IT厂商区域市场拓展的十点建议
作者：
CBINews编辑
责任编辑：阚智
来源：
电脑商情在线综合整理
时间：2011-08-18 09:38
关键字：
IT厂商 区域市场 拓展 建议
两年来，拓展区域市场成为IT厂商热点研究的课题。之所以称其为课题，就是因为其中还存在许多难题需要一一解决。前一段时间，电脑商报就此问题对众多区域渠道商和厂商进行采访，其中有很多值得借鉴的建议，在这里我们精选了十条，供各位读者参考。
建议一：帮助选人
就总体而言，区域渠道商的优势是土生土长，建立了稳定、广泛的人脉资源，客户基础好。劣势是长期从事分销业务，要实现以客户为中心、以解决方案为中心的转型，首先要突破的瓶颈是技术实力不足。对此问题，IT厂商普遍的做法是，加强合作伙伴工程师培训力度，选出有潜力的员工进行重点培养。
成功方略：现在看来，这种方式虽然有效，但见效太慢。目前，已经有厂商直接参与到渠道商的工程师招聘中，有的充当了“猎头”的角色，有的直接就是面试考官。
建议二：现身说法
很多IT厂商都建立了类似渠道俱乐部性质的组织，初始他们的想法很简单，渠道俱乐部是厂商与渠道商信息沟通的平台，资源发放的平台，但渠道俱乐部的作用应该不止如此。
成功方略：厂商的宣贯，比不上有相同背景渠道商的现身说法。相同的背景，可以产生更大的认同感。陕西咸阳一家联想渠道商就是看见了宝鸡的渠道商在做监控项目，自己也产生了兴趣，并主动要求厂商协助开展此项业务。
建议三：走出区域
IT市场就像围城，厂商在走入区域市场，而渠道商希望走出去。中国多数行业IT采购已实现自上而下的纵向采购，地处三四级城市的区域渠道商发现项目信息时，可能只剩下残羹冷饭。正因如此，不少区域渠道商都有在省会或北京建立办事处的想法，聪明的厂商应该抓住这种思维。
成功方略：帮助渠道商在省会城市建立办事处不难，难的是帮助他们生存下去，其实IT厂商并不是没有这个能力。以前厂商担心的是，新引入的渠道会打乱原有的渠道秩序，但现在他们在推进Channel Mapping，将行业用户细分，而在Channel Mapping之后，不免发现自己还有很多空白市场没人跟进开拓，而这些空白市场正是留给后来者的“自留地”。
建议四：销售模式培训
授之以鱼不如授之以渔。与技术培训相比，区域渠道商更需要的是销售模式、销售手法的培训，以增强自己的打单能力。
成功方略：江苏有一家渠道商在当地被称为“小H3C”，他能完全复制H3C的销售模式，例如先请用户参观类似的项目（对项目的作用有认同感），再请用户参观H3C总部的展示中心（对厂商品牌有认同感），最后一步才是设计解决方案。
建议五：建立战略性关系
几年前，区域市场中所谓的行业渠道商因为掌握着客户资源，一直在追求自身利益最大化，他们忽视了与厂商的关系，从不固定与某一上游厂商合作，但现在，这些渠道商发展得都不是很顺利，因为这些渠道失去了厂商的支持。
成功方略：与单一项目上的支持相比，厂商能够给渠道商的支持更多地体现在技术、产业发展方向的判断，毕竟厂商是引领市场的主要力量。Juniper强调渠道高投入，高产出，神州数码提出“天地互联”，都是希望与渠道商之间建立捆绑更紧密的合作伙伴关系。
建议六：牛和犁
很多IT厂商虽然与渠道商建立合作关系，但双方存在很深的芥蒂。尤其对于一些有直销历史的厂商，渠道商更是不愿意将项目信息、关键人的联系方式与厂商共享，因为他们害怕厂商有朝一日会绕过自己，直接进行直销。
成功方略：在区域市场，应该充分信任合作伙伴的能力，自己的销售经理只跟踪部分大项目，对小项目给予授权。其实IT厂商与合作伙伴之间应该是牛和犁的关系。厂商销售经理是前端的拓荒牛，渠道商是后端的耕耘犁。渠道商的作用是将项目做大，将项目意向落实。
建议七：给身份
过去很多注重中低端产品的渠道被边缘化，原因在于，这些渠道商的贡献有限，总感觉自己在与金牌、银牌渠道争资源。
成功方略：如果能给予这些渠道特别的“名分”，独立的管理，独立的资源，被边缘的渠道也会被激活。
建议八：做别人看不见的生意
很多IT厂商不支持渠道商多元化经营，认为这是在分散精力。但现在看来，如果网络渠道能够拓展虚拟化、存储等业务范畴，往往会带动其主业产品销售。
成功方略：不要将眼睛只盯在自己主业，100万的虚拟化项目，能带动10万左右的网络产品。而且这10万元的生意都是别人看不见的，竞争有限。
建议九：人性化管理
现在很多渠道商特别反感只关心数字的厂商。H3C的销售代表和管理层每次与合作伙伴见面总是首先关心，H3C产品的盈利情况，库存是否合理，对H3C的哪些政策不满意，业务过程中不公正不公平的现象……。关于销售任务目标，H3C只设定门槛，希望合作伙伴量力而行地设定挑战目标。
成功方略：广西一家通信行业渠道商，长期与摩托罗拉、诺基亚-西门子、爱立信等通信厂商合作，通信厂商采用直发客户的形式，所以这家公司也没有仓库。迈普在与这家渠道商合作时，注意到以上问题，修改了发货模式，降低了渠道商的运营成本。
建议十：长期合同
合作协议一年一签，这是业内的惯例。但一年一签的合作协议，使渠道商不敢在业务上有长远的投入计划。现在很多公司打破了这种规则，一旦选定区域合作伙伴，就签订三年合作协议。
成功方略：不少IT厂商在签订三年合作协议的同时，还向合作伙伴提供一笔营销资金，营销资金将被用在重点开拓的业务领域中。对合作伙伴的考核，第一年只会将营销活动的效果放在首位，业绩其次，到第二三年再逐渐增加业绩考核比例。
建议一：帮助选人
就总体而言，区域渠道商的优势是土生土长，建立了稳定、广泛的人脉资源，客户基础好。劣势是长期从事分销业务，要实现以客户为中心、以解决方案为中心的转型，首先要突破的瓶颈是技术实力不足。对此问题，IT厂商普遍的做法是，加强合作伙伴工程师培训力度，选出有潜力的员工进行重点培养。
成功方略：现在看来，这种方式虽然有效，但见效太慢。目前，已经有厂商直接参与到渠道商的工程师招聘中，有的充当了“猎头”的角色，有的直接就是面试考官。
建议二：现身说法
很多IT厂商都建立了类似渠道俱乐部性质的组织，初始他们的想法很简单，渠道俱乐部是厂商与渠道商信息沟通的平台，资源发放的平台，但渠道俱乐部的作用应该不止如此。
成功方略：厂商的宣贯，比不上有相同背景渠道商的现身说法。相同的背景，可以产生更大的认同感。陕西咸阳一家联想渠道商就是看见了宝鸡的渠道商在做监控项目，自己也产生了兴趣，并主动要求厂商协助开展此项业务。
建议三：走出区域
IT市场就像围城，厂商在走入区域市场，而渠道商希望走出去。中国多数行业IT采购已实现自上而下的纵向采购，地处三四级城市的区域渠道商发现项目信息时，可能只剩下残羹冷饭。正因如此，不少区域渠道商都有在省会或北京建立办事处的想法，聪明的厂商应该抓住这种思维。
成功方略：帮助渠道商在省会城市建立办事处不难，难的是帮助他们生存下去，其实IT厂商并不是没有这个能力。以前厂商担心的是，新引入的渠道会打乱原有的渠道秩序，但现在他们在推进Channel Mapping，将行业用户细分，而在Channel Mapping之后，不免发现自己还有很多空白市场没人跟进开拓，而这些空白市场正是留给后来者的“自留地”。
建议四：销售模式培训
授之以鱼不如授之以渔。与技术培训相比，区域渠道商更需要的是销售模式、销售手法的培训，以增强自己的打单能力。
成功方略：江苏有一家渠道商在当地被称为“小H3C”，他能完全复制H3C的销售模式，例如先请用户参观类似的项目（对项目的作用有认同感），再请用户参观H3C总部的展示中心（对厂商品牌有认同感），最后一步才是设计解决方案。
建议五：建立战略性关系
几年前，区域市场中所谓的行业渠道商因为掌握着客户资源，一直在追求自身利益最大化，他们忽视了与厂商的关系，从不固定与某一上游厂商合作，但现在，这些渠道商发展得都不是很顺利，因为这些渠道失去了厂商的支持。
成功方略：与单一项目上的支持相比，厂商能够给渠道商的支持更多地体现在技术、产业发展方向的判断，毕竟厂商是引领市场的主要力量。Juniper强调渠道高投入，高产出，神州数码提出“天地互联”，都是希望与渠道商之间建立捆绑更紧密的合作伙伴关系。
建议六：牛和犁
很多IT厂商虽然与渠道商建立合作关系，但双方存在很深的芥蒂。尤其对于一些有直销历史的厂商，渠道商更是不愿意将项目信息、关键人的联系方式与厂商共享，因为他们害怕厂商有朝一日会绕过自己，直接进行直销。
成功方略：在区域市场，应该充分信任合作伙伴的能力，自己的销售经理只跟踪部分大项目，对小项目给予授权。其实IT厂商与合作伙伴之间应该是牛和犁的关系。厂商销售经理是前端的拓荒牛，渠道商是后端的耕耘犁。渠道商的作用是将项目做大，将项目意向落实。
建议七：给身份
过去很多注重中低端产品的渠道被边缘化，原因在于，这些渠道商的贡献有限，总感觉自己在与金牌、银牌渠道争资源。
成功方略：如果能给予这些渠道特别的“名分”，独立的管理，独立的资源，被边缘的渠道也会被激活。
建议八：做别人看不见的生意
很多IT厂商不支持渠道商多元化经营，认为这是在分散精力。但现在看来，如果网络渠道能够拓展虚拟化、存储等业务范畴，往往会带动其主业产品销售。
成功方略：不要将眼睛只盯在自己主业，100万的虚拟化项目，能带动10万左右的网络产品。而且这10万元的生意都是别人看不见的，竞争有限。
建议九：人性化管理
现在很多渠道商特别反感只关心数字的厂商。H3C的销售代表和管理层每次与合作伙伴见面总是首先关心，H3C产品的盈利情况，库存是否合理，对H3C的哪些政策不满意，业务过程中不公正不公平的现象……。关于销售任务目标，H3C只设定门槛，希望合作伙伴量力而行地设定挑战目标。
成功方略：广西一家通信行业渠道商，长期与摩托罗拉、诺基亚-西门子、爱立信等通信厂商合作，通信厂商采用直发客户的形式，所以这家公司也没有仓库。迈普在与这家渠道商合作时，注意到以上问题，修改了发货模式，降低了渠道商的运营成本。
建议十：长期合同
合作协议一年一签，这是业内的惯例。但一年一签的合作协议，使渠道商不敢在业务上有长远的投入计划。现在很多公司打破了这种规则，一旦选定区域合作伙伴，就签订三年合作协议。
成功方略：不少IT厂商在签订三年合作协议的同时，还向合作伙伴提供一笔营销资金，营销资金将被用在重点开拓的业务领域中。对合作伙伴的考核，第一年只会将营销活动的效果放在首位，业绩其次，到第二三年再逐渐增加业绩考核比例。
