海量分销商扁平与区域分销商正面交锋 海量分销寻觅新活法
作者： 曾建
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2009-11-23 10:38
核心提示：今天，海量分销商或许能够凭借规模优势在市场中通过低成本运作保证生存和发展，但一个不可忽视的趋势是，越来越多的厂商倾向于将海量分销商作为第三方物流和资金流平台；与此同时，厂商将海量分销商扁平到中心城市做类似托盘商的工作，也造成和当地区域分销商的正面交锋不可避免。
不仅如此，部分厂商直接绕过海量分销商与大型零售终端的对接无疑使其面临更大的竞争压力。那么，海量分销商是继续搬箱子还是换种新活法，我们希望通过对多家分销商的采访找到答案。
大分销的考验
7月末8月初一周时间内，国内市场上两大PC制造商--惠普和联想先后与苏宁达成直供协议。尽管设在苏宁的惠普促销员们并不能感受到明显变化，然而直供的提出意味着厂商在扁平化上更彻底和坚决，类似总代这样的第三方机构除了会承担物流职能，惠普与苏宁在货款方面也实现了直接对接。至此，业内普遍认为，类似的渠道直供合作将会给神州数码等众多传统分销商带来威胁。
不过，在这些传统分销商们看来，这样的变化无可厚非。如果从更理性的角度看，这样的变化并不足以改变分销格局，就如同当初惠普引入FA模式时给业界带来的震撼，在今天看来也让这些大分销们欣然接受。
“这种生意对分销商肯定有影响。”
紫光数码有限公司主机事业部总经理沈书洋坦言，“不过，影响并不大。”其说法也获得长虹佳华信息产品有限责任公司副总裁董强的认同，“它们在分销整个盘子里占得份额并不大，而且像这些模式我们也愿意去配合厂商尝试。”
权且不去讨论这些变化是否会对分销商产生实质影响，如果留意的话可以发现在IT这个以厂商为主导的市场，近年厂商频繁推动渠道变革，一线大厂们的任何举动都会吸引外界目光。那么，它们为何频频对渠道进行手术？
“出现这种情况最简单的原因就是产品利润率不够，厂商要利润就只有挤压渠道，因此渠道层级上势必要减少，FA、直供等其实都是在这个大背景下出现的。”董强对记者表示，的确，在提高利润上黔驴技穷的IT巨头们，唯有在降低成本方面动脑筋。
另外，对于一些“早已度过了成长期，想在国内市场与本土品牌正面竞争”的国际品牌来说，继续在总代带领下进入中国广阔的区域腹地，远不如自己掌握客户--尤其是四、六级市场的客户更加重要和直接。以惠普为例，其渠道变革的初衷都在于亲身贴近客户，只有更好了解客户需求，才能有针对性地推出自己独特的产品和服务。
“短、平、快”是厂商期望的理想渠道模型：通过更短的供应链流程、扁平化的组织架构使其在决策层面能够做出更迅速的反应。那么，这是否意味着供应链更长、响应速度更慢、成本更高的分销体系失去了价值呢？
答案必然是否定的。分销商们也从不认为自身价值就此弱化。“国外发达成熟市场，尽管他们的零售体系已经很发达，但大分销商仍在整个体系中具有举足轻重的作用。”佳杰科技中国区CEO毛向前如是说，其言外之意则是，遑论国内无论市场复杂程度还是成熟度，显然都需要大分销在其中起到穿针引线的作用。
那么，在外部环境不断变化，客户需求和消费喜好急速变化，厂商策略不断调整的情况下，大分销商要在其中体现价值，必然要跟随的趋势的变化做出调整。
顺势而为
“IT分销企业必须要有很强的IT产品市场运作能力，必须不断提高专业化运作水平，不断提高资金的使用效率。”伟仕控股董事局主席李佳林直白地指出。在他看来低毛利说明IT分销已是一个非常成熟的行业，符合社会的发展规律，同时，行业经过这么多年的发展核心价值并没有发生多大变化。“不管海量分销、增值分销或服务，其本质还是没有脱离分销的范畴。”
不难理解李所言的出发点，由于分销商仅仅只是整个供应链的一环，既没有研发，也没有产品，其能所提供的就是对上下游的服务。简言之，作为处于上下供应链两端的中间层，分销商的生意机会都是来自于与上游厂商、下游渠道的合作，这是行业发展至今从未动摇过的。变化的仅是各家分销商在价值取向做出的不同取舍，诸如通路商、增值分销商、IT服务商、解决方案供应商等定位，这体现出各家在业务侧重和定位上的差异，但并未颠覆分销最核心的价值。
例如，同为分销巨头的联强国际就将自己称为通路商，其认为通路商不只是单纯销售产品，还涉足到分销的更多环节，诸如管理、物流、仓储等，自身对分销各环节的把控更强、工作更细致。能够把简单的事情做到极致，从而很好降低总体运营成本。联强国际中国大陆总部代表暨总经理王顺生目标很明确：“通路商其实就是赚管理的钱。”
另外，一些积极强调转型的分销企业也仅是在产品线布局、业务重心上寻求突破，却未曾在商业模式上有所动摇。国内最大的分销企业神州数码近年在“IT服务”大旗下的布局也仅停留在业务层面，其目意在通过对更多细分领域的涉足扭转海量分销业务利润日渐下滑的现状，增强自身的盈利空间。
海量分销 精细化操作
其实，我们不难理解分销们经营转型的苦心。不过，所有人都明白规模是分销竞争的根本，而规模的扩张更多依赖海量分销，这正是当前业内公认最不赚钱的一部分。“现在海量的产品利润大概只有3个点，再扣除人工、物流等成本，分销商的利润就只有1个点。”李佳林颇为无奈地说。
因此，获得规模对于分销商来说至关重要：只有规模越大，摊在单件产品上的成本才会降低。那么，分销行业内的跑马圈地还将继续。对此，我们看到两种扩张方式，一是增加产品线，通过从外部充实新的产品种类以达到迅速扩张的目的；第二立足自身现有产品，通过壮大代理商队伍、覆盖市场空白点等手段促使现有产品的规模得到增长。
对于前者，对手间的竞争和厂商的策略调整都会对分销企业产生很大影响，例如，此前惠普对服务器总代进行调整，由原来的数家缩至2家对相关企业都产生了或好或坏的影响，有的业绩激增，有的出现下滑，某种程度上可控性相对较低。
而分销商如果能够关注到对空白市场的开发、代理商队伍的开发，其可持续性就会更强。尽管很多分销商强调已经加快对区域市场的开发，在渠道覆盖的深广度都有所提升，但我们注意到这一变化背后是有厂商的身影，有意进行区域下探的厂商通过资源前置的手段鼓励大分销向下级市场拓展。
惠普商用PC在区域推行RD模式，就是将各大分销商推到区域市场，令其在固定范围内明确目标、任务、分工，引导其在区域市场拓展方面进行长期、持续的投入。在和惠普合作的几年时间中，紫光数码配合厂商扎实渠道拓展和城市覆盖，深入扎进区域市场腹地，如今其已能覆盖到大多数四六市场。“2010年我们的目标是向六级城市以下走，争取进入乡镇市场。”沈书洋谈及明年重点时表示。
“我们会紧随厂商的步伐，围绕他们的需求开拓区域市场，尤其是欠发达地区，通过切入这些原来的空白点也可以实现增量。”毛向前对记者表示，“现在很多厂商都有意愿做得更深入更细致，这也就迫使我们也要对这些区域进行深耕细作。”
不过，分销商的精耕细作能达到什么程度？比起区域分销企业他们是否更具优势？
“通路商要学会从简单的价格竞争转到对渠道末端的服务竞争上面。”王顺生说道，在他看来，其所服务的客户不仅是上下游两端，甚至包括终端用户，“终端店面对客户需求更了解是因为他们不仅在销售，还在服务，所以通路商也要服务最终用户，分析管理客户关系。”
显然，对大分销而言，原来稍显粗犷的经营模式已难以为继：过去，分销商盯着厂商，希望代理更多的品牌，获得更多利润；而渠道盯着大分销给更多的产品种类、更好的账期，至于货卖给谁，没有人关心，大分销只要把货“压”给代理商，就算完事。但现在的情况却完全不同，许多大分销纷纷意识到终端用户才是最终的客户，一个完整的供应链闭环只有代理商把货卖出去才算完成。
正是基于这样的认识，很多分销企业考核机制的变化，如由“Sell in”变为“Sell out”就更好体现了这一思路。
区域分销进退维谷
这样看来，大分销们不是简单的业务结构的调整，在经营思路上也的确有更多新的想法。不过，这能否回答大分销比区域分销更具优势？
“从管理的角度来看，区域分销势必会造成一些竞争，如果是全国代理，我们可以保证全国价格的稳定和统一；另外，从利润的要求来说也有很大不同，全国总代的规模较大，各方面成本能降到很低，我们可以利用电子商务体系，很多区域的分销商就很难做到这点，它的成本就会相对比较高；第三，就是承载能力，市场价格的不稳定往往会使一些区域分销商无法承载这种波动，有可能造成市场混乱。”在对比两种模式优劣时董强对记者如是说道。
这也获得沈书洋的认同，在他看来惠普的RD模式之所以选择大分销去执行，就在于资金实力、人员配备、物流、财务支持等方面总代理更具优势，能达到厂商的要求。不过，他认为当地代理的存在也的确有其价值。
“在我们无法覆盖的地方，还是需要当地代理去做，让他们去铺垫。”沈表示。据了解，惠普在区域都有RP（Regional Partner），RP的功能就是覆盖大分销们暂时还无力拓展的区域，诸如县级城市甚至更下面的乡镇市场，这些大多是大分销在物流、人员、财务制度等方面接触不到的区域。
这么看来，大分销不断扁平化的趋势使得区域分销们可操作空间越来越小，大分销们的区域下探动作势必造成与当地代理的正面交锋和直接竞争。不过，区域分销商们对此并不以为意，在他们看来区域分销天然的优势是大分销无法比拟的。“大分销要真正做渠道还是很难，他们扁平化下来大多也是做资金流、物流平台，很多产品还是通过我们才走得出去。”福建新中冠计算机系统工程有限公司总经理吴根茂显然不认为能对其构成威胁。
在他看来，区域分销商在地缘优势、灵活度以及管理成本等方面都更有优势。“和当地人相处还是需要关系积累的，他们大多都走流程，但和下面的经销商做生意等不起这个时间，我们就会相对灵活得多，很多服务和支持都能在最短时间内达成；他们有资金优势，但像我们现在做到一定规模，银行也会给我们一定的授信额度。现在已不存在这方面的压力。”的确，在区域尤其是乡镇市场，中国传统的熟人文化和乡土意识使得生意本身掺杂着更多情感因素，而不是简单的契约关系，大分销大多遵循一套现代商业规范的模板体系，直接面对这些零散的中小渠道难免会产生适应性问题。
如果这还不构成威胁，那么，最有可能将这些区域分销们置于被动的就只有厂商层面的政策变动，这很可能迫使区域级分销商不得不退到一个更小的空间中发展。现在来看，并不是没有这种可能。
今年4月联想新财年后实施的一系列变革就让联想渠道商们体会到深切的紧迫感和危机感。联想根据市场对经销商进行了区隔，将成熟、发展充分的市场（主要为中心城市）划为FD区域，该区域由交付型经销商运作；而对于增长潜力巨大、尚待开发的新兴市场尤其是农村市场视为VD区域，该区域的经销商统称增值经销商。
从目前的情况来看，联想的区域分销商既是交付型经销商，同时又承担着增值经销商的角色。兼顾两块市场，暂且不论其成本、经营方面会有何种压力，单说他们想保住现有地盘不变，其前提必是在VD区域做出成绩。
“今年本地三级城市仍是我们分销商来承担，但我想未来的趋势，1-2年内FD区域日臻成熟，那时我们就很容易被一些更大的交付型分销商所取代，他们资金雄厚、物流没有问题，成熟区域也不需要更多服务，所以我们的确面临很大的挑战。”
福州计通信息技术有限公司消费事业部总经理罗素萍自言压力很大。
这或许就是悬于区域分销商头顶的达摩利斯之剑，比起大分销快速扁平化所带来的威胁，厂商政策的任何风吹草动都会令其胆颤。
找准定位
不管怎样，区域分销商已经前进到十字路口，如何转，向什么方向转对所有企业都是考验。
“不是很流行一句话叫，‘不转型是等死，转型是找死’。”福州新概念信息技术有限公司消费业务处经理徐带玉对记者笑言道，“但盲目转型的风险更大，只能死得更快。大家都觉得现在挺难，我不能说马上就转型，也不能说不转型。这就需要根据市场的变化、公司策略来制定。”在其看来首先要做的还是如何更好把握客户的需求变化，以便应对市场变化。
如果谋求转变，在现有模式下，区域分销的突围可能会更多集中在以下三个层面：向零售商转型，扩大零售销售比重；深耕细作，挖掘五六级市场；向方案商或服务商转变，提供更具附加值的产品。
罗素萍就表示未来公司的重点是深挖五六级。“我们希望培养一批核心五六级渠道，只有这些人成长起来了，才能渗透到下面乡镇，这也是我们竞争力的体现。”
不过，我们注意到，在网销渠道颇为盛行的今天（可看做零售），敢于大笔投资电子商务的区域分销企业并不多，很多都处于观望状态，甚至对此知之甚少。
浙江明珠科技有限公司是记者接触为数不多的敢于跨足网销的区域分销商，但该公司总经理徐卯荣告诉记者，其尝试也仅限于淘宝上开店铺，更多是宣传企业的作用，“也能带动销售，但量并不大。”限于是种浅尝辄止的实验，公司投入也不大。
在行业趋势面前，分销商大多只能被动接受。不管如何转向，我们看到中间必定充满各方势力的利益博弈，可以预见在渠道扁平不可逆转的情况下，区域分销直面大分销的机会将越来越多，竞争与摩擦将不可避免。显然，作为市场主导者的厂商需要承担更多责任。这就如同沈书洋对记者所言：“我想这要求各方找准自己的定位，明确自己的分工。其中厂商需要当好协调者的角色，平衡各方的利益分配。”
不仅如此，部分厂商直接绕过海量分销商与大型零售终端的对接无疑使其面临更大的竞争压力。那么，海量分销商是继续搬箱子还是换种新活法，我们希望通过对多家分销商的采访找到答案。
大分销的考验
7月末8月初一周时间内，国内市场上两大PC制造商--惠普和联想先后与苏宁达成直供协议。尽管设在苏宁的惠普促销员们并不能感受到明显变化，然而直供的提出意味着厂商在扁平化上更彻底和坚决，类似总代这样的第三方机构除了会承担物流职能，惠普与苏宁在货款方面也实现了直接对接。至此，业内普遍认为，类似的渠道直供合作将会给神州数码等众多传统分销商带来威胁。
不过，在这些传统分销商们看来，这样的变化无可厚非。如果从更理性的角度看，这样的变化并不足以改变分销格局，就如同当初惠普引入FA模式时给业界带来的震撼，在今天看来也让这些大分销们欣然接受。
“这种生意对分销商肯定有影响。”
紫光数码有限公司主机事业部总经理沈书洋坦言，“不过，影响并不大。”其说法也获得长虹佳华信息产品有限责任公司副总裁董强的认同，“它们在分销整个盘子里占得份额并不大，而且像这些模式我们也愿意去配合厂商尝试。”
权且不去讨论这些变化是否会对分销商产生实质影响，如果留意的话可以发现在IT这个以厂商为主导的市场，近年厂商频繁推动渠道变革，一线大厂们的任何举动都会吸引外界目光。那么，它们为何频频对渠道进行手术？
“出现这种情况最简单的原因就是产品利润率不够，厂商要利润就只有挤压渠道，因此渠道层级上势必要减少，FA、直供等其实都是在这个大背景下出现的。”董强对记者表示，的确，在提高利润上黔驴技穷的IT巨头们，唯有在降低成本方面动脑筋。
另外，对于一些“早已度过了成长期，想在国内市场与本土品牌正面竞争”的国际品牌来说，继续在总代带领下进入中国广阔的区域腹地，远不如自己掌握客户--尤其是四、六级市场的客户更加重要和直接。以惠普为例，其渠道变革的初衷都在于亲身贴近客户，只有更好了解客户需求，才能有针对性地推出自己独特的产品和服务。
“短、平、快”是厂商期望的理想渠道模型：通过更短的供应链流程、扁平化的组织架构使其在决策层面能够做出更迅速的反应。那么，这是否意味着供应链更长、响应速度更慢、成本更高的分销体系失去了价值呢？
答案必然是否定的。分销商们也从不认为自身价值就此弱化。“国外发达成熟市场，尽管他们的零售体系已经很发达，但大分销商仍在整个体系中具有举足轻重的作用。”佳杰科技中国区CEO毛向前如是说，其言外之意则是，遑论国内无论市场复杂程度还是成熟度，显然都需要大分销在其中起到穿针引线的作用。
那么，在外部环境不断变化，客户需求和消费喜好急速变化，厂商策略不断调整的情况下，大分销商要在其中体现价值，必然要跟随的趋势的变化做出调整。
顺势而为
“IT分销企业必须要有很强的IT产品市场运作能力，必须不断提高专业化运作水平，不断提高资金的使用效率。”伟仕控股董事局主席李佳林直白地指出。在他看来低毛利说明IT分销已是一个非常成熟的行业，符合社会的发展规律，同时，行业经过这么多年的发展核心价值并没有发生多大变化。“不管海量分销、增值分销或服务，其本质还是没有脱离分销的范畴。”
不难理解李所言的出发点，由于分销商仅仅只是整个供应链的一环，既没有研发，也没有产品，其能所提供的就是对上下游的服务。简言之，作为处于上下供应链两端的中间层，分销商的生意机会都是来自于与上游厂商、下游渠道的合作，这是行业发展至今从未动摇过的。变化的仅是各家分销商在价值取向做出的不同取舍，诸如通路商、增值分销商、IT服务商、解决方案供应商等定位，这体现出各家在业务侧重和定位上的差异，但并未颠覆分销最核心的价值。
例如，同为分销巨头的联强国际就将自己称为通路商，其认为通路商不只是单纯销售产品，还涉足到分销的更多环节，诸如管理、物流、仓储等，自身对分销各环节的把控更强、工作更细致。能够把简单的事情做到极致，从而很好降低总体运营成本。联强国际中国大陆总部代表暨总经理王顺生目标很明确：“通路商其实就是赚管理的钱。”
另外，一些积极强调转型的分销企业也仅是在产品线布局、业务重心上寻求突破，却未曾在商业模式上有所动摇。国内最大的分销企业神州数码近年在“IT服务”大旗下的布局也仅停留在业务层面，其目意在通过对更多细分领域的涉足扭转海量分销业务利润日渐下滑的现状，增强自身的盈利空间。
海量分销 精细化操作
其实，我们不难理解分销们经营转型的苦心。不过，所有人都明白规模是分销竞争的根本，而规模的扩张更多依赖海量分销，这正是当前业内公认最不赚钱的一部分。“现在海量的产品利润大概只有3个点，再扣除人工、物流等成本，分销商的利润就只有1个点。”李佳林颇为无奈地说。
因此，获得规模对于分销商来说至关重要：只有规模越大，摊在单件产品上的成本才会降低。那么，分销行业内的跑马圈地还将继续。对此，我们看到两种扩张方式，一是增加产品线，通过从外部充实新的产品种类以达到迅速扩张的目的；第二立足自身现有产品，通过壮大代理商队伍、覆盖市场空白点等手段促使现有产品的规模得到增长。
对于前者，对手间的竞争和厂商的策略调整都会对分销企业产生很大影响，例如，此前惠普对服务器总代进行调整，由原来的数家缩至2家对相关企业都产生了或好或坏的影响，有的业绩激增，有的出现下滑，某种程度上可控性相对较低。
而分销商如果能够关注到对空白市场的开发、代理商队伍的开发，其可持续性就会更强。尽管很多分销商强调已经加快对区域市场的开发，在渠道覆盖的深广度都有所提升，但我们注意到这一变化背后是有厂商的身影，有意进行区域下探的厂商通过资源前置的手段鼓励大分销向下级市场拓展。
惠普商用PC在区域推行RD模式，就是将各大分销商推到区域市场，令其在固定范围内明确目标、任务、分工，引导其在区域市场拓展方面进行长期、持续的投入。在和惠普合作的几年时间中，紫光数码配合厂商扎实渠道拓展和城市覆盖，深入扎进区域市场腹地，如今其已能覆盖到大多数四六市场。“2010年我们的目标是向六级城市以下走，争取进入乡镇市场。”沈书洋谈及明年重点时表示。
“我们会紧随厂商的步伐，围绕他们的需求开拓区域市场，尤其是欠发达地区，通过切入这些原来的空白点也可以实现增量。”毛向前对记者表示，“现在很多厂商都有意愿做得更深入更细致，这也就迫使我们也要对这些区域进行深耕细作。”
不过，分销商的精耕细作能达到什么程度？比起区域分销企业他们是否更具优势？
“通路商要学会从简单的价格竞争转到对渠道末端的服务竞争上面。”王顺生说道，在他看来，其所服务的客户不仅是上下游两端，甚至包括终端用户，“终端店面对客户需求更了解是因为他们不仅在销售，还在服务，所以通路商也要服务最终用户，分析管理客户关系。”
显然，对大分销而言，原来稍显粗犷的经营模式已难以为继：过去，分销商盯着厂商，希望代理更多的品牌，获得更多利润；而渠道盯着大分销给更多的产品种类、更好的账期，至于货卖给谁，没有人关心，大分销只要把货“压”给代理商，就算完事。但现在的情况却完全不同，许多大分销纷纷意识到终端用户才是最终的客户，一个完整的供应链闭环只有代理商把货卖出去才算完成。
正是基于这样的认识，很多分销企业考核机制的变化，如由“Sell in”变为“Sell out”就更好体现了这一思路。
区域分销进退维谷
这样看来，大分销们不是简单的业务结构的调整，在经营思路上也的确有更多新的想法。不过，这能否回答大分销比区域分销更具优势？
“从管理的角度来看，区域分销势必会造成一些竞争，如果是全国代理，我们可以保证全国价格的稳定和统一；另外，从利润的要求来说也有很大不同，全国总代的规模较大，各方面成本能降到很低，我们可以利用电子商务体系，很多区域的分销商就很难做到这点，它的成本就会相对比较高；第三，就是承载能力，市场价格的不稳定往往会使一些区域分销商无法承载这种波动，有可能造成市场混乱。”在对比两种模式优劣时董强对记者如是说道。
这也获得沈书洋的认同，在他看来惠普的RD模式之所以选择大分销去执行，就在于资金实力、人员配备、物流、财务支持等方面总代理更具优势，能达到厂商的要求。不过，他认为当地代理的存在也的确有其价值。
“在我们无法覆盖的地方，还是需要当地代理去做，让他们去铺垫。”沈表示。据了解，惠普在区域都有RP（Regional Partner），RP的功能就是覆盖大分销们暂时还无力拓展的区域，诸如县级城市甚至更下面的乡镇市场，这些大多是大分销在物流、人员、财务制度等方面接触不到的区域。
这么看来，大分销不断扁平化的趋势使得区域分销们可操作空间越来越小，大分销们的区域下探动作势必造成与当地代理的正面交锋和直接竞争。不过，区域分销商们对此并不以为意，在他们看来区域分销天然的优势是大分销无法比拟的。“大分销要真正做渠道还是很难，他们扁平化下来大多也是做资金流、物流平台，很多产品还是通过我们才走得出去。”福建新中冠计算机系统工程有限公司总经理吴根茂显然不认为能对其构成威胁。
在他看来，区域分销商在地缘优势、灵活度以及管理成本等方面都更有优势。“和当地人相处还是需要关系积累的，他们大多都走流程，但和下面的经销商做生意等不起这个时间，我们就会相对灵活得多，很多服务和支持都能在最短时间内达成；他们有资金优势，但像我们现在做到一定规模，银行也会给我们一定的授信额度。现在已不存在这方面的压力。”的确，在区域尤其是乡镇市场，中国传统的熟人文化和乡土意识使得生意本身掺杂着更多情感因素，而不是简单的契约关系，大分销大多遵循一套现代商业规范的模板体系，直接面对这些零散的中小渠道难免会产生适应性问题。
如果这还不构成威胁，那么，最有可能将这些区域分销们置于被动的就只有厂商层面的政策变动，这很可能迫使区域级分销商不得不退到一个更小的空间中发展。现在来看，并不是没有这种可能。
今年4月联想新财年后实施的一系列变革就让联想渠道商们体会到深切的紧迫感和危机感。联想根据市场对经销商进行了区隔，将成熟、发展充分的市场（主要为中心城市）划为FD区域，该区域由交付型经销商运作；而对于增长潜力巨大、尚待开发的新兴市场尤其是农村市场视为VD区域，该区域的经销商统称增值经销商。
从目前的情况来看，联想的区域分销商既是交付型经销商，同时又承担着增值经销商的角色。兼顾两块市场，暂且不论其成本、经营方面会有何种压力，单说他们想保住现有地盘不变，其前提必是在VD区域做出成绩。
“今年本地三级城市仍是我们分销商来承担，但我想未来的趋势，1-2年内FD区域日臻成熟，那时我们就很容易被一些更大的交付型分销商所取代，他们资金雄厚、物流没有问题，成熟区域也不需要更多服务，所以我们的确面临很大的挑战。”
福州计通信息技术有限公司消费事业部总经理罗素萍自言压力很大。
这或许就是悬于区域分销商头顶的达摩利斯之剑，比起大分销快速扁平化所带来的威胁，厂商政策的任何风吹草动都会令其胆颤。
找准定位
不管怎样，区域分销商已经前进到十字路口，如何转，向什么方向转对所有企业都是考验。
“不是很流行一句话叫，‘不转型是等死，转型是找死’。”福州新概念信息技术有限公司消费业务处经理徐带玉对记者笑言道，“但盲目转型的风险更大，只能死得更快。大家都觉得现在挺难，我不能说马上就转型，也不能说不转型。这就需要根据市场的变化、公司策略来制定。”在其看来首先要做的还是如何更好把握客户的需求变化，以便应对市场变化。
如果谋求转变，在现有模式下，区域分销的突围可能会更多集中在以下三个层面：向零售商转型，扩大零售销售比重；深耕细作，挖掘五六级市场；向方案商或服务商转变，提供更具附加值的产品。
罗素萍就表示未来公司的重点是深挖五六级。“我们希望培养一批核心五六级渠道，只有这些人成长起来了，才能渗透到下面乡镇，这也是我们竞争力的体现。”
不过，我们注意到，在网销渠道颇为盛行的今天（可看做零售），敢于大笔投资电子商务的区域分销企业并不多，很多都处于观望状态，甚至对此知之甚少。
浙江明珠科技有限公司是记者接触为数不多的敢于跨足网销的区域分销商，但该公司总经理徐卯荣告诉记者，其尝试也仅限于淘宝上开店铺，更多是宣传企业的作用，“也能带动销售，但量并不大。”限于是种浅尝辄止的实验，公司投入也不大。
在行业趋势面前，分销商大多只能被动接受。不管如何转向，我们看到中间必定充满各方势力的利益博弈，可以预见在渠道扁平不可逆转的情况下，区域分销直面大分销的机会将越来越多，竞争与摩擦将不可避免。显然，作为市场主导者的厂商需要承担更多责任。这就如同沈书洋对记者所言：“我想这要求各方找准自己的定位，明确自己的分工。其中厂商需要当好协调者的角色，平衡各方的利益分配。”
