们都会有不同程度的支持，甚至引进一些比较有经验的渠道商培训新进的合作伙伴，主要取决与我们这些渠道商的需求是什么。
从品牌、市场的影响、产品自身能力的提升到提升渠道商的竞争力，这些都是我们针对渠道商所提供的支持。而他们有多少单子，这不是我们所考量的重点。
CBI：其实惠普自己也做了很多工作，包括像商台这样的产品今年入围财政部刚发的“第六期节能产品政府采购清单”，其实这样一些方式也能帮助渠道商在政教这样的客户中就好操作一些。
周信宏：你讲的节能减排也是不可或缺的，有任何差错也是不行的，因为它代表着市场的机会，我们一旦有不到位的地方马上会有市场份额的丢失。
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扁平化渠道贴近终端用户和市场
CBI：从目前的市场趋势中，我们也发现目前的PC厂商只有对渠道进行精细化的管理，才能实现更高的产出，那么在这个过程中，惠普为渠道商的转型提供了那些帮助？另外，我们也注意到，在相当一部分的县级市场，目前惠普要做的工作仍有很多，下一步在这方面，你们有什么样的打算？
周信宏：在县级市场，我们惠普的人员也会一起部署到位。因为如果我们一直单靠经销商、代理商，在三级之后的城市就看不到惠普的人，那也不象话。因为做生意其实是靠人、靠关系，总不能靠渠道商去覆盖渠道商，这个也很奇怪。所以我们一直会往下走，三四级、四五级一步步部署下去，甚至可以直接下到当地一些政府的采购，或者是教育等行业用户，满足他们的需求。
惠普不会部署大量的人在乡镇，但是会有人在那里协助生意的处理，使得整个生意更好。而当地人也能及时与惠普的员工进行交流，不管发生什么问题还是有新的行业需求，都能够及时向北京和上海作出反馈。在当地的县里面我们都可以做到这样好的处理。这样使我们及时抓到商机，所以不管是在服务上，还是产品上，还是经销商的冲突，一定要有人在当地。
中国惠普副总裁信息产品集团商用台式机业务部总经理周信宏
这样经销商在当地就可以从一个分销商变成了一个实际的作战部队了。经销商在当地部署的人员协助惠普的人一起合作，这样就能够更好的完成经销商的业务员。我不是说在做下一场的分销，而是希望做到更扁平化，就像我们的直供一样。我们在一般的商用渠道就会用这种方式增加我们的覆盖，从而更贴近当地的用户和市场。
提升渠道商的获利能力
CBI：从去年开始，我们也发现惠普的瘦客户机、刀片PC乃至POS机等新的产品和整体解决方案越来越受到客户以及渠道商的关注，相比传统的商用PC业务，应该说这些增值的产品未来的发展空间会更大，在这方面惠普对渠道商、对这些产品的定位有什么新的考虑？
周信宏：渠道商的选择是很重要的，并不是能卖PC机就可以卖瘦客户机。但是这也不是多么的困难。只要跟我们配合的渠道商、厂商、代理商或者系统集成商用心去学，去接受一些培训，拿到我们部门发的瘦客户机的销售证书，证明他们有足够的销售支持人员协助他们进行销售，就可以正式成为我们瘦客户机的代理商。
至于为什么他们要成为这样的代理商？因为一个经过培养的产品销售结合了解决方案和销售的服务方式，可能一开始很难贴进去，因为你要和客户沟通，把他们的想法从传统PC机转到瘦客户机这样一种新形态的IT产品。而当一些客户接受之后，比如医疗行业、证券行业、银行业或者是客服中心这些比较适合瘦客户机的行业，这些成功的案例就会成为未来开拓市场的保证。而由于服务带来的收益，也会成为其获利的主要来源。
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创新力不是口号，而是引领市场变化
CBI：我还注意到，今年惠普商用台式机部门提出了大力加强自身在市场拓展与产品方面的“创新力”，从安全创新、管理创新、绿色创新、应用创新四个方面，为企业用户提供带来最大化的经济效益，帮助企业平稳渡过寒冬，能不能结合具体的案例和实际的操作，谈一谈你们在“创新力”方面的情况。
周信宏：其实“创新力”我们已经谈了一段时间了，不管是从产品的创新、市场策略上的创新还是管理上的创新。最重要的一点就是在这种市场还不明朗的时候我们还会有创新出来。我们不是单纯地去碰PC的市场，而是发展新的解决方案。我们根据市场的需求反馈，不断推出新的解决方案，甚至去引导市场的需求、技术和销售方式。我觉得这个是非常重要的。当你站到前面用新的方法做事情的时候，相对来讲得到的好处就比较多。因为如果你是市场的领导品牌，是第一个做这个销售方式的厂商，那跟我们配合的系统集成商也好，或者是渠道的经销商、代理商他们也比较容易提升销售业绩或者是获利能力。
“创新”不只是说这几个口号，我觉得这是创新最重要的定义，就是发展新的解决方案引导市场需求。这正是我们一直在做的。实际上我们在市场上操作的时候针对“成交”这两个字做了一个延展，就是在成交之后带给客户更好的效益，或者是更安全、更省电、更节能。
CBI：今年我也看到，惠普商用台式机中国官方旗舰店也在淘宝网上开店，作为一种新的商业模式，在接下来，惠普商用台式机在销售模式方面还会有哪些创新？
周信宏：坦白讲我们确实有很多创新的多元的销售方式供客户选择，比如说你刚才讲到的淘宝网店、网上商城、电话营销、体验店、零售店面等等，我们后面还会继续发展下去，我们会有更多这样的做法。我觉得不管用什么方式覆盖市场其实最重要的就是协助我们的消费者和我们的客户能够更快、更便捷的购买到惠普产品，所以这些不同的模式都是针对当地消费者的入乡随俗的方法。
针对不同的市场和客户我们有不同的覆盖方式，同时也注意不同覆盖方式的协同合作。这就像是打仗，你有空军和陆军，如果主要使用陆军，一步步布点往前走，同时通过空军把一些信息及时地传递到地面部队去，就能事半功倍。针对直销，甚至对于大客户，我们也会有不同的覆盖方式，我们做到不只是做渠道，对大客户也有明显的影响力。我们对大客户做一些营销的活动其实也会帮助到我们渠道的销售。
这样一个多重交叉的覆盖方式也可以提升渠道伙伴的销售机会。比如我们用电话营销的方式，接到单之后传递到我们渠道合作方那里。这样可能马上就有货，马上就可以把货交到客户的面前，甚至可以马上做一些讲解和培训。而不是消费者你惠普付款，惠普派一个送货员去给他送东西。我觉得这也是增加客户体验的一个方式。而我一直相信是很多这样不同的体验会使消费者更加喜欢购买惠普的产品。
继续深化“深行业、广区域”策略
CBI： 2008年，惠普商台提出了“深行业、广区域”的整体策略，从目前的情况来看，应该说整体推进进行得不错，那么针对下一步的发展策略，惠普方面有什么新的想法？整个2009年的商用市场，您是怎么看待的，请进行一些总结？
周信宏：商用台式机占惠普渠道拓展业务中不小的比例，尤其是越小的城市，商台占的比例越大。对我们来讲“深行业、广区域”的策略还是一个重点，只不过我们会更加细化，具体说就是深到哪个区域，广到哪个行业。政府、教育、金融会是三大重点，因为今年的市场需求就在那。明年可能交通行业、医疗行业、零售行业会成为重点，这都取决于市场的需求。我们能够因势利导，把自己的产品和解决方案发展到那去，并引导经销商、渠道伙伴能够更好地把这些产品卖到新的行业去。
2010年会是一个交通行业、零售行业突飞猛进的时期。我们非常看好国内交通业的发展，尤其是铁路、公路、机场等基础设施的兴建，这带来了很大的商机。同时，它也引伸出来了一个商机就是零售行业。零售市场是一个非常重要的市场，在一个新的城市建设开始的时候零售行业是最先发展起来的，而在建一条公路的时候旁边也会有一些卖场出现。只要一个城市的基建达到一定规模，零售行业的需求就会非常显著。
针对这些行业，我们都可能会推出新的产品和解决方案。所以我们在这个策略上还是会稳步进行的，而我们关注的具体行业会因形势而有所变化。作为全世界最大的IT厂商，HP会做持续的定位调整，哪里有需求，我们就覆盖到哪里。创新，我刚刚讲到典型的就是市场的需求，我们必须做到领先于别人占据这个市场。所以我们必须要变被动为主动。
如今，惠普在2008财年底已经覆盖了689个城市，目标是在2009财年底继续覆盖2000个县，不仅能推销产品，还成为丰富的服务体系。最新的数据显示，惠普已成为外资品牌中商用PC市场占有率第一的厂商。
作为区域拓展的主力，惠普商用台式机部门扮演了“排头兵”的角色。9月2日上午，中国惠普副总裁、中国惠普信息产品集团商用台式机业务部总经理周信宏接受了电脑商情在线记者的独家连线采访，畅谈了惠普商用产品的创新力以及如何帮助渠道商转型增值的话题。
以下为访谈全文：
交易型销售变身顾问式销售
CBI：今年上半年，惠普组织了商用台式机明星渠道系列采访活动，足迹涵盖了整个中国市场，走遍了大江南北，在这些“明星渠道”中可以说是藏龙卧虎，很多渠道商特点都很鲜明，也有很强的竞争力。在整个活动中，我们也发现惠普现在的品牌影响力非常强大，那么，能不能和我们谈一谈，惠普组织商用台式机明星渠道的初衷是什么？
周信宏：作为一个外商来讲，进入中国后慢慢会发现销售覆盖是以渠道为王的，销售覆盖是协助我们“为王”的重点。因此，我们从2006年开始有这样的一个计划就是做城市拓展实施网格化，分了8个区。到2008年底已经覆盖689个城市，2009财
年底要覆盖到2000个县，一步步往前走，这已经花了3年多的时间了。
我们希望把这些城市覆盖完之后带来生意上的效益。因为整体来说中国正在飞速发展，尤其是这些中小城市。我们的想法很简单，就是等这些城市发展上来的时候就没有我们的份儿了，与其这样不如我们提前一步，把这些人员的部署、渠道的部署做到位，我们一步步在做，从销售、服务到培训，把传统的交易型的销售方式转变为顾问式的销售，提升渠道的获利能力等等。
这一步步的工作都是提升我们在这个城市的覆盖，而且让这些渠道商在那些小城市里面能够做长、做久，提升他们的获利。总之一句话是协助惠普在中国的生意越做越大，保持一个高增长的态势。因为我们已经连续好几个年头都保持这样的增长了，虽然前半年由于金融风暴有一些小影响，但是到后来已经慢慢恢复过来了。可见我们以前的策略是对的，而且如果我们持续进行的话很快会渡过金融风暴或者是经济方面的影响。我们看到目前的生意已经慢慢都回暖了。
而我们组织这次明星渠道的采访，也是希望借助这次活动，能够将这其中一些优秀渠道商的成功经验和更多的渠道商分享，以便让更多在成长中的渠道商获得生意增长的灵感和借鉴。
对渠道和客户进行持续投入
CBI：我们也注意到，以客户为中心，向客户化进行转型，不仅是厂商的转变，也是渠道的转变，我们也注意到，不少惠普的渠道商在行业市场，在SMB市场都也很好的发展，那么您如何看待这样的发展趋势？或者说，在帮助渠道商向增值方面发展，惠普又有哪些相关的支持政策？
周信宏：我们从渠道的招聘开始，比如说他以前可能还没跟惠普合作过，惠普从基本的市场推广的支持，比如说店面的装修、在当地的媒体打广告，甚至把大卡车（惠普移动体验中心）开过去办一些活动等等。再一个是我们会有专属的培训人员，以前我们办一个培训活动让经销商到惠普来参加培训，现在我们转变了，有一个培训团队挨家挨户到我们锁定的主要的经销商代理商那里登门做一些培训，这样节省他们的成本，也是一种比较有效率的方式。这样的培训会提升他们的销售人员和技术人员的专业能力。
对于用户我们也在持续地投入。因为渠道最后还是要把这些产品卖给他们的最终用户，所以我们对用户的影响也是持续加强的。比如说我们通过惠普的商学院举办一些企业运营的培训。我觉得这种影响的层面不单纯是在产品上面，而是从一个公司的企业文化到经营的理念，甚至协助他们在金融风暴中渡过危机，持续增长。
当然除了这些之外我们也持续不断地推出新的产品，不管是笔记本还是台式机我们都会有不断创新的解决方案。我们从台式机到瘦客户机等，不断引进“远程客户端管理”的解决方案，后来又进入了POS机的市场。所以我们一步步在走，不断把新的理念、新的产品引进中国。我们也注意观察渠道的成熟程度，看什么时候我们的产品和这些方案适合他们销售，让他们利用现有的销售方式实现最大的收益。
另外一个比较细的部分是关于渠道商招标的。通过这种竞标的分析和营销方案的制定，包括项目的实施等等我们都会有不同程度的支持，甚至引进一些比较有经验的渠道商培训新进的合作伙伴，主要取决与我们这些渠道商的需求是什么。
从品牌、市场的影响、产品自身能力的提升到提升渠道商的竞争力，这些都是我们针对渠道商所提供的支持。而他们有多少单子，这不是我们所考量的重点。
CBI：其实惠普自己也做了很多工作，包括像商台这样的产品今年入围财政部刚发的“第六期节能产品政府采购清单”，其实这样一些方式也能帮助渠道商在政教这样的客户中就好操作一些。
周信宏：你讲的节能减排也是不可或缺的，有任何差错也是不行的，因为它代表着市场的机会，我们一旦有不到位的地方马上会有市场份额的丢失。
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扁平化渠道贴近终端用户和市场
CBI：从目前的市场趋势中，我们也发现目前的PC厂商只有对渠道进行精细化的管理，才能实现更高的产出，那么在这个过程中，惠普为渠道商的转型提供了那些帮助？另外，我们也注意到，在相当一部分的县级市场，目前惠普要做的工作仍有很多，下一步在这方面，你们有什么样的打算？
周信宏：在县级市场，我们惠普的人员也会一起部署到位。因为如果我们一直单靠经销商、代理商，在三级之后的城市就看不到惠普的人，那也不象话。因为做生意其实是靠人、靠关系，总不能靠渠道商去覆盖渠道商，这个也很奇怪。所以我们一直会往下走，三四级、四五级一步步部署下去，甚至可以直接下到当地一些政府的采购，或者是教育等行业用户，满足他们的需求。
惠普不会部署大量的人在乡镇，但是会有人在那里协助生意的处理，使得整个生意更好。而当地人也能及时与惠普的员工进行交流，不管发生什么问题还是有新的行业需求，都能够及时向北京和上海作出反馈。在当地的县里面我们都可以做到这样好的处理。这样使我们及时抓到商机，所以不管是在服务上，还是产品上，还是经销商的冲突，一定要有人在当地。
中国惠普副总裁信息产品集团商用台式机业务部总经理周信宏
这样经销商在当地就可以从一个分销商变成了一个实际的作战部队了。经销商在当地部署的人员协助惠普的人一起合作，这样就能够更好的完成经销商的业务员。我不是说在做下一场的分销，而是希望做到更扁平化，就像我们的直供一样。我们在一般的商用渠道就会用这种方式增加我们的覆盖，从而更贴近当地的用户和市场。
提升渠道商的获利能力
CBI：从去年开始，我们也发现惠普的瘦客户机、刀片PC乃至POS机等新的产品和整体解决方案越来越受到客户以及渠道商的关注，相比传统的商用PC业务，应该说这些增值的产品未来的发展空间会更大，在这方面惠普对渠道商、对这些产品的定位有什么新的考虑？
周信宏：渠道商的选择是很重要的，并不是能卖PC机就可以卖瘦客户机。但是这也不是多么的困难。只要跟我们配合的渠道商、厂商、代理商或者系统集成商用心去学，去接受一些培训，拿到我们部门发的瘦客户机的销售证书，证明他们有足够的销售支持人员协助他们进行销售，就可以正式成为我们瘦客户机的代理商。
至于为什么他们要成为这样的代理商？因为一个经过培养的产品销售结合了解决方案和销售的服务方式，可能一开始很难贴进去，因为你要和客户沟通，把他们的想法从传统PC机转到瘦客户机这样一种新形态的IT产品。而当一些客户接受之后，比如医疗行业、证券行业、银行业或者是客服中心这些比较适合瘦客户机的行业，这些成功的案例就会成为未来开拓市场的保证。而由于服务带来的收益，也会成为其获利的主要来源。
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创新力不是口号，而是引领市场变化
CBI：我还注意到，今年惠普商用台式机部门提出了大力加强自身在市场拓展与产品方面的“创新力”，从安全创新、管理创新、绿色创新、应用创新四个方面，为企业用户提供带来最大化的经济效益，帮助企业平稳渡过寒冬，能不能结合具体的案例和实际的操作，谈一谈你们在“创新力”方面的情况。
周信宏：其实“创新力”我们已经谈了一段时间了，不管是从产品的创新、市场策略上的创新还是管理上的创新。最重要的一点就是在这种市场还不明朗的时候我们还会有创新出来。我们不是单纯地去碰PC的市场，而是发展新的解决方案。我们根据市场的需求反馈，不断推出新的解决方案，甚至去引导市场的需求、技术和销售方式。我觉得这个是非常重要的。当你站到前面用新的方法做事情的时候，相对来讲得到的好处就比较多。因为如果你是市场的领导品牌，是第一个做这个销售方式的厂商，那跟我们配合的系统集成商也好，或者是渠道的经销商、代理商他们也比较容易提升销售业绩或者是获利能力。
“创新”不只是说这几个口号，我觉得这是创新最重要的定义，就是发展新的解决方案引导市场需求。这正是我们一直在做的。实际上我们在市场上操作的时候针对“成交”这两个字做了一个延展，就是在成交之后带给客户更好的效益，或者是更安全、更省电、更节能。
CBI：今年我也看到，惠普商用台式机中国官方旗舰店也在淘宝网上开店，作为一种新的商业模式，在接下来，惠普商用台式机在销售模式方面还会有哪些创新？
周信宏：坦白讲我们确实有很多创新的多元的销售方式供客户选择，比如说你刚才讲到的淘宝网店、网上商城、电话营销、体验店、零售店面等等，我们后面还会继续发展下去，我们会有更多这样的做法。我觉得不管用什么方式覆盖市场其实最重要的就是协助我们的消费者和我们的客户能够更快、更便捷的购买到惠普产品，所以这些不同的模式都是针对当地消费者的入乡随俗的方法。
针对不同的市场和客户我们有不同的覆盖方式，同时也注意不同覆盖方式的协同合作。这就像是打仗，你有空军和陆军，如果主要使用陆军，一步步布点往前走，同时通过空军把一些信息及时地传递到地面部队去，就能事半功倍。针对直销，甚至对于大客户，我们也会有不同的覆盖方式，我们做到不只是做渠道，对大客户也有明显的影响力。我们对大客户做一些营销的活动其实也会帮助到我们渠道的销售。
这样一个多重交叉的覆盖方式也可以提升渠道伙伴的销售机会。比如我们用电话营销的方式，接到单之后传递到我们渠道合作方那里。这样可能马上就有货，马上就可以把货交到客户的面前，甚至可以马上做一些讲解和培训。而不是消费者你惠普付款，惠普派一个送货员去给他送东西。我觉得这也是增加客户体验的一个方式。而我一直相信是很多这样不同的体验会使消费者更加喜欢购买惠普的产品。
继续深化“深行业、广区域”策略
CBI： 2008年，惠普商台提出了“深行业、广区域”的整体策略，从目前的情况来看，应该说整体推进进行得不错，那么针对下一步的发展策略，惠普方面有什么新的想法？整个2009年的商用市场，您是怎么看待的，请进行一些总结？
周信宏：商用台式机占惠普渠道拓展业务中不小的比例，尤其是越小的城市，商台占的比例越大。对我们来讲“深行业、广区域”的策略还是一个重点，只不过我们会更加细化，具体说就是深到哪个区域，广到哪个行业。政府、教育、金融会是三大重点，因为今年的市场需求就在那。明年可能交通行业、医疗行业、零售行业会成为重点，这都取决于市场的需求。我们能够因势利导，把自己的产品和解决方案发展到那去，并引导经销商、渠道伙伴能够更好地把这些产品卖到新的行业去。
2010年会是一个交通行业、零售行业突飞猛进的时期。我们非常看好国内交通业的发展，尤其是铁路、公路、机场等基础设施的兴建，这带来了很大的商机。同时，它也引伸出来了一个商机就是零售行业。零售市场是一个非常重要的市场，在一个新的城市建设开始的时候零售行业是最先发展起来的，而在建一条公路的时候旁边也会有一些卖场出现。只要一个城市的基建达到一定规模，零售行业的需求就会非常显著。
针对这些行业，我们都可能会推出新的产品和解决方案。所以我们在这个策略上还是会稳步进行的，而我们关注的具体行业会因形势而有所变化。作为全世界最大的IT厂商，HP会做持续的定位调整，哪里有需求，我们就覆盖到哪里。创新，我刚刚讲到典型的就是市场的需求，我们必须做到领先于别人占据这个市场。所以我们必须要变被动为主动。
