你能做好中小企业客户吗？
作者： CBI渠道大学特聘教授 广东纳伟仕高科集团 策划总监 姜国庆 主?
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2004-07-19 13:34
关键字： 企业客户
中小企业--渠道的一个机会
主持人：今天我们的话题是目前比较热门的中小企业市场。近年来，中小企业市场的采购能力越来越被重视，对于这样一个市场的特点，您是如何看待的？中小企业在IT采购上与其他行业的采购有哪些不同的特点？
姜国庆：您的这个问题提得很好。不但中小企业，大企业也完全意识到，想要提升企业综合竞争力，需要把采购放在高度战略位置，TCL在2003年举行声势浩大的全球供应商大会意图很明显，通过整合全球供应链资源达到企业整体实力的提升。
中小企业的采购在IT采购上的特点，相对其他行业的采购而言，主要体现在如下几个方面：
（1） 行业性质决定了供应商的多元化，因此对专职采购人员的素质要求偏高，像集成系统、商务软件、办公家电类产品，没有相当的专业知识肯定不行。而在传统行业，供应竞争相对单一和稳定，因此，供应商的身份、产品与实力也比较容易判断。
（2） 成本预算和风险控制。中小企业在IT采购对成本预算和风险控制方面一定要有高度的警惕性，比如我们在上马ERP系统时，就上了别人的当，几十万块钱的软件买回来，最后发现我们的技术操作员根本不能正常使用（原始版本而非升级版），供应商培训只是敷衍了事，升级要交十几万的升级、培训费用。我想，主要问题出在我们没有详细研究合同，理解合同的相关约定。
（3） 法律意识要比传统行业更强烈，IT采购涉及的技术、规范、规则上的要求很多，因此在采购上要特别注意供应商钻空子。
主持人：目前，厂商端越来越重视中小企业用户，针对它们推出的产品与方案也越来越多，这无疑是渠道商的一个机遇。作为渠道商来说，该如何策略性地去把握这样的机遇，利用这样的机遇？渠道商又该如何去适应中小企业用户的需求？
姜国庆：任何行业只接受两类人，一是专心的人，他们执著；二是用心的人，他们有创意并勇于承担责任。
举个例子，我很欣赏联通和移动的竞争，他们的竞争理性而专业。我曾接触过某地区的移动和联通的总经理，让我深感敬佩的是，在我和他们沟通彼此合作（我以客户身份洽谈）的过程中，他们自始至终从未诋毁过对方，只是不停地向我传递一个信息：对方已经做得很好，但是通过我们的努力我们会做得更好。
就像可口可乐和百事可乐，这么多年，全球范围内的竞争不是两败俱伤，而是共同繁荣。而我们的企业呢？看看近期闪存盘专利之争的不择手段，让人备感遗憾。我认为，一个企业，想要真正持续生存，应该把行业的操守和道德放在第一位。如果没有做事业而只是做商人的勇气与道德水准，公司的经营无论多么风光，结果一定会陷入不能自拔的困境。如果没有人为的教化，产品与方案永远都是死东西，不能证明什么。
无论是渠道商还是中小企业用户，把行业道德与基于自身技术平台上的客户研究放在战略至高位，成功的机会自然会比别人多。
主持人：目前，厂商或大分销商都普遍鼓励自己的渠道去开发中小企业用户，据您的观察，目前经销商是否对做这样一个市场有了充分的准备？或者说，目前经销商在面对这样一个市场时，还面临着哪些方面的困难？
姜国庆：目前国内的IT厂商和分销商综合素质（厂商的综合素质不仅仅体现在员工技能、硬件设施、技术水准上，更重要的是体现在企业的战略眼光和对社会价值贡献的判断上，这才是真正的企业文化）普遍偏低，去年联想战略裁员搞得沸沸扬扬，虽然是迫于无奈，但实质上是一种文化的缺失，而联想恰恰是我们一直自豪的IT榜样。
所以从这种意义上说，中国IT经销商对市场的应变有充分的准备，有点不太现实。如果我们做个关于IT企业近期、远期发展规划的战略调研，结果也许会很失望，我们企业的面子工程太多。
困难来自于内部和外部两层。内部困难是没有真正尊重市场的清晰的调研与规划。原因可能是两方面的，一是意识上的不重视，二是缺乏专业的机构或人才。外部困难是大环境的急功近利，没有多少厂商有耐性考察市场、研究竞争、分析客户，做一单算一单，只想今天如何风光、不想明天怎样生存是我们IT厂商普遍的心态。
做中小企业，公关为上
主持人：对于渠道商来说，做中小企业市场与做消费类市场，从策略上到具体的操作细节上，两者会有哪些不同之处？
姜国庆：做中小企业市场是“公关”，做消费类市场是“攻心”。成功地与中小企业合作，既要做好自身的定位与形象展示，同时更要做细致的客户分析。
中国是个礼仪之邦，专业销售往往容易被情感销售所取代。因此，开发中小企业客户找对人，找准人并感化他们就显得特别重要。企业客户的开发应该记住一句话：了解客户需求从了解决定客户需求的人开始。
但是有几点是不能忽视的：（1）永远在尊重法律与道德的规则下办事；（2）所有的过程都不能抛弃你自身所代表的一种形象（是专业的、高效的,更是热情的）。
针对消费类市场，因为客户的针对性与单一性，因此，在操作策略上需要吸引、说服,而不是感化与征服，让自己的产品变得具备人性的亲和力、亲近力就显得突出重要了。我始终认为好的产品或服务，其价值载体上一定会有折射出人性关爱的情感诉求。
主持人：看来开发中小企业确实需要一些独特的地方。那么，对于渠道商来说，做中小企业用户，从产品策略、价格策略、营销策略等方面，您有哪些建议？
姜国庆：产品策略方面，产品开发与定位要明确，综合考虑时效性、通用性、易用性、特异性与针对性；
价格策略方面，要反映行业竞争规律、品牌诉求、市场及客户定位，不同区域的利润产品与形象产品的目标客户定位要很清晰，这是决定产品或服务最终定价的重要因素；
营销策略方面，整合营销因为比较容易操作，已渐渐地失去其魅力，好的产品需要在定位营销上下一番功夫，其实这也反映了策略的创造与创新。另外还应该加上传播策略与促销策略。
主持人：对于一家渠道公司来说，他可能存在DIY业务、代理业务甚至自有品牌业务等比较多而复杂的业务模式。那么，对于他们来说，怎么去做中小企业业务比较合适？
姜国庆：其实做到上述要求不难，根据我对一线市场的操作经验判断，如果能做到了解自己（我现在具备什么条件？我的规划与目标是什么？我努力后能具备什么？）、了解客户（他需要什么？怎样才能满足他更大的需求？）、了解竞争（行业规律或规矩如何？有没有竞争对手介入等等），就没有做不成的业务。当然整个过程要注重资源的整合、合作的沟通与协调，这点很重要。
面向客户的渠道管理
主持人：从管理上来说，渠道商是否应该成立专门的部门去操作中小企业业务？据您的了解，在目前的渠道商中，有中小企业业务部门的公司是否有足够的代表性？对此，您有哪些看法？
姜国庆：如果单纯从技术需求角度而言，确实有成立专门部门的必要，这样至少体现了业务的专业性。但如果企业的部门设置超越了企业自身财务、人事管理的控制力，就变得相当危险了。
去年，不少知名IT企业跟风成立数码、无线、网络及移动产品事业部的全线溃败，就反映出很多本质问题。说句实话，目前中国IT渠道商中（包括分销和服务商），暂时还没出现在我看来非常有代表性的公司，他们离成熟渠道竞争的要求还比较远。造成这种现状的本质原因我认为是文化与大环境氛围的缺失。
主持人：对于一家区域分销商来说，它可能会直接去做中小企业用户，而这些用户同时可能会是它下游渠道的客户资源，这意味作为分销商它可能与自己的渠道产生业务冲突。对这样的冲突您如何看待？有什么建议去化解或协调这样的冲突？
姜国庆：冲突的存在可能性，对做渠道的分销商来说是肯定有的。其实处理起来并不难，尊重公司政策、协调利益分析、明确权限划分，就没有解决不了的渠道冲突问题。我比较欣赏IBM渠道重组的策略，在厂商的政策引导下，让渠道商联盟、信息共享、优势互补，为渠道的深度开发与保持稳定开辟了一条崭新的道路。
主持人：对于业务面向终端用户的经销商来说，他们做中小企业用户会有什么特点？他们与分销商有什么不同？
姜国庆：业务面向终端用户的经销商，其实在营销规划上是不应该做中小企业用户的，因为在行业竞争日趋细化的今天，只有专业、专注，才能做好、做精、做大。在没有足够的准备与实力情况下，我个人比较反对业务的多元化。
我们去年就重组了公司的业务部门设置，重新规划了业务开发目标，舍弃数码、PC外设、移动存储等尚在赢利的，但我们不擅长、赢利不多、且分散精力的部门。业务面向终端用户的经销商与分销商的不同，肯定是出发点的不同，主推与副推一种业务，努力与回报肯定都会有差异性的。
主持人：单纯从销售技巧的角度看，您对渠道商做中小企业有哪些建议？
姜国庆：渠道商成功地做中小企业有几点是必须明确的：一是找准目标客户，尽量避免做无效开发；二是在尊重竞争的基础上，利用定位营销策略，积极思考，实现手段的差异化、多样化；三是懂得适时展示你观点、服务、技能的差异性；四是目标缩定后，心态平和，努力坚持；五是搞好业务公关。
主持人：今天我们的话题是目前比较热门的中小企业市场。近年来，中小企业市场的采购能力越来越被重视，对于这样一个市场的特点，您是如何看待的？中小企业在IT采购上与其他行业的采购有哪些不同的特点？
姜国庆：您的这个问题提得很好。不但中小企业，大企业也完全意识到，想要提升企业综合竞争力，需要把采购放在高度战略位置，TCL在2003年举行声势浩大的全球供应商大会意图很明显，通过整合全球供应链资源达到企业整体实力的提升。
中小企业的采购在IT采购上的特点，相对其他行业的采购而言，主要体现在如下几个方面：
（1） 行业性质决定了供应商的多元化，因此对专职采购人员的素质要求偏高，像集成系统、商务软件、办公家电类产品，没有相当的专业知识肯定不行。而在传统行业，供应竞争相对单一和稳定，因此，供应商的身份、产品与实力也比较容易判断。
（2） 成本预算和风险控制。中小企业在IT采购对成本预算和风险控制方面一定要有高度的警惕性，比如我们在上马ERP系统时，就上了别人的当，几十万块钱的软件买回来，最后发现我们的技术操作员根本不能正常使用（原始版本而非升级版），供应商培训只是敷衍了事，升级要交十几万的升级、培训费用。我想，主要问题出在我们没有详细研究合同，理解合同的相关约定。
（3） 法律意识要比传统行业更强烈，IT采购涉及的技术、规范、规则上的要求很多，因此在采购上要特别注意供应商钻空子。
主持人：目前，厂商端越来越重视中小企业用户，针对它们推出的产品与方案也越来越多，这无疑是渠道商的一个机遇。作为渠道商来说，该如何策略性地去把握这样的机遇，利用这样的机遇？渠道商又该如何去适应中小企业用户的需求？
姜国庆：任何行业只接受两类人，一是专心的人，他们执著；二是用心的人，他们有创意并勇于承担责任。
举个例子，我很欣赏联通和移动的竞争，他们的竞争理性而专业。我曾接触过某地区的移动和联通的总经理，让我深感敬佩的是，在我和他们沟通彼此合作（我以客户身份洽谈）的过程中，他们自始至终从未诋毁过对方，只是不停地向我传递一个信息：对方已经做得很好，但是通过我们的努力我们会做得更好。
就像可口可乐和百事可乐，这么多年，全球范围内的竞争不是两败俱伤，而是共同繁荣。而我们的企业呢？看看近期闪存盘专利之争的不择手段，让人备感遗憾。我认为，一个企业，想要真正持续生存，应该把行业的操守和道德放在第一位。如果没有做事业而只是做商人的勇气与道德水准，公司的经营无论多么风光，结果一定会陷入不能自拔的困境。如果没有人为的教化，产品与方案永远都是死东西，不能证明什么。
无论是渠道商还是中小企业用户，把行业道德与基于自身技术平台上的客户研究放在战略至高位，成功的机会自然会比别人多。
主持人：目前，厂商或大分销商都普遍鼓励自己的渠道去开发中小企业用户，据您的观察，目前经销商是否对做这样一个市场有了充分的准备？或者说，目前经销商在面对这样一个市场时，还面临着哪些方面的困难？
姜国庆：目前国内的IT厂商和分销商综合素质（厂商的综合素质不仅仅体现在员工技能、硬件设施、技术水准上，更重要的是体现在企业的战略眼光和对社会价值贡献的判断上，这才是真正的企业文化）普遍偏低，去年联想战略裁员搞得沸沸扬扬，虽然是迫于无奈，但实质上是一种文化的缺失，而联想恰恰是我们一直自豪的IT榜样。
所以从这种意义上说，中国IT经销商对市场的应变有充分的准备，有点不太现实。如果我们做个关于IT企业近期、远期发展规划的战略调研，结果也许会很失望，我们企业的面子工程太多。
困难来自于内部和外部两层。内部困难是没有真正尊重市场的清晰的调研与规划。原因可能是两方面的，一是意识上的不重视，二是缺乏专业的机构或人才。外部困难是大环境的急功近利，没有多少厂商有耐性考察市场、研究竞争、分析客户，做一单算一单，只想今天如何风光、不想明天怎样生存是我们IT厂商普遍的心态。
做中小企业，公关为上
主持人：对于渠道商来说，做中小企业市场与做消费类市场，从策略上到具体的操作细节上，两者会有哪些不同之处？
姜国庆：做中小企业市场是“公关”，做消费类市场是“攻心”。成功地与中小企业合作，既要做好自身的定位与形象展示，同时更要做细致的客户分析。
中国是个礼仪之邦，专业销售往往容易被情感销售所取代。因此，开发中小企业客户找对人，找准人并感化他们就显得特别重要。企业客户的开发应该记住一句话：了解客户需求从了解决定客户需求的人开始。
但是有几点是不能忽视的：（1）永远在尊重法律与道德的规则下办事；（2）所有的过程都不能抛弃你自身所代表的一种形象（是专业的、高效的,更是热情的）。
针对消费类市场，因为客户的针对性与单一性，因此，在操作策略上需要吸引、说服,而不是感化与征服，让自己的产品变得具备人性的亲和力、亲近力就显得突出重要了。我始终认为好的产品或服务，其价值载体上一定会有折射出人性关爱的情感诉求。
主持人：看来开发中小企业确实需要一些独特的地方。那么，对于渠道商来说，做中小企业用户，从产品策略、价格策略、营销策略等方面，您有哪些建议？
姜国庆：产品策略方面，产品开发与定位要明确，综合考虑时效性、通用性、易用性、特异性与针对性；
价格策略方面，要反映行业竞争规律、品牌诉求、市场及客户定位，不同区域的利润产品与形象产品的目标客户定位要很清晰，这是决定产品或服务最终定价的重要因素；
营销策略方面，整合营销因为比较容易操作，已渐渐地失去其魅力，好的产品需要在定位营销上下一番功夫，其实这也反映了策略的创造与创新。另外还应该加上传播策略与促销策略。
主持人：对于一家渠道公司来说，他可能存在DIY业务、代理业务甚至自有品牌业务等比较多而复杂的业务模式。那么，对于他们来说，怎么去做中小企业业务比较合适？
姜国庆：其实做到上述要求不难，根据我对一线市场的操作经验判断，如果能做到了解自己（我现在具备什么条件？我的规划与目标是什么？我努力后能具备什么？）、了解客户（他需要什么？怎样才能满足他更大的需求？）、了解竞争（行业规律或规矩如何？有没有竞争对手介入等等），就没有做不成的业务。当然整个过程要注重资源的整合、合作的沟通与协调，这点很重要。
面向客户的渠道管理
主持人：从管理上来说，渠道商是否应该成立专门的部门去操作中小企业业务？据您的了解，在目前的渠道商中，有中小企业业务部门的公司是否有足够的代表性？对此，您有哪些看法？
姜国庆：如果单纯从技术需求角度而言，确实有成立专门部门的必要，这样至少体现了业务的专业性。但如果企业的部门设置超越了企业自身财务、人事管理的控制力，就变得相当危险了。
去年，不少知名IT企业跟风成立数码、无线、网络及移动产品事业部的全线溃败，就反映出很多本质问题。说句实话，目前中国IT渠道商中（包括分销和服务商），暂时还没出现在我看来非常有代表性的公司，他们离成熟渠道竞争的要求还比较远。造成这种现状的本质原因我认为是文化与大环境氛围的缺失。
主持人：对于一家区域分销商来说，它可能会直接去做中小企业用户，而这些用户同时可能会是它下游渠道的客户资源，这意味作为分销商它可能与自己的渠道产生业务冲突。对这样的冲突您如何看待？有什么建议去化解或协调这样的冲突？
姜国庆：冲突的存在可能性，对做渠道的分销商来说是肯定有的。其实处理起来并不难，尊重公司政策、协调利益分析、明确权限划分，就没有解决不了的渠道冲突问题。我比较欣赏IBM渠道重组的策略，在厂商的政策引导下，让渠道商联盟、信息共享、优势互补，为渠道的深度开发与保持稳定开辟了一条崭新的道路。
主持人：对于业务面向终端用户的经销商来说，他们做中小企业用户会有什么特点？他们与分销商有什么不同？
姜国庆：业务面向终端用户的经销商，其实在营销规划上是不应该做中小企业用户的，因为在行业竞争日趋细化的今天，只有专业、专注，才能做好、做精、做大。在没有足够的准备与实力情况下，我个人比较反对业务的多元化。
我们去年就重组了公司的业务部门设置，重新规划了业务开发目标，舍弃数码、PC外设、移动存储等尚在赢利的，但我们不擅长、赢利不多、且分散精力的部门。业务面向终端用户的经销商与分销商的不同，肯定是出发点的不同，主推与副推一种业务，努力与回报肯定都会有差异性的。
主持人：单纯从销售技巧的角度看，您对渠道商做中小企业有哪些建议？
姜国庆：渠道商成功地做中小企业有几点是必须明确的：一是找准目标客户，尽量避免做无效开发；二是在尊重竞争的基础上，利用定位营销策略，积极思考，实现手段的差异化、多样化；三是懂得适时展示你观点、服务、技能的差异性；四是目标缩定后，心态平和，努力坚持；五是搞好业务公关。
