网格化生存
作者： 申耀
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2008-05-12 10:40
无论是全国总代还是区域总代，都意味着存在不止一层渠道，把自己的身家性命全部交给总代理，不知道下游渠道和客户是谁，已经越来越让厂商们寝食难安。于是，网格化管理模式就成了大家的最佳选择。
今天，包括联想、惠普以及英特尔等众多国内外厂商都纷纷采用了网格化的渠道策略，其目的都是为了进一步细分区域市场，把更多人员置入网格内，提供包括针对销售、市场活动、产品、服务等多个方面的直接支持和快速的客户响应，以便及时满足区域市场的客户需求。
重庆之变
今年4月1日，郑春正式从联想大中华区川渝分区商用总监的职位上调任重庆分区总经理，手下管辖60多人，这对郑春来说是难得的机遇。
“重庆作为西部唯一的直辖市，又是统筹城乡综合配套改革试验区，拥有3000多万人口，必然成为IT厂商的必争之地。”郑春告诉本报记者，这次联想大中华区把重庆单列出来，也表明了总部对重庆分区的重视，意在提升联想在重庆地区的竞争力。“从分区成立近一个月的时间来看，销售业绩较去年同期有明显增长。”
“未来我们将会针对重庆地区客户采购相对较为零散、渠道商之间的竞争非常激烈的情况，积极变革目前销售现状，激发渠道合作伙伴热情来共同运作项目，并大力支持对行业市场的推广。”郑春说。
其实早就有消息称，联想大中华区2008年将把现有的18个分区增加到23个分区，而重庆从4月份开始正式成为新增加的5个分区之一，郑春也成为了联想重庆分区的第一任领导者。
根据本报记者的了解，今年联想大中华区的区域组织架构发生了重大调整，中国市场被划分为10个大区、其中5个大区又分为18个分区，由此联想在中国市场就拥有了23个分区。
外界认为，面对联想集团一年高于一年的业绩指标，除了开拓诸如中小企业、农村等新市场外，如何整合已有的渠道资源，卖出更多的产品和服务，应该是目前联想需要解决的问题。因此，强化渠道部门的整合能力，加强各个分区的精细化管理，对各大业务部门进行以“深化客户导向”为主要目的的改革和调整也理所当然。
显然，联想的这次区域组织架构调整有着更多的深层次原因：一方面随着诸如山东、江苏、广东等区域市场中客户以及渠道商需求的增加，原有的组织架构已经不能更好地为这些客户服务了，必须更加精细化的管理才能促使更大的产出；另一方面，竞争对手的步步紧逼也迫使联想自身必须做出变革。
众所周知，惠普从2005年开始实施RD（区域分销）模式取得了巨大成功，在2007年又进一步开展了网格化管理模式，使得它覆盖的城市越来越多，截至目前已经增加到了接近600家。而戴尔在今年4月更是直接宣布启动商用渠道招募计划，只要符合戴尔相关条件的区域代理商和SI都可以和戴尔签订相关的协议，这也使戴尔在区域市场中竞争力和覆盖力度大大增强。
联想大中华区新任渠道销售部总经理汤捷对这个问题的认识更加深刻。他说：“在产品驱动的时代，厂商很自信自己研发、生产出来的产品就是客户所喜欢和乐于接受的，但往往事与愿违。随着客户的不断成熟，客户的需求也随时在发生变化，只有最接近客户的销售前端，才可能接触到客户，了解他们的真正需求。”
汤捷告诉本报记者：“今年我们渠道销售部最大的调整就是，我们的销售团队不仅要承担起产品销售的责任，还要承担起服务客户、满足客户需求的责任。”据悉，原来属于事业部职责的市场推广和产品促销政策制定，已经被前移到渠道销售部。
“以前，渠道销售部以及各个分区中的销售人员考虑问题的出发点是，如何把更多的产品销售给渠道商，进而帮助他们销售给最终用户；现在，他们首先要考虑的是客户需要什么样的产品，什么样的促销政策和市场推广政策能够使最终用户满意，并通过制定一系列政策，包括针对客户的政策和针对渠道商的政策，来拉动客户进行采购。”汤捷认为，这样才能促使销售人员真正去了解客户需求，才能使联想的销售体系完成从产品驱动到客户驱动的转变。
实际上，强大的分销和渠道体系是联想在中国PC业称王的基石，Lenovo和Think两品牌业务整合后，联想渠道总规模达到10000家，从2004年初进行渠道变革以来，联想再造渠道的思考与探索一直没有停止。
因此，经过本次大规模的区域组织架构调整，联想的网格化管理模式也成为了目前最细化、最能深入客户终端的渠道模式了。
前世今生
今天，IT渠道中人对网格化这个词语已经并不陌生了，但是在4年前，网格化对人们来说还是一个新鲜的事物，甚至网格化还一度成为联想渠道们谈之色变的事物。
时间回到2003年，那一年戴尔在中国的业绩大幅增长，危及到联想多年的宝座，联想发现之前的大一统模式已经不能适应大客户的个性化需求。2004年2月，时任联想集团企划和运作系统的高级副总裁刘军果断进行渠道变革，一边推进渠道精细化管理，一边在已经相当成熟的分销体系中引入直销方式，将原来的7个大区合并为4个区域总部，并在其下设了18个分区和108个网格，以求“贴近客户”，“迅速扩大地盘”。
同时，联想提出“整合分销”理念，其核心要点一是把以前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客户提供产品和服务；二是联想和渠道之间要合理分工，各自培养自己的能力，发挥自己的优势，进行一体化的合作。
但联想当时的这一举措在联想的渠道中却引起较大争议，联想是不是要转向直销？联想的“网格”是不是要抢渠道的客户？联想对渠道的定位到底是什么？渠道伙伴将这些疑问一个接着一个抛向联想，当时甚至连联想的普通员工对此亦同感困惑。
联想的一位渠道商回忆称，联想当时跨过地区经销商直接与客户发生业务，一度令联想的渠道体系军心动摇。市场份额也随之出现严重滑坡，一度低至25.1%。2004年7月，由杨元庆亲自主持，联想在四川青城山紧急召开第七届分销核心顾委会会议，向全国各地的40多名核心分销商解释联想对渠道的重新布局，并承诺联想依然会倚重分销。
有失必有得，联想处理好和渠道之间的关系之后，当初设立的18个分区和108个网格却起到了重大的作用。一方面，18个分区设立让联想能更多地接触客户，接触市场，掌握一线的商机；另一方面，108个网格业务代表的出现，更是能在第一时间帮助渠道商解决具体的问题，使渠道商得到更充分的支持。由此，网格化管理模式就深深地扎根在了联想的渠道DNA中。
发扬光大
2005年5月，联想进一步将网格化管理模式“发扬光大”，当年完成了对IBM PC业务收购的新联想集团在海南博鳌召开渠道大会，会上联想提出“集成分销”概念，继承了之前的整合分销理念，其核心思想是将联想渠道伙伴看作一个整体，面向客户作一体化的设计，清晰角色定位和分工，通过连锁零售商、分销商+零售商、分销商+经销商三种方式服务中小客户，通过客户经理+服务商和客户代理商两种方式服务大型客户。
集成分销模式符合渠道扁平化的趋势，使联想与客户之间的距离最多经历两级关系，对于重要客户和大型客户，则由代理商或者直接由联想的销售人员负责。联想眼里的宏伟图景是，联想和遍及全国大小城镇的近5000家店面、近2000家经销商，就像站在一个企业的不同工位上，大家分工精细，默契协作，信息充分顺畅流动，共同构成高效运转的大联想渠道体系。
不过，在2006年联想区域内突然出现了多家分销商之间为了完成任务纷纷“放血”(低价出货)、“吐点”(提前把理应属于自己的投资回报的奖励让利给经销商)，展开惨烈竞争，却不愿意开拓新兴市场，江湖戏言分销商为“疯销商”。
很多分销商给联想写信反映问题，联想及时推出“分销商区隔”和“划区分治”的渠道政策，扶持和支持核心经销商。联想还发起成立由分销商和经销商等渠道代表组成的销售协会组织，专事维护市场秩序和处罚低价销售。
对此，联想一位渠道商认为，这正是网格化管理模式在进一步深入到区域市场中必然会遇到的问题，因为随着网格细分之后，每一个分区的业务负责人都希望增加自己辖区内的产出，这必然会促使分销商数量的大幅度增加，最终导致了内部“自残”。
当然，也正是因为问题的出现，使得网格化管理模式得到了进一步的深化和调整，特别是“划区分治”的渠道策略使每一个分销商负责的地域的产出得到了增加。
形象地说，“划区分治”让分销商都能领到一块“耕地”，“分田到户”之后，就不能到别人的“耕地”上去“打食”(发展经销商、进行分销商销售)。从某种意义上来说，“划区分治”本身不会减少各块“耕地”上的“粮食”产量，反而因为“分田到户”之后，都能激发出“各家各户”进行精耕细作和进行长期投入的积极性，从而提高各块“耕地”上的“粮食”产量。
事实上，2007年开始实施网格化渠道策略的惠普今年之所以公开承认会放慢区域覆盖的步伐，其根本原因犹如当年联想遇到的问题一样，惠普也需要解决八大分区中分销商遇到的内部“自残”问题，当然这是后话。
今天，联想的网格化模式已经深入到了中国市场中的各个角落，其扎根之深已经到了令人吃惊的地步。据北京力创公司联想笔记本业务处产品经理许家义介绍，在联想的网格化方法论下，他管理着三大区域网格：中关村、城区和郊区，其中又可按照渠道类型分为6大网格：中关村品牌店网格、中关村品类渠道网格、营销网格、郊县网格、RKA网格(与国美大中等的合作)、城区品牌店网格。
许家义告诉本报记者，北京力创今年提出的口号是“精耕细作，本地化生根”。“就是要把郊县的网格、营销网格、中关村网格等丰富起来，比如我们已经要下到河北某个县的某个村(6B级市场)，都是我们自己的人下去，在当地培育渠道、开设店面。”
可以说，对投入产出的细致规划和流程化执行使联想网格化管理模式成为区域市场深化的利刃，这也可以解释包括惠普、英特尔、海尔计算机、明基、华硕、三星等众多国内外企业纷纷追随联想的步伐，采取网格化管理模式的根本原因。
独特魅力
“网格化简单来说就是‘精细化市场管理’。”在英特尔公司中国大区销售总监李翔看来，每一个国家相对于全球市场而言都是一个网格。
2007年1月，英特尔公司把中国作为一个独立的地区进行销售与市场运做，成为与美国、欧洲、中东部非洲和亚太区并列的第五个独立报告区域。当年3月，英特尔公司中国大区宣布正式实施网格化管理的渠道策略。
在英特尔看来，渠道满意度是未来相当长时间内需要解决的问题。如何提高渠道满意度，如何提供一个真正适合中国市场的营销方式？网格化是一个不错的解决办法。通过遍布全国的各个网格业务代表，可以使英特尔的渠道策略更加“本土化”和“区域化”，这对英特尔提升市场占有率有着明显的帮助。
“网格化有三个主要目的，一是精细化市场管理。”李翔告诉本报记者，“因为中国确实太大了，在每一个省里，在各个区域里，用户的购买行为、渠道的采购行为都有很强的区域特点。如果不精细化市场管理，很难长期持续发展。”
英特尔中国大区的网格主要以省为单位，因为沿海的发展情况与内地差异很明显，所以需要按照各省的不同特征进行划分。实际上，细化管理在英特尔美国也有类似概念，比如在美国，每个州也会细化，实际上就是细化管理。
“其二是精准投放资源。”李翔解释说，“过去，国际品牌主要把资源投放在办公所在地，也就是一~三级成熟城市，网格化之后，可以把资源深入投放到四~六级城市，并优化原有的资源投放结构。”
“网格化的第三个目的是集中内部资源，协调内部资源，投放到网格，同时可以发现新的机会。”李翔比喻说，“英特尔成立中国大区后，以前各部门需要垂直到亚太区，现在在杨旭层面就可以直接进行协调。”实际上，英特尔中国整合的Sell-out团队，也是为了更好地集中内部资源，协调内部资源。
李翔表示，渠道之所以对网格非常欢迎，是因为厂商与渠道间的信息渠道比以前更为通畅，渠道感到更容易找到组织了，尤其是以前厂商没有覆盖的区域。
“例如去年英特尔在四川的泸州、宜宾等地有人驻在当地，渠道经常在店里就能见到英特尔人员，有问题在当地就能解决，厂商可以通过网格很好地提醒渠道市场商机，也就是把产品快速导入市场。”李翔说。
未来之路
凡事有利有弊，不是说只要厂商实施了网格化管理模式，就能“一俊遮百丑”，在网格化的执行过程中，依旧有大量的新问题出现，而这些问题也在一定程度上影响了网格化的“形象”。
事实上，大量的案例表明，绝大多数区域分销商在担当渠道管理和维护的工作中仍然不能适应厂商的要求。这是因为对于分销商来说，利益仍然是最大的驱动力，好卖的自然愿意多卖，不好卖的产品则尽量回避；而厂商在执行过程中则希望不同的产品都能得到渠道的全力推动，这是厂商与区域分销商之间的一个很难调和的矛盾，也是阻碍网格化发展的一个因素。
一位南方的联想分销商老总就曾表示，“联想的划分区域，对经销商不利，因为分销商被限定在区域内，会控制大经销商，经常会把不好卖的机型搭配给你卖。我感觉网格变味了，还不如以前直接从联想区域平台进货。”
实际上，随着联想网格化模式推动力度的加大，一些曾经辉煌过的联想分销商被淘汰出局。尽管联想的分销体系比以前更加清晰，但被迫转型的老联想分销商终将失掉原有的既得利益，致使集成分销在推行过程中困难重重。而联想的网格，也从关注代理商库存、关注代理商利益，转变为“与代理商心存‘沟壑’”的“铁面判官”，让这些曾经的联想“铁杆”们无所适从。
这仅仅是网格化模式推进过程中遭遇的难题之一，另外一个难题是关于网格的讨论。一方面，网格可以让上游厂商得到最真实的基层状况，并依据厂商自己的城市划分标准，制定出科学的发展规划，进行市场拓展；但另一方面，网格同时等于在厂商决策者和渠道之间又增加了一个层级。那么，底层的信息能否在经过网格这个层面仍然真实地向上回馈，并迅速地传递到厂商决策者呢？显然这个问题仍然需要思考。
在本报记者的采访中，就有不愿意透露姓名的渠道人士反映称：“因为各个分区中有不同的网格业务代表，各自背负任务压力，因此厂商的两个网格业代之间关系紧张，相互划分利益。网格变成部门之间利益争夺的工具。”显然，在这样一种情况下，网格非但不能有效传递信息，同时还会掩盖销售前端的问题，严重的还会误导上游厂商的决策。
但是不管怎么说，作为有着中国特色的渠道管理方式之一，网格化管理模式的出现，使得区域市场的成熟度得到了快速的激活，也是终端的客户得到了最终的获益。
今天，包括联想、惠普以及英特尔等众多国内外厂商都纷纷采用了网格化的渠道策略，其目的都是为了进一步细分区域市场，把更多人员置入网格内，提供包括针对销售、市场活动、产品、服务等多个方面的直接支持和快速的客户响应，以便及时满足区域市场的客户需求。
重庆之变
今年4月1日，郑春正式从联想大中华区川渝分区商用总监的职位上调任重庆分区总经理，手下管辖60多人，这对郑春来说是难得的机遇。
“重庆作为西部唯一的直辖市，又是统筹城乡综合配套改革试验区，拥有3000多万人口，必然成为IT厂商的必争之地。”郑春告诉本报记者，这次联想大中华区把重庆单列出来，也表明了总部对重庆分区的重视，意在提升联想在重庆地区的竞争力。“从分区成立近一个月的时间来看，销售业绩较去年同期有明显增长。”
“未来我们将会针对重庆地区客户采购相对较为零散、渠道商之间的竞争非常激烈的情况，积极变革目前销售现状，激发渠道合作伙伴热情来共同运作项目，并大力支持对行业市场的推广。”郑春说。
其实早就有消息称，联想大中华区2008年将把现有的18个分区增加到23个分区，而重庆从4月份开始正式成为新增加的5个分区之一，郑春也成为了联想重庆分区的第一任领导者。
根据本报记者的了解，今年联想大中华区的区域组织架构发生了重大调整，中国市场被划分为10个大区、其中5个大区又分为18个分区，由此联想在中国市场就拥有了23个分区。
外界认为，面对联想集团一年高于一年的业绩指标，除了开拓诸如中小企业、农村等新市场外，如何整合已有的渠道资源，卖出更多的产品和服务，应该是目前联想需要解决的问题。因此，强化渠道部门的整合能力，加强各个分区的精细化管理，对各大业务部门进行以“深化客户导向”为主要目的的改革和调整也理所当然。
显然，联想的这次区域组织架构调整有着更多的深层次原因：一方面随着诸如山东、江苏、广东等区域市场中客户以及渠道商需求的增加，原有的组织架构已经不能更好地为这些客户服务了，必须更加精细化的管理才能促使更大的产出；另一方面，竞争对手的步步紧逼也迫使联想自身必须做出变革。
众所周知，惠普从2005年开始实施RD（区域分销）模式取得了巨大成功，在2007年又进一步开展了网格化管理模式，使得它覆盖的城市越来越多，截至目前已经增加到了接近600家。而戴尔在今年4月更是直接宣布启动商用渠道招募计划，只要符合戴尔相关条件的区域代理商和SI都可以和戴尔签订相关的协议，这也使戴尔在区域市场中竞争力和覆盖力度大大增强。
联想大中华区新任渠道销售部总经理汤捷对这个问题的认识更加深刻。他说：“在产品驱动的时代，厂商很自信自己研发、生产出来的产品就是客户所喜欢和乐于接受的，但往往事与愿违。随着客户的不断成熟，客户的需求也随时在发生变化，只有最接近客户的销售前端，才可能接触到客户，了解他们的真正需求。”
汤捷告诉本报记者：“今年我们渠道销售部最大的调整就是，我们的销售团队不仅要承担起产品销售的责任，还要承担起服务客户、满足客户需求的责任。”据悉，原来属于事业部职责的市场推广和产品促销政策制定，已经被前移到渠道销售部。
“以前，渠道销售部以及各个分区中的销售人员考虑问题的出发点是，如何把更多的产品销售给渠道商，进而帮助他们销售给最终用户；现在，他们首先要考虑的是客户需要什么样的产品，什么样的促销政策和市场推广政策能够使最终用户满意，并通过制定一系列政策，包括针对客户的政策和针对渠道商的政策，来拉动客户进行采购。”汤捷认为，这样才能促使销售人员真正去了解客户需求，才能使联想的销售体系完成从产品驱动到客户驱动的转变。
实际上，强大的分销和渠道体系是联想在中国PC业称王的基石，Lenovo和Think两品牌业务整合后，联想渠道总规模达到10000家，从2004年初进行渠道变革以来，联想再造渠道的思考与探索一直没有停止。
因此，经过本次大规模的区域组织架构调整，联想的网格化管理模式也成为了目前最细化、最能深入客户终端的渠道模式了。
前世今生
今天，IT渠道中人对网格化这个词语已经并不陌生了，但是在4年前，网格化对人们来说还是一个新鲜的事物，甚至网格化还一度成为联想渠道们谈之色变的事物。
时间回到2003年，那一年戴尔在中国的业绩大幅增长，危及到联想多年的宝座，联想发现之前的大一统模式已经不能适应大客户的个性化需求。2004年2月，时任联想集团企划和运作系统的高级副总裁刘军果断进行渠道变革，一边推进渠道精细化管理，一边在已经相当成熟的分销体系中引入直销方式，将原来的7个大区合并为4个区域总部，并在其下设了18个分区和108个网格，以求“贴近客户”，“迅速扩大地盘”。
同时，联想提出“整合分销”理念，其核心要点一是把以前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客户提供产品和服务；二是联想和渠道之间要合理分工，各自培养自己的能力，发挥自己的优势，进行一体化的合作。
但联想当时的这一举措在联想的渠道中却引起较大争议，联想是不是要转向直销？联想的“网格”是不是要抢渠道的客户？联想对渠道的定位到底是什么？渠道伙伴将这些疑问一个接着一个抛向联想，当时甚至连联想的普通员工对此亦同感困惑。
联想的一位渠道商回忆称，联想当时跨过地区经销商直接与客户发生业务，一度令联想的渠道体系军心动摇。市场份额也随之出现严重滑坡，一度低至25.1%。2004年7月，由杨元庆亲自主持，联想在四川青城山紧急召开第七届分销核心顾委会会议，向全国各地的40多名核心分销商解释联想对渠道的重新布局，并承诺联想依然会倚重分销。
有失必有得，联想处理好和渠道之间的关系之后，当初设立的18个分区和108个网格却起到了重大的作用。一方面，18个分区设立让联想能更多地接触客户，接触市场，掌握一线的商机；另一方面，108个网格业务代表的出现，更是能在第一时间帮助渠道商解决具体的问题，使渠道商得到更充分的支持。由此，网格化管理模式就深深地扎根在了联想的渠道DNA中。
发扬光大
2005年5月，联想进一步将网格化管理模式“发扬光大”，当年完成了对IBM PC业务收购的新联想集团在海南博鳌召开渠道大会，会上联想提出“集成分销”概念，继承了之前的整合分销理念，其核心思想是将联想渠道伙伴看作一个整体，面向客户作一体化的设计，清晰角色定位和分工，通过连锁零售商、分销商+零售商、分销商+经销商三种方式服务中小客户，通过客户经理+服务商和客户代理商两种方式服务大型客户。
集成分销模式符合渠道扁平化的趋势，使联想与客户之间的距离最多经历两级关系，对于重要客户和大型客户，则由代理商或者直接由联想的销售人员负责。联想眼里的宏伟图景是，联想和遍及全国大小城镇的近5000家店面、近2000家经销商，就像站在一个企业的不同工位上，大家分工精细，默契协作，信息充分顺畅流动，共同构成高效运转的大联想渠道体系。
不过，在2006年联想区域内突然出现了多家分销商之间为了完成任务纷纷“放血”(低价出货)、“吐点”(提前把理应属于自己的投资回报的奖励让利给经销商)，展开惨烈竞争，却不愿意开拓新兴市场，江湖戏言分销商为“疯销商”。
很多分销商给联想写信反映问题，联想及时推出“分销商区隔”和“划区分治”的渠道政策，扶持和支持核心经销商。联想还发起成立由分销商和经销商等渠道代表组成的销售协会组织，专事维护市场秩序和处罚低价销售。
对此，联想一位渠道商认为，这正是网格化管理模式在进一步深入到区域市场中必然会遇到的问题，因为随着网格细分之后，每一个分区的业务负责人都希望增加自己辖区内的产出，这必然会促使分销商数量的大幅度增加，最终导致了内部“自残”。
当然，也正是因为问题的出现，使得网格化管理模式得到了进一步的深化和调整，特别是“划区分治”的渠道策略使每一个分销商负责的地域的产出得到了增加。
形象地说，“划区分治”让分销商都能领到一块“耕地”，“分田到户”之后，就不能到别人的“耕地”上去“打食”(发展经销商、进行分销商销售)。从某种意义上来说，“划区分治”本身不会减少各块“耕地”上的“粮食”产量，反而因为“分田到户”之后，都能激发出“各家各户”进行精耕细作和进行长期投入的积极性，从而提高各块“耕地”上的“粮食”产量。
事实上，2007年开始实施网格化渠道策略的惠普今年之所以公开承认会放慢区域覆盖的步伐，其根本原因犹如当年联想遇到的问题一样，惠普也需要解决八大分区中分销商遇到的内部“自残”问题，当然这是后话。
今天，联想的网格化模式已经深入到了中国市场中的各个角落，其扎根之深已经到了令人吃惊的地步。据北京力创公司联想笔记本业务处产品经理许家义介绍，在联想的网格化方法论下，他管理着三大区域网格：中关村、城区和郊区，其中又可按照渠道类型分为6大网格：中关村品牌店网格、中关村品类渠道网格、营销网格、郊县网格、RKA网格(与国美大中等的合作)、城区品牌店网格。
许家义告诉本报记者，北京力创今年提出的口号是“精耕细作，本地化生根”。“就是要把郊县的网格、营销网格、中关村网格等丰富起来，比如我们已经要下到河北某个县的某个村(6B级市场)，都是我们自己的人下去，在当地培育渠道、开设店面。”
可以说，对投入产出的细致规划和流程化执行使联想网格化管理模式成为区域市场深化的利刃，这也可以解释包括惠普、英特尔、海尔计算机、明基、华硕、三星等众多国内外企业纷纷追随联想的步伐，采取网格化管理模式的根本原因。
独特魅力
“网格化简单来说就是‘精细化市场管理’。”在英特尔公司中国大区销售总监李翔看来，每一个国家相对于全球市场而言都是一个网格。
2007年1月，英特尔公司把中国作为一个独立的地区进行销售与市场运做，成为与美国、欧洲、中东部非洲和亚太区并列的第五个独立报告区域。当年3月，英特尔公司中国大区宣布正式实施网格化管理的渠道策略。
在英特尔看来，渠道满意度是未来相当长时间内需要解决的问题。如何提高渠道满意度，如何提供一个真正适合中国市场的营销方式？网格化是一个不错的解决办法。通过遍布全国的各个网格业务代表，可以使英特尔的渠道策略更加“本土化”和“区域化”，这对英特尔提升市场占有率有着明显的帮助。
“网格化有三个主要目的，一是精细化市场管理。”李翔告诉本报记者，“因为中国确实太大了，在每一个省里，在各个区域里，用户的购买行为、渠道的采购行为都有很强的区域特点。如果不精细化市场管理，很难长期持续发展。”
英特尔中国大区的网格主要以省为单位，因为沿海的发展情况与内地差异很明显，所以需要按照各省的不同特征进行划分。实际上，细化管理在英特尔美国也有类似概念，比如在美国，每个州也会细化，实际上就是细化管理。
“其二是精准投放资源。”李翔解释说，“过去，国际品牌主要把资源投放在办公所在地，也就是一~三级成熟城市，网格化之后，可以把资源深入投放到四~六级城市，并优化原有的资源投放结构。”
“网格化的第三个目的是集中内部资源，协调内部资源，投放到网格，同时可以发现新的机会。”李翔比喻说，“英特尔成立中国大区后，以前各部门需要垂直到亚太区，现在在杨旭层面就可以直接进行协调。”实际上，英特尔中国整合的Sell-out团队，也是为了更好地集中内部资源，协调内部资源。
李翔表示，渠道之所以对网格非常欢迎，是因为厂商与渠道间的信息渠道比以前更为通畅，渠道感到更容易找到组织了，尤其是以前厂商没有覆盖的区域。
“例如去年英特尔在四川的泸州、宜宾等地有人驻在当地，渠道经常在店里就能见到英特尔人员，有问题在当地就能解决，厂商可以通过网格很好地提醒渠道市场商机，也就是把产品快速导入市场。”李翔说。
未来之路
凡事有利有弊，不是说只要厂商实施了网格化管理模式，就能“一俊遮百丑”，在网格化的执行过程中，依旧有大量的新问题出现，而这些问题也在一定程度上影响了网格化的“形象”。
事实上，大量的案例表明，绝大多数区域分销商在担当渠道管理和维护的工作中仍然不能适应厂商的要求。这是因为对于分销商来说，利益仍然是最大的驱动力，好卖的自然愿意多卖，不好卖的产品则尽量回避；而厂商在执行过程中则希望不同的产品都能得到渠道的全力推动，这是厂商与区域分销商之间的一个很难调和的矛盾，也是阻碍网格化发展的一个因素。
一位南方的联想分销商老总就曾表示，“联想的划分区域，对经销商不利，因为分销商被限定在区域内，会控制大经销商，经常会把不好卖的机型搭配给你卖。我感觉网格变味了，还不如以前直接从联想区域平台进货。”
实际上，随着联想网格化模式推动力度的加大，一些曾经辉煌过的联想分销商被淘汰出局。尽管联想的分销体系比以前更加清晰，但被迫转型的老联想分销商终将失掉原有的既得利益，致使集成分销在推行过程中困难重重。而联想的网格，也从关注代理商库存、关注代理商利益，转变为“与代理商心存‘沟壑’”的“铁面判官”，让这些曾经的联想“铁杆”们无所适从。
这仅仅是网格化模式推进过程中遭遇的难题之一，另外一个难题是关于网格的讨论。一方面，网格可以让上游厂商得到最真实的基层状况，并依据厂商自己的城市划分标准，制定出科学的发展规划，进行市场拓展；但另一方面，网格同时等于在厂商决策者和渠道之间又增加了一个层级。那么，底层的信息能否在经过网格这个层面仍然真实地向上回馈，并迅速地传递到厂商决策者呢？显然这个问题仍然需要思考。
在本报记者的采访中，就有不愿意透露姓名的渠道人士反映称：“因为各个分区中有不同的网格业务代表，各自背负任务压力，因此厂商的两个网格业代之间关系紧张，相互划分利益。网格变成部门之间利益争夺的工具。”显然，在这样一种情况下，网格非但不能有效传递信息，同时还会掩盖销售前端的问题，严重的还会误导上游厂商的决策。
但是不管怎么说，作为有着中国特色的渠道管理方式之一，网格化管理模式的出现，使得区域市场的成熟度得到了快速的激活，也是终端的客户得到了最终的获益。
