汤捷：联想电商业务将成支柱性通路
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CBINews编辑
责任编辑：阚智
来源：
电脑商情在线
时间：2011-11-09 02:41
关键字：
联想 电子商务 汤捷
电脑商情在线11月9日专稿，（记者 申耀）从2008年涉足电商领域以来，联想表现异常抢眼，业绩一路稳健增长。最新数据表明，2011年上半年联想官网商城“月均访客达到了360万人次”，在传统企业B2C网站中排名第三，是制造业在线销售最突出的一家。而且，联想淘宝旗舰店连续三年为淘宝3C类目第一店家，占据了淘宝市场PC份额首位。
更令人称奇的是，2011年上半年联想几乎每一分钟就会卖出一台电脑；2011年下半年则有望实现每分钟卖出两台电脑。在刚刚过去的平板电脑普及风暴中，联想在十天之内实现了400万人次的访问，A1成交量则高达3万台。
对此，联想集团副总裁、中国区消费事业部总经理汤捷告诉记者：“电商业务这几年的发展超过了我们的想象。开玩笑说，这两年决策上的失误就是指标定的太低了，每年联想的电商业务都是三位数的成长，销量占比也达到了两位数，对于一个传统的PC公司来讲，这确实是一个很难想象的数字。”
电商业务核心三大要素
CBI：我们知道通过三年时间的摸索和实践，联想的电商业务取得了突破性的成长。那么，和传统的渠道模式相比，您认为有哪些方面不同？联想内部做了哪些调整和准备？
汤捷：电商业务模式核心有三要素。首先，渠道管理，主要表现在价格冲突上的处理。因此，联想必须着手产品规划和相应管理秩序上的尽力解决。这个问题考验团队的大局观和冲突处理能力，这是第一个面临的现实的问题。
其次，重建体系，包括寻找有效的业务模式，因为供应链、商务系统、渠道选择、物流交付，都和传统做的渠道业务完全不同。另外，这个业务怎么变成盈利性业务，实现快速增长，需要团队找到核心的战略，并且进一步的创造和摸索。应该说，这比传统的渠道通路更难的地方，在于没有一个现成的模式是可以被复制，或者可以被借鉴的，需要全新的思维做这个业务。
最后，思想再造，做电商的思考方式和传统渠道商家的思考方法截然不同，这要求整个团队在联想整个大的组织中，需要显得“格格不入”，如果按照过去的思维，先找一个大的渠道，货压在那里，然后再解决管理问题，帮助终端渠道实现销售，这是不切实际的。因为电商业务需要找到的是终端用户感兴趣的内容，这要求我们能快速找到他们的兴奋点，用合适的价格，有效的手段引起他们的兴趣，快速完成交易。
产品规划解决渠道冲突
CBI：我想如何解决渠道价格冲突是很核心的一个问题。那么联想目前是否有成功的方式方法对此问题做了解决？或者削减了这方面带来的压力？
汤捷：电商业务和传统的渠道模式，无论在任何行业，只要两者结合，冲突是不可避免。我们的目标不是消除这种冲突，因为这是不可能的。关键的目标就是怎样使冲突不会影响正常业务的发展。
核心的解决方案还是必须从客户购买环节找到答案，在网络上买和实体店当中买到底差异在哪里？通过三年的实践，联想基本上摸索出一套规律。在网络上买，价格敏感度更强，而且倾向简单比较，就是需要把好几个产品放到一起，一对比，差不多有合适的就购买了。这一类产品叫做海量型的产品，这种产品我们更多的会在电商通路上进行销售。
而对于产品本身有增值，需要对客户进行一定的教育和培训，客户才能完美体验到产品好处的时候，这一部分通过我们几次的实验，发现网络通路的在这方面并不太胜任。实际上，这也是传统渠道的生存机会。其实，现在联想大部分渠道合作伙伴越发的把自己的竞争力放在如何更好提升客户体验，如何给客户提供更多价值的方向上。我认为，这是传统渠道在未来得以致胜，他们能够成功的生存下来，而且很好的生存下来的唯一路径。
因此，这种冲突不可能通过销售的方式来解决，只能通过联想内部的产品规划来解决。通过几次的实践，我们发现这是非常明确的规律。对联想而言，明年在整个大的产品规划上，对于传统型的渠道通路更多会在价值型产品上进行丰富的规划。而电商业务通路则会进行海量型产品的规划，这样就可以使客户在不同通路上，能够有完美的体验。
事实上，冲突也是需要渠道适应的过程，早期我们做联想商城的时候，所有的渠道合作伙伴都认为，这样一做，我根本就活不下去了，但其实做下来，会发现这两个生意都没有受影响，大家知道，联想这几年在中国市场份额的增长很快，所有的通路并没有因此而受到更大的影响。
电商业务将成支柱通路
CBI：对联想来说，电商业务的获利情况和传统的渠道模式来讲，那一个更理想一些？联想如何规划电商业务未来的发展？
汤捷：应该说获利的水平基本相当。电商业务的特点是价格上有优惠，因为中间成本会很低，毕竟在传统渠道模式中，每开一个店是成本的叠加，要装修，请人，还要弄样机等一堆的事情。但是在网络上每开一个网络店面，则是成本的削减，开十个店跟一个店是一回事，具有成本优势和便捷优势，但一定不具备体验的优势。因此，这些不同的模式可以覆盖不同的客户需求。
电商业务一定是联想一个支柱性的通路，现在的增长不可遏制的。大家知道80后、90后非常习惯这种方式购买产品，而且他们在不断影响着我们。五年前联想没有任何一单通过网上交易，但现在成长惊人，人们的消费在变化，联想也在变化。从时间节点来看，我估计三到五年左右的时间，它就一定会成为支柱性通路。这个业态跟传统业态是一样的，现在是成长竞争期，我们认为这是值得投资的长远业务。
联想电商业务在明年将会主要做好以下三件事情：第一，信息系统的建立。现在联想电商的能力，主要是把销售能力和营销能力建设起来了，但内部的管理系统还是处于信息孤岛的状态，需要跟联想的大系统全部连接起来。比如说交付系统，物流系统，销售系统、CRM系统未来要无缝的整合起来；第二，人员的培养和建设，大家知道现在联想电商业务每年都是三位数的成长，对于这样的团队来讲，需要大量的人员加入，这是一个人海战术，联想需要一个很好的人才培训和建设体系，才能做得很好；第三，电商零售能力的建立，网络终端明年也是重点打造零售能力的地方。这包括网络店面的形象的升级，网络产品的展卖方式，都还有很多进步的空间。包括相关的工作人员面对终端客户精准的把握和最终获取的能力，都是归到网络终端零售能力的打造上，这也是需要重点做好的事情。
更令人称奇的是，2011年上半年联想几乎每一分钟就会卖出一台电脑；2011年下半年则有望实现每分钟卖出两台电脑。在刚刚过去的平板电脑普及风暴中，联想在十天之内实现了400万人次的访问，A1成交量则高达3万台。
对此，联想集团副总裁、中国区消费事业部总经理汤捷告诉记者：“电商业务这几年的发展超过了我们的想象。开玩笑说，这两年决策上的失误就是指标定的太低了，每年联想的电商业务都是三位数的成长，销量占比也达到了两位数，对于一个传统的PC公司来讲，这确实是一个很难想象的数字。”
电商业务核心三大要素
CBI：我们知道通过三年时间的摸索和实践，联想的电商业务取得了突破性的成长。那么，和传统的渠道模式相比，您认为有哪些方面不同？联想内部做了哪些调整和准备？
汤捷：电商业务模式核心有三要素。首先，渠道管理，主要表现在价格冲突上的处理。因此，联想必须着手产品规划和相应管理秩序上的尽力解决。这个问题考验团队的大局观和冲突处理能力，这是第一个面临的现实的问题。
其次，重建体系，包括寻找有效的业务模式，因为供应链、商务系统、渠道选择、物流交付，都和传统做的渠道业务完全不同。另外，这个业务怎么变成盈利性业务，实现快速增长，需要团队找到核心的战略，并且进一步的创造和摸索。应该说，这比传统的渠道通路更难的地方，在于没有一个现成的模式是可以被复制，或者可以被借鉴的，需要全新的思维做这个业务。
最后，思想再造，做电商的思考方式和传统渠道商家的思考方法截然不同，这要求整个团队在联想整个大的组织中，需要显得“格格不入”，如果按照过去的思维，先找一个大的渠道，货压在那里，然后再解决管理问题，帮助终端渠道实现销售，这是不切实际的。因为电商业务需要找到的是终端用户感兴趣的内容，这要求我们能快速找到他们的兴奋点，用合适的价格，有效的手段引起他们的兴趣，快速完成交易。
产品规划解决渠道冲突
CBI：我想如何解决渠道价格冲突是很核心的一个问题。那么联想目前是否有成功的方式方法对此问题做了解决？或者削减了这方面带来的压力？
汤捷：电商业务和传统的渠道模式，无论在任何行业，只要两者结合，冲突是不可避免。我们的目标不是消除这种冲突，因为这是不可能的。关键的目标就是怎样使冲突不会影响正常业务的发展。
核心的解决方案还是必须从客户购买环节找到答案，在网络上买和实体店当中买到底差异在哪里？通过三年的实践，联想基本上摸索出一套规律。在网络上买，价格敏感度更强，而且倾向简单比较，就是需要把好几个产品放到一起，一对比，差不多有合适的就购买了。这一类产品叫做海量型的产品，这种产品我们更多的会在电商通路上进行销售。
而对于产品本身有增值，需要对客户进行一定的教育和培训，客户才能完美体验到产品好处的时候，这一部分通过我们几次的实验，发现网络通路的在这方面并不太胜任。实际上，这也是传统渠道的生存机会。其实，现在联想大部分渠道合作伙伴越发的把自己的竞争力放在如何更好提升客户体验，如何给客户提供更多价值的方向上。我认为，这是传统渠道在未来得以致胜，他们能够成功的生存下来，而且很好的生存下来的唯一路径。
因此，这种冲突不可能通过销售的方式来解决，只能通过联想内部的产品规划来解决。通过几次的实践，我们发现这是非常明确的规律。对联想而言，明年在整个大的产品规划上，对于传统型的渠道通路更多会在价值型产品上进行丰富的规划。而电商业务通路则会进行海量型产品的规划，这样就可以使客户在不同通路上，能够有完美的体验。
事实上，冲突也是需要渠道适应的过程，早期我们做联想商城的时候，所有的渠道合作伙伴都认为，这样一做，我根本就活不下去了，但其实做下来，会发现这两个生意都没有受影响，大家知道，联想这几年在中国市场份额的增长很快，所有的通路并没有因此而受到更大的影响。
电商业务将成支柱通路
CBI：对联想来说，电商业务的获利情况和传统的渠道模式来讲，那一个更理想一些？联想如何规划电商业务未来的发展？
汤捷：应该说获利的水平基本相当。电商业务的特点是价格上有优惠，因为中间成本会很低，毕竟在传统渠道模式中，每开一个店是成本的叠加，要装修，请人，还要弄样机等一堆的事情。但是在网络上每开一个网络店面，则是成本的削减，开十个店跟一个店是一回事，具有成本优势和便捷优势，但一定不具备体验的优势。因此，这些不同的模式可以覆盖不同的客户需求。
电商业务一定是联想一个支柱性的通路，现在的增长不可遏制的。大家知道80后、90后非常习惯这种方式购买产品，而且他们在不断影响着我们。五年前联想没有任何一单通过网上交易，但现在成长惊人，人们的消费在变化，联想也在变化。从时间节点来看，我估计三到五年左右的时间，它就一定会成为支柱性通路。这个业态跟传统业态是一样的，现在是成长竞争期，我们认为这是值得投资的长远业务。
联想电商业务在明年将会主要做好以下三件事情：第一，信息系统的建立。现在联想电商的能力，主要是把销售能力和营销能力建设起来了，但内部的管理系统还是处于信息孤岛的状态，需要跟联想的大系统全部连接起来。比如说交付系统，物流系统，销售系统、CRM系统未来要无缝的整合起来；第二，人员的培养和建设，大家知道现在联想电商业务每年都是三位数的成长，对于这样的团队来讲，需要大量的人员加入，这是一个人海战术，联想需要一个很好的人才培训和建设体系，才能做得很好；第三，电商零售能力的建立，网络终端明年也是重点打造零售能力的地方。这包括网络店面的形象的升级，网络产品的展卖方式，都还有很多进步的空间。包括相关的工作人员面对终端客户精准的把握和最终获取的能力，都是归到网络终端零售能力的打造上，这也是需要重点做好的事情。
