运通时代：抄底应对挑战
作者：
曾建
责任编辑：阚智
来源：
《电脑商情报》
时间：2009-05-11 10:18
关键字：
运通时代 IT 吴林国 IT连锁
“我们会争取在2010年前把北京市场做大做强，尝试今年就走出去，争取3-5年做出全国的架构。”谈起公司的中短期目标，北京运通时代科贸有限责任公司总经理吴林国对记者毫不讳言，如果放得更长远，他直言希望花十年时间打造一个优秀的IT连锁企业。
在灾难深重的2008年，中国IT业相继经历了雪灾、地震、金融风暴等各方面因素的影响而进入持续低迷期，对众多中关村经销商而言也无可避免地陷入生与死的考验中，当很多人相继以收缩、转型或退出等方式过冬，运通时代则祭出“扩张”大旗：08年店面数扩充一倍，达到15家，今年头三个月又新开10家，“我们计划今年能达到30家的规模。”在吴林国看来，当生存仍然作为经销商群体的第一要义，同样是为过冬做准备，运通时代只是选择了不同的战术和打法，“冬天也有阳光，我们只是借助这个时期把枝叶散得更开一些，这样才能吸收更多的阳光。”
迟来的十年
选择更富侵略性的方式，借助市场调整期相对较低的成本优势跑马圈地，吴林国自言是不愿再失去下一个十年。
从当初选择辞职创业到后来运通的成长经历，这些都成为吴林国选择此时抄底的注脚。1992年，在首钢已经工作两年的吴林国厌倦了国企按部就班的生活、工作节奏，怀揣闯出一片新天地的抱负下海来到中关村。
一无所有的情况下，吴林国选择从打工做起，来到当时中关村一家颇有名气的电脑公司做技术，这为他后来的创业打开了一扇大门：所闻、所见皆为新奇，更为重要的是整个中关村弥漫的草创氛围正为其一展抱负提供了土壤，在这里他开始有意识地学习公司运作、管理、商场规则等方面知识，广交圈内朋友。1994年底自认时机成熟的吴，再次辞职开始筹划成立公司，稍费周折后1995年2月正式成立了运通时代，经营康柏电脑。
“当时经营模式很简单，从上家拿货卖给下家，基本就是批发的模式，由于信息不对称，一个东西卖5、6次都不成问题。”尚谈不上激烈的竞争环境、产品供不应求铸就的卖方市场使当初电脑经营利润颇丰且稳定，很容易就能够完成一个企业发展需要的原始积累。“当初如果有好的信息、好的渠道、好的人脉关系就可以直接从最上端卖到最下端，经常接触的客户也基本是固定的4、5个，大家都彼此熟悉、互相了解，做生意时也都很放心，相较而言比较简单。”就在这种简单且“淳朴”的环境中，借助PC高速发展的好光景运通时代完成了最初的资本积累。
不过，好时光总是短暂的，1997年，运通仅成立两年后吴林国就不得不面临第一个考验。是年，亚洲金融危机爆发和国内经济寻求转型的阵痛同样波及到PC产业的发展，外部市场陷入低迷，生意下滑严重，习惯快速发展的运通在市场遇冷后变得不知所措，公司内部管理不规范的后遗症也在此时一并爆发，“当时，公司处于内外交困的境地，对我们来说确实震荡很大。” 回忆起那段往事吴仍唏嘘感叹。
从97年到99年，运通时代进入成长过程中最黑暗的三年。“这三年生意在不断下降，利润率不断下滑，很多朋友、生意伙伴都陷入三角债危机里，大家都变得不适应；生意下滑就开始赔钱，资本在不断萎缩，生意规模也在萎缩，从合作伙伴的角度来说，大家都很疲劳，合作关系也比较掣肘，不像原来那么顺畅。生意萎缩又造成内部结构、人员不稳定，内部老员工、销售人员持续更迭，形成恶性循环。”在吴林国看来，正是由于公司管理和股东架构出现问题，使这三年变成内耗不断的过程，运通在当年环境下失掉一个很好的发展机会。
回头看过去的十年历程，吴林国将08年之后的十年称之为“迟来的十年”。“机会到来时就看你有没有能力把握住，当时的机会已经出来，不过我们把更多时间用去解决内耗问题，错过了；另一方面，当时自己毕竟年轻，处理事情时经验不足，驾驭不了很多东西，所以当08、09年再遇到这样的机会，我们是不会错过的。”至此，我们已经不难理解文章开头运通大手笔的扩张之举原因何在。
审时度势的艺术
喜欢打球、骑马的吴林国，给人豁达，善于审时度势的印象。无论创业、逆境求生还是筹划未来的发展，吴总是在不断总结过往经验的同时，始终保持着用发展的眼光和“换个角度”的方式思考问题。
谈及刚创业时的中关村环境，当初淳朴，讲究修养、文化的生意氛围和以感情为纽带的生意模式不觉令人神往，与如今处处以法律为准绳、以利益为纽带的模式可谓天壤之别，吴也并未就此神伤，“无所谓好坏，这是商业发展的必然。”面对记者的疑惑，他淡淡地说。经历太多风浪后，吴已能做到足够的气定神闲。
与此同时，IT行业变化迅速的特点又注定他必须做到审时度势。2000年看到笔记本的发展前景，毅然转型做笔记本业务，这成为运通时代走出当时黑暗期的关键；2003年顺应分销扁平化趋势，砍掉批发业务，开始专注于拓展中关村的零售业务，发展终端店面。
“发展到今天，公司之间（B2B）的业务基本类似于做物流，需要庞大的资金流和物流平台，对经销商来说已经很难做了，意义不大，经销商发展的前景只能做终端客户。”对行业发展趋势，吴林国如是说。
为此，运通时代从03年转型做零售后，开始对该块业务精耕细作，从内部优化入手，建立规范的经营体制和标准，在资金、人才储备等方面做足功课，待企业运营机制调整到最佳状态以厚积薄发之势迸发出来--08、09年市场的市场成本低点正好成为运通发力的临界点。
踩准时间点，一击即中，这就是现在运通展现出来的风格。选择在夯实北京市场的前提下，吴林国把目光瞄准全国市场，走出去成为运通的必选项。“北京市场所占资金仅为运通全部资本的1/5，我们完全有能力再做4个现在运通的规模，一年20亿的销售额对我们来说不存在问题。”面对记者的质疑，吴林国解释道，“我们现在的问题是人员成长速度，合作伙伴以及选择城市的问题。扩张中资本是很重要的因素，但不是决定性因素。”
“2009年任何一个中关村经销商都承受着巨大的市场压力，就这点而言，运通也不例外。行业出现较大级别的调整也在情理之中，这个过程肯定有人撑不下被洗出去，这取决于市场下滑的速度、程度，下滑的时间长度。这种经济条件下，每个企业都有自己的问题，都有难受的地方。关键就看谁处理得快，解决得好。”对当前市场呈现出来的状态，吴林国显然有着清醒的认识，在他看来，这必将推动厂商将更多资源向有实力经销商群体倾斜，这些群体通过优势资源的整合，逐步扩大市场份额，提高抗风险能力，进而完成市场的洗牌。
“中关村最终会从无序走向有序，无论品牌厂商还是经销商都会在这轮金融危机的洗礼中走向整合，这是发展的必然。”对未可知的将来，吴林国显然底气十足，“我们要做的就是绑定上游厂商，与卖场形之间成良性互动，争取更多合作伙伴的支持，这样才能始终保持可持续发展。”
在灾难深重的2008年，中国IT业相继经历了雪灾、地震、金融风暴等各方面因素的影响而进入持续低迷期，对众多中关村经销商而言也无可避免地陷入生与死的考验中，当很多人相继以收缩、转型或退出等方式过冬，运通时代则祭出“扩张”大旗：08年店面数扩充一倍，达到15家，今年头三个月又新开10家，“我们计划今年能达到30家的规模。”在吴林国看来，当生存仍然作为经销商群体的第一要义，同样是为过冬做准备，运通时代只是选择了不同的战术和打法，“冬天也有阳光，我们只是借助这个时期把枝叶散得更开一些，这样才能吸收更多的阳光。”
迟来的十年
选择更富侵略性的方式，借助市场调整期相对较低的成本优势跑马圈地，吴林国自言是不愿再失去下一个十年。
从当初选择辞职创业到后来运通的成长经历，这些都成为吴林国选择此时抄底的注脚。1992年，在首钢已经工作两年的吴林国厌倦了国企按部就班的生活、工作节奏，怀揣闯出一片新天地的抱负下海来到中关村。
一无所有的情况下，吴林国选择从打工做起，来到当时中关村一家颇有名气的电脑公司做技术，这为他后来的创业打开了一扇大门：所闻、所见皆为新奇，更为重要的是整个中关村弥漫的草创氛围正为其一展抱负提供了土壤，在这里他开始有意识地学习公司运作、管理、商场规则等方面知识，广交圈内朋友。1994年底自认时机成熟的吴，再次辞职开始筹划成立公司，稍费周折后1995年2月正式成立了运通时代，经营康柏电脑。
“当时经营模式很简单，从上家拿货卖给下家，基本就是批发的模式，由于信息不对称，一个东西卖5、6次都不成问题。”尚谈不上激烈的竞争环境、产品供不应求铸就的卖方市场使当初电脑经营利润颇丰且稳定，很容易就能够完成一个企业发展需要的原始积累。“当初如果有好的信息、好的渠道、好的人脉关系就可以直接从最上端卖到最下端，经常接触的客户也基本是固定的4、5个，大家都彼此熟悉、互相了解，做生意时也都很放心，相较而言比较简单。”就在这种简单且“淳朴”的环境中，借助PC高速发展的好光景运通时代完成了最初的资本积累。
不过，好时光总是短暂的，1997年，运通仅成立两年后吴林国就不得不面临第一个考验。是年，亚洲金融危机爆发和国内经济寻求转型的阵痛同样波及到PC产业的发展，外部市场陷入低迷，生意下滑严重，习惯快速发展的运通在市场遇冷后变得不知所措，公司内部管理不规范的后遗症也在此时一并爆发，“当时，公司处于内外交困的境地，对我们来说确实震荡很大。” 回忆起那段往事吴仍唏嘘感叹。
从97年到99年，运通时代进入成长过程中最黑暗的三年。“这三年生意在不断下降，利润率不断下滑，很多朋友、生意伙伴都陷入三角债危机里，大家都变得不适应；生意下滑就开始赔钱，资本在不断萎缩，生意规模也在萎缩，从合作伙伴的角度来说，大家都很疲劳，合作关系也比较掣肘，不像原来那么顺畅。生意萎缩又造成内部结构、人员不稳定，内部老员工、销售人员持续更迭，形成恶性循环。”在吴林国看来，正是由于公司管理和股东架构出现问题，使这三年变成内耗不断的过程，运通在当年环境下失掉一个很好的发展机会。
回头看过去的十年历程，吴林国将08年之后的十年称之为“迟来的十年”。“机会到来时就看你有没有能力把握住，当时的机会已经出来，不过我们把更多时间用去解决内耗问题，错过了；另一方面，当时自己毕竟年轻，处理事情时经验不足，驾驭不了很多东西，所以当08、09年再遇到这样的机会，我们是不会错过的。”至此，我们已经不难理解文章开头运通大手笔的扩张之举原因何在。
审时度势的艺术
喜欢打球、骑马的吴林国，给人豁达，善于审时度势的印象。无论创业、逆境求生还是筹划未来的发展，吴总是在不断总结过往经验的同时，始终保持着用发展的眼光和“换个角度”的方式思考问题。
谈及刚创业时的中关村环境，当初淳朴，讲究修养、文化的生意氛围和以感情为纽带的生意模式不觉令人神往，与如今处处以法律为准绳、以利益为纽带的模式可谓天壤之别，吴也并未就此神伤，“无所谓好坏，这是商业发展的必然。”面对记者的疑惑，他淡淡地说。经历太多风浪后，吴已能做到足够的气定神闲。
与此同时，IT行业变化迅速的特点又注定他必须做到审时度势。2000年看到笔记本的发展前景，毅然转型做笔记本业务，这成为运通时代走出当时黑暗期的关键；2003年顺应分销扁平化趋势，砍掉批发业务，开始专注于拓展中关村的零售业务，发展终端店面。
“发展到今天，公司之间（B2B）的业务基本类似于做物流，需要庞大的资金流和物流平台，对经销商来说已经很难做了，意义不大，经销商发展的前景只能做终端客户。”对行业发展趋势，吴林国如是说。
为此，运通时代从03年转型做零售后，开始对该块业务精耕细作，从内部优化入手，建立规范的经营体制和标准，在资金、人才储备等方面做足功课，待企业运营机制调整到最佳状态以厚积薄发之势迸发出来--08、09年市场的市场成本低点正好成为运通发力的临界点。
踩准时间点，一击即中，这就是现在运通展现出来的风格。选择在夯实北京市场的前提下，吴林国把目光瞄准全国市场，走出去成为运通的必选项。“北京市场所占资金仅为运通全部资本的1/5，我们完全有能力再做4个现在运通的规模，一年20亿的销售额对我们来说不存在问题。”面对记者的质疑，吴林国解释道，“我们现在的问题是人员成长速度，合作伙伴以及选择城市的问题。扩张中资本是很重要的因素，但不是决定性因素。”
“2009年任何一个中关村经销商都承受着巨大的市场压力，就这点而言，运通也不例外。行业出现较大级别的调整也在情理之中，这个过程肯定有人撑不下被洗出去，这取决于市场下滑的速度、程度，下滑的时间长度。这种经济条件下，每个企业都有自己的问题，都有难受的地方。关键就看谁处理得快，解决得好。”对当前市场呈现出来的状态，吴林国显然有着清醒的认识，在他看来，这必将推动厂商将更多资源向有实力经销商群体倾斜，这些群体通过优势资源的整合，逐步扩大市场份额，提高抗风险能力，进而完成市场的洗牌。
“中关村最终会从无序走向有序，无论品牌厂商还是经销商都会在这轮金融危机的洗礼中走向整合，这是发展的必然。”对未可知的将来，吴林国显然底气十足，“我们要做的就是绑定上游厂商，与卖场形之间成良性互动，争取更多合作伙伴的支持，这样才能始终保持可持续发展。”
