挺进区域 下沉四六级
作者：
曾建
责任编辑：阚智
来源：
电脑商情在线
时间：2011-10-31 11:03
关键字：
渠道 区域 四六级
电脑商情在线31日专稿 （记者 曾建）在谈了多年下沉四六级后，今天看来这仍是一项任重道远的长期工程。在区域渠道扁平化趋势推动下，无论厂商、分销还是中心城市的代理商都在加大对区域市场的覆盖深广度，不过，面对广阔而区域特征明显的国内市场要完全渗透进去显然并非易事。
对厂商或总代而言，一个显而易见的事实，每年区域市场都在上演轮番的渠道招募、巡展路演等活动，但经过一年的新陈代谢能真正沉淀下来的宝贵资源则少之又少。显然，无论厂商还是总代在投入一笔资金招募渠道后，其更多面临的是持续经营的问题。渠道往往会由于市场的风吹草动、竞争对手的策反、经营乏力等原因而改旗易帜。
另一方面，对这些专注于本地的渠道商或微分销而言，市场环境的恶化、支持不到位等原因都会成为他们忠诚度下降的诱因。
因此，对厂商或总代而言，当自己面对区域市场，深度耕耘并不是招募区域市场渠道、扩大渠道规模那么简单，怎样留住、留下适合自己的、发挥好区域渠道的作用才真正决定厂商能否做好区域深耕这道命题的关键。
而对掌握客户资源的本地渠道，如何充分运用自身优势整合上下游资源，并将之最大化，提升自身核心竞争力才是赢得话语权的核心。
本期封面，我们将围绕营销环节上，厂商、分销及当地代理商如何在复杂的区域市场中开拓一片自己的天地，其中又有哪些可资借鉴的经验?
^^区域代理的困惑
杭州盛德嘉业科技有限公司是某品牌在浙江的核心分销商，自公司成立以来就追随该品牌一路摸爬滚打，营业额也从最初的几十万、几百万逐渐做到上亿。不过，伴随营业额的高涨，总经理陈华的焦虑也日渐滋生，“我们发现尽管业绩每年都在增长，但利润却在逐年走低。”陈华表示，“很明显，持续运转这么多年的模式已经不灵了，公司亟需找到新的突破口。”
这与英特尔行业合作与解决方案部华东事业发展经理黄挺的感受颇为相似，黄在区域做教育行业解决方案推广时接触过不少当地代理商，她告诉记者，每年都会和这些老总交谈，起初都会让人觉得心惊，因为他们会告诉你今年的营业额是多少，一听那个数字会眼前一亮，这么一个数量级，但接着再听下面的话，他告诉你说我们的净利润是多少，你会觉得这个公司的未来何在?“对渠道来说，寻找未来的方法有很多种，他们也有很强烈的愿望去做些改变，这个时候和英特尔一起做解决方案未尝不是一个很好的方法。”
陈华和黄挺的表述基本反应了当下众多渠道的生存现状：在低利润下苦撑却又苦于找不到出路;亟需业务转型却又找不到更好的盈利模式。为此，陈华的解决之道是找准公司定位。“以前别人都说我们是分销商，我们也可能更多干的是搬运工的工作，现在，我们在公司内部是要把自己定位为服务运营型公司。”在陈华看来，目前，业内获得成功的类型公司主要就是三类：技术型，如英特尔;卓越流程型，如沃尔玛;卓越服务型，如IBM。那么，盛德嘉业在给公司定位时，定位于向服务运营型企业发展，就是希望以此提高自身的核心竞争力。“准确的公司定位，可以掌握大方向。只要方向正确了，我相信我们就不会被抛弃。”
浙江教育用品发展有限公司总经理 曾俊
与陈华通过重塑公司定位来助推企业发展不同，浙江教育用品发展有限公司显然更愿意借助上游的力量实现公司业务的转型，“我们原来主要做一些办公和硬件产品的代理，如今，我们的愿景是成为国内有影响力的，值得信赖的教育行业的IT服务商。”该公司总经理曾俊如是说。他之所以有如此底气，在于该公司正和上游英特尔共同推数字化学习项目，该项目要求代理商具备更强的综合实力，不仅仅是简单的分货渠道，更重要的能提供综合解决方案，能够用培训、服务等增值手段培育用户的忠诚度和黏性。
^^转型的必要条件
不过，值得一提的是，转型绝非一蹴而就。
尽管，渠道有很强烈的转型意愿，但这个过程注定是漫长的。这需要无论上游厂商、分销商还是渠道商自身对此都有足够的认识。这是因为就整体而言，区域渠道商最天然的优势是本地化，拥有稳定、广泛的人脉资源，客户基础好。长期的关系型营销使得这些渠道商养成了只懂关系，技术薄弱的短板，而在以客户为中心、以解决方案为中心的时代，他们首要突破的瓶颈是技术实力的不足。
长虹佳华信息产品有限责任公司高级副总裁韩耀宙就以曾经合作过的渠道为例，该渠道商最初完全经营硬件产品，由于该产品属于小众市场，并不透明，当时这家公司也很赚钱，不过，一次偶然的机会，由于客户需求，他们接触到交换机产品，发现这个市场更大，盈利也不错，就将产品线延伸过来，再后来又开始涉足管理备份软件，如今，这家公司索性把硬件、软件完全拆分出来经营，顺带自己做一些软件开发。“这家公司前前后后还是用了将近三四年时间才确定了今天的公司架构，现在来看也比较合理了。不过，可以发现这个转变中间是有一条主线的，他基本是沿着原来经营的产品步步扩展而来的，也是一步一步慢慢培养自己出自己的技术实力的。”
因此，我们认为区域渠道商要成功实现转型，需要具备如下两方面的条件：
首先，市场需求是推动渠道商转型的催化剂。推动渠道实现转变的源动力一定是市场需求，当不断增大的市场需求与自身能力不成比例的时候，渠道商会自发弥补自身短板，争取赢得更多市场机会。这比上游厂商有意引导为之有效得多。
第二，上游的培训与支持，这是我们在采访过程中渠道反复强调的，尤其在转型初期这种需求就更迫切。上游的适时指导有助于渠道更快找到方向，当前，上游普遍的做法是加强对渠道的工程师培训，以增强其技术实力，这的确是眼下区域渠道商普遍缺乏的。不过，这种方式虽然有效，但见效较慢。授之以鱼不如授之以渔，因此，区域渠道商更希望在销售模式、销售手法方面获得更多指导，以增强自己的打单能力。
在英特尔数字化学习项目中，英特尔对渠道的支持就不仅限于技术层面，英特尔会有工程师直接面对用户进行培训，为了获得用户认可，英特尔也开放展示中心让渠道商带着用户来参观，还会邀请用户参观类似项目，最后才是谈进一步的合作。“通过这样一点点渗透客户，现在很多用户对我们的理念也比较认可，再到其他地方推广阻力也就小了不少。”曾俊表示。
当然，也不是所有渠道商都必须通过放弃原有业务，全面转向增值来获得提升。比如，盛德嘉业在重新明确自身定位前对自己的深入剖析认为公司的核心竞争力在于：代理产品的品牌、公司服务以及运营效率。“由于厂商支持以及特有的关系，我们在服务上有一定的优势;作为快速流通型企业，我们的运营效率也非常高。服务运营型公司的定位也就足以支撑我们的发展。”陈华表示。
^^体系更重要
2004年，惠普率先在国内渠道中实行变革，推出了“小蜜蜂”计划--即通过“小蜜蜂”(当地派驻人员)的形式开发四六级市场，不过，结果并没有达到预期的效果，迫使惠普最终不得不收缩，还是把拓展区域市场的任务交给了总代和当地代理商。
从时间点来看，尽管当时已经显示出渠道扁平化的大趋势，但并不意味着这是恰当的时机。对厂商或大分销而言，真正大举向四六级区域市场挺进的时间是在2008年金融危机后，国家为拉升消费而推出的“家电下乡”计划加速了IT厂商向四六级挺进的步伐，我们也是在这之后看到包括联想、海尔、宏碁、戴尔、神州数码、联强国际等上游厂商开始把触角向更下端的市场延伸。
不过，回头再来看惠普“小蜜蜂”计划的失败表面是由于过高的人员离职率导致该体系的不稳定，实则还在于惠普过早切入这个市场--选择了不恰当的时机。当时，四六级市场尤其是农村市场的购买力尚未爆发，市场无法支撑惠普的投入产出，这也就必然导致其区域人员的频繁更迭。
所以，在2008年后挺进这个市场的厂商普遍吸取了其中的经验教训：不强求大而全的覆盖模式，静待市场的逐渐成熟再稳步推进。联想推出的“1+N+N’的渠道模式”稳扎稳打，海尔电脑加强自有渠道建设，把拓展区域优质渠道作为首选，神州数码更是区域布局中充分考虑员工归属感问题，通过内部营销系统与总部对接帮助员工解决业务中遇到的各种问题，以提高员工凝聚力。
显然，告别蛮荒时代，成体系、有步骤地拓展区域尤其是农村市场已被厂商们认识到是更具成效的工具。联想的“1+N+N’的渠道模式”中1是县级地标店，它可以为农民提供产品、培训、售后维修等一体化的全面服务;N是数千家深入乡镇的联想专卖店，而N’则代表联想在村里的便民窗口。联想力求通过县级地标店、乡镇专卖店、便民窗口的建立覆盖到全国的32万个行政村，让用户在一个小时车程内就能购买到联想下乡产品，享受到联想的服务。
海尔电脑在这方面同样不遗余力，在“家电下乡”之后，海尔电脑就加强了自己的渠道建设，并成立了专门的团队负责该业务。同时，除了借助海尔集团在全国2000多个县建立的6000家专卖店和21000多个由县到镇、镇到村的三级销售网络体系外，海尔电脑还积极招募4~6级市场理货商和经销商进行网络布局。经过两三年培育，已经出现一批在当地颇具实力的经销商，其在河北太极的代理商其月出货量能达600余台，并在乡镇有近14家合作伙伴，初具区域微分销的雏形。
^^分销的延伸
在国内IT进化史中，分销商扮演了相当重要的作用。由于其更精专的渠道分销能力，很多品牌、产品尤其是国外品牌大多是由分销商引进国内传递到客户手中。不过，近年在渠道扁平化浪潮的冲击下，很多在国内耕耘多年的品牌开始试图绕过分销商以便能更快更迅捷将产品传到用户手中，这大大威胁到分销的生存地位和价值体现。为此，要在整个产业链中继续扮演重要角色，分销商不得不选择如下途径，以保证自身的影响力：一是不断扩充产品品类，力求更全面的产品覆盖;第二就是不断加大渠道覆盖，以更深广的渠道覆盖力度保证其话语权。这几乎成为国内主流分销商如神州数码、联强国际、佳杰科技等的不二选择。
其中，以神州数码的渠道覆盖方式最具个性--将地方办事处转变子公司。应该说，这是一个非常有效的转变--其响应市场的速度得到了大幅提高。一个最浅显的例子就是以前一个地区的销售都要用大区分公司甚至是总部的发票，成立子公司后，这些区域就可以使用自己的发票，大大降低了不必要的拖沓。
近年，随着神州数码在各大城市的渠道覆盖接近饱和，它将触角渗透和扩张到四六级，而此时各地分公司的存在大大缓解了在当地组建团队和提供支持的难度，这为本地客户提供更贴身的服务提供了可能，也帮助神州数码能更深入耕耘区域市场。此外，近几年，神州数码在各地的分公司或者是办事处大多成为当地最大的IT产品解决方案和服务的提供商，分公司的身份更有利于其进一步开拓区域市场中的行业用户，对神州数码提出的战略转型也颇具意义。
另一方面，当厂商和全国性分销商走入区域市场时，区域市场的渠道商也希望能走出去，稍有实力的渠道商都会在临近县市甚至外省落棋布点。南京博瑞杰数码科技有限公司就是这样一家从区域起家逐渐走出去的区域代理商，凭借投影产品起家的南京博瑞杰从最初的一条产品线做起，到如今覆盖市场大多数主流投影品牌和多媒体显示产品，伴随规模的日益扩大，省内市场已经难以满足其胃口，而在最初试点安徽、上海等市场后，最终确立了对华东市场的覆盖目标。
“厂商或分销商的步步紧逼的确给我们带来危机感，公司一直在考虑自身定位问题。” 该公司总经理曹学强对记者表示，“起初对是否要走出去有很多疑虑，不过，在想清楚我们的价值定位后，不管是从生存还是发展的角度出发走出去都是必然。”
南京博瑞杰数码科技有限公司总经理 曹学强
如今，南京博瑞杰考虑更多的是如何与下级渠道进行合作，在往下走，特别是进入到县乡市场，曹学强就发现这些地方的渠道具有不稳定，忠诚度不高的特点，比如货运、税票等问题都有可能影响到下游渠道的合作关系。
针对存在的类似问题，大多数公司都没有一个很好的操作模式，南京博瑞杰则开始寻求新的思路，站在渠道的立场为他们解决问题。
“目前，针对于渠道的资金问题，我们也在寻求新的办法，例如和银行合作，让他们给下级渠道提供充足的资金，这样使渠道业务高速的周转开来，同时也解决了我们在资金上的压力。”曹学强表示。不过，这类模式并未在渠道中广泛推广，首要原因就在于银行对渠道实力有较高要求，在未获得较强担保的情况下银行往往不敢贸然放贷。据记者了解，这类运作最初始于大分销对二级代理的合作，其中神州数码联合商业银行面对渠道伙伴推出的“信保桥”产品就是为缓解渠道资金压力而开发的，通过类似与金融机构的合作既规避了不必要的风险，也为中小渠道提供了急需的融资管道，帮助其业务发展。
^^支持 支持
渠道需要什么样的支持?这是厂商或大分销在向下探的过程中经常碰到的问题，也是我们在对经销商的采访中时常提起的。通常意义上，支持无外乎分为两种：资金支持和培训。前者主要体现在经销商在店面装修、广告宣传等方面会获得上游的一定支持，后者则是上游会提供诸如产品培训、员工培训、销售培训、技术支持等方面。
当然，这些都是显性的，除了这些实打实的支持，还有一些隐性因素也会影响到渠道满意度，这就包括商务因素、产品利润等，例如之前例举的发票、货运问题，甚至上游在与渠道沟通过程中的细微之处。联强国际在合作伙伴中一向具有较好的口碑，其创造的“多批次小批量”的配送方式，以“补货超市”为概念的物流服务体系，大大缓解了下游渠道商的资金和库存压力，帮助下游渠道伙伴做到“小步快跑”。
在我们联合电脑商情在线(cbinews.com)做的网上调查中发现，产品利润和品牌是渠道最为关心的两大要素;其次，商务条件和技术支持也占据了很大比重。可见，厂商在提供较强品牌号召力产品的同时仍有许多地方需要优化。值得一提的是，商务条件是一个较为复杂的因素，涵盖了双方合作过程中诸多细枝末节处，能否提升渠道在这些地方的满意度，一方面是双方能否建立有效的沟通机制，其次，在于考验上游的执行能力。
另外，在“合作过程中，您更希望获得哪些支持”的调查中也显示有近5成渠道希望获得资金支持，这也多少从一个侧面反映了大多数渠道处于资金饥渴的状态。据记者了解，很多参与到行业项目运作中的渠道，由于回款周期的问题都使其资金较为紧张，流动资金的吃紧使其在运作下个项目或扩大规模方面都颇受掣肘，这也迫使他们希望从上游获得资金或者提高自己的信用等级。
正是如此，这也是大分销在扁平化时代相信自己仍有价值所在的原因。在厂商精力有限的情况下，大分销们无论在物流还是资金等方面都能提供更有针对性的支持，当然他们也不希望仅限于此;而区域代理商们则能凭借贴近本土、了解当地市场的特性有继续存在的理由。“现在看来，大家各有自己的空间，关键还是找准自身的定位，通过优势互补、合作把区域市场做得更透更扎实，总体上应该还是合作共赢的关系。”曹学强如是说。
对厂商或总代而言，一个显而易见的事实，每年区域市场都在上演轮番的渠道招募、巡展路演等活动，但经过一年的新陈代谢能真正沉淀下来的宝贵资源则少之又少。显然，无论厂商还是总代在投入一笔资金招募渠道后，其更多面临的是持续经营的问题。渠道往往会由于市场的风吹草动、竞争对手的策反、经营乏力等原因而改旗易帜。
另一方面，对这些专注于本地的渠道商或微分销而言，市场环境的恶化、支持不到位等原因都会成为他们忠诚度下降的诱因。
因此，对厂商或总代而言，当自己面对区域市场，深度耕耘并不是招募区域市场渠道、扩大渠道规模那么简单，怎样留住、留下适合自己的、发挥好区域渠道的作用才真正决定厂商能否做好区域深耕这道命题的关键。
而对掌握客户资源的本地渠道，如何充分运用自身优势整合上下游资源，并将之最大化，提升自身核心竞争力才是赢得话语权的核心。
本期封面，我们将围绕营销环节上，厂商、分销及当地代理商如何在复杂的区域市场中开拓一片自己的天地，其中又有哪些可资借鉴的经验?
^^区域代理的困惑
杭州盛德嘉业科技有限公司是某品牌在浙江的核心分销商，自公司成立以来就追随该品牌一路摸爬滚打，营业额也从最初的几十万、几百万逐渐做到上亿。不过，伴随营业额的高涨，总经理陈华的焦虑也日渐滋生，“我们发现尽管业绩每年都在增长，但利润却在逐年走低。”陈华表示，“很明显，持续运转这么多年的模式已经不灵了，公司亟需找到新的突破口。”
这与英特尔行业合作与解决方案部华东事业发展经理黄挺的感受颇为相似，黄在区域做教育行业解决方案推广时接触过不少当地代理商，她告诉记者，每年都会和这些老总交谈，起初都会让人觉得心惊，因为他们会告诉你今年的营业额是多少，一听那个数字会眼前一亮，这么一个数量级，但接着再听下面的话，他告诉你说我们的净利润是多少，你会觉得这个公司的未来何在?“对渠道来说，寻找未来的方法有很多种，他们也有很强烈的愿望去做些改变，这个时候和英特尔一起做解决方案未尝不是一个很好的方法。”
陈华和黄挺的表述基本反应了当下众多渠道的生存现状：在低利润下苦撑却又苦于找不到出路;亟需业务转型却又找不到更好的盈利模式。为此，陈华的解决之道是找准公司定位。“以前别人都说我们是分销商，我们也可能更多干的是搬运工的工作，现在，我们在公司内部是要把自己定位为服务运营型公司。”在陈华看来，目前，业内获得成功的类型公司主要就是三类：技术型，如英特尔;卓越流程型，如沃尔玛;卓越服务型，如IBM。那么，盛德嘉业在给公司定位时，定位于向服务运营型企业发展，就是希望以此提高自身的核心竞争力。“准确的公司定位，可以掌握大方向。只要方向正确了，我相信我们就不会被抛弃。”
浙江教育用品发展有限公司总经理 曾俊
与陈华通过重塑公司定位来助推企业发展不同，浙江教育用品发展有限公司显然更愿意借助上游的力量实现公司业务的转型，“我们原来主要做一些办公和硬件产品的代理，如今，我们的愿景是成为国内有影响力的，值得信赖的教育行业的IT服务商。”该公司总经理曾俊如是说。他之所以有如此底气，在于该公司正和上游英特尔共同推数字化学习项目，该项目要求代理商具备更强的综合实力，不仅仅是简单的分货渠道，更重要的能提供综合解决方案，能够用培训、服务等增值手段培育用户的忠诚度和黏性。
^^转型的必要条件
不过，值得一提的是，转型绝非一蹴而就。
尽管，渠道有很强烈的转型意愿，但这个过程注定是漫长的。这需要无论上游厂商、分销商还是渠道商自身对此都有足够的认识。这是因为就整体而言，区域渠道商最天然的优势是本地化，拥有稳定、广泛的人脉资源，客户基础好。长期的关系型营销使得这些渠道商养成了只懂关系，技术薄弱的短板，而在以客户为中心、以解决方案为中心的时代，他们首要突破的瓶颈是技术实力的不足。
长虹佳华信息产品有限责任公司高级副总裁韩耀宙就以曾经合作过的渠道为例，该渠道商最初完全经营硬件产品，由于该产品属于小众市场，并不透明，当时这家公司也很赚钱，不过，一次偶然的机会，由于客户需求，他们接触到交换机产品，发现这个市场更大，盈利也不错，就将产品线延伸过来，再后来又开始涉足管理备份软件，如今，这家公司索性把硬件、软件完全拆分出来经营，顺带自己做一些软件开发。“这家公司前前后后还是用了将近三四年时间才确定了今天的公司架构，现在来看也比较合理了。不过，可以发现这个转变中间是有一条主线的，他基本是沿着原来经营的产品步步扩展而来的，也是一步一步慢慢培养自己出自己的技术实力的。”
因此，我们认为区域渠道商要成功实现转型，需要具备如下两方面的条件：
首先，市场需求是推动渠道商转型的催化剂。推动渠道实现转变的源动力一定是市场需求，当不断增大的市场需求与自身能力不成比例的时候，渠道商会自发弥补自身短板，争取赢得更多市场机会。这比上游厂商有意引导为之有效得多。
第二，上游的培训与支持，这是我们在采访过程中渠道反复强调的，尤其在转型初期这种需求就更迫切。上游的适时指导有助于渠道更快找到方向，当前，上游普遍的做法是加强对渠道的工程师培训，以增强其技术实力，这的确是眼下区域渠道商普遍缺乏的。不过，这种方式虽然有效，但见效较慢。授之以鱼不如授之以渔，因此，区域渠道商更希望在销售模式、销售手法方面获得更多指导，以增强自己的打单能力。
在英特尔数字化学习项目中，英特尔对渠道的支持就不仅限于技术层面，英特尔会有工程师直接面对用户进行培训，为了获得用户认可，英特尔也开放展示中心让渠道商带着用户来参观，还会邀请用户参观类似项目，最后才是谈进一步的合作。“通过这样一点点渗透客户，现在很多用户对我们的理念也比较认可，再到其他地方推广阻力也就小了不少。”曾俊表示。
当然，也不是所有渠道商都必须通过放弃原有业务，全面转向增值来获得提升。比如，盛德嘉业在重新明确自身定位前对自己的深入剖析认为公司的核心竞争力在于：代理产品的品牌、公司服务以及运营效率。“由于厂商支持以及特有的关系，我们在服务上有一定的优势;作为快速流通型企业，我们的运营效率也非常高。服务运营型公司的定位也就足以支撑我们的发展。”陈华表示。
^^体系更重要
2004年，惠普率先在国内渠道中实行变革，推出了“小蜜蜂”计划--即通过“小蜜蜂”(当地派驻人员)的形式开发四六级市场，不过，结果并没有达到预期的效果，迫使惠普最终不得不收缩，还是把拓展区域市场的任务交给了总代和当地代理商。
从时间点来看，尽管当时已经显示出渠道扁平化的大趋势，但并不意味着这是恰当的时机。对厂商或大分销而言，真正大举向四六级区域市场挺进的时间是在2008年金融危机后，国家为拉升消费而推出的“家电下乡”计划加速了IT厂商向四六级挺进的步伐，我们也是在这之后看到包括联想、海尔、宏碁、戴尔、神州数码、联强国际等上游厂商开始把触角向更下端的市场延伸。
不过，回头再来看惠普“小蜜蜂”计划的失败表面是由于过高的人员离职率导致该体系的不稳定，实则还在于惠普过早切入这个市场--选择了不恰当的时机。当时，四六级市场尤其是农村市场的购买力尚未爆发，市场无法支撑惠普的投入产出，这也就必然导致其区域人员的频繁更迭。
所以，在2008年后挺进这个市场的厂商普遍吸取了其中的经验教训：不强求大而全的覆盖模式，静待市场的逐渐成熟再稳步推进。联想推出的“1+N+N’的渠道模式”稳扎稳打，海尔电脑加强自有渠道建设，把拓展区域优质渠道作为首选，神州数码更是区域布局中充分考虑员工归属感问题，通过内部营销系统与总部对接帮助员工解决业务中遇到的各种问题，以提高员工凝聚力。
显然，告别蛮荒时代，成体系、有步骤地拓展区域尤其是农村市场已被厂商们认识到是更具成效的工具。联想的“1+N+N’的渠道模式”中1是县级地标店，它可以为农民提供产品、培训、售后维修等一体化的全面服务;N是数千家深入乡镇的联想专卖店，而N’则代表联想在村里的便民窗口。联想力求通过县级地标店、乡镇专卖店、便民窗口的建立覆盖到全国的32万个行政村，让用户在一个小时车程内就能购买到联想下乡产品，享受到联想的服务。
海尔电脑在这方面同样不遗余力，在“家电下乡”之后，海尔电脑就加强了自己的渠道建设，并成立了专门的团队负责该业务。同时，除了借助海尔集团在全国2000多个县建立的6000家专卖店和21000多个由县到镇、镇到村的三级销售网络体系外，海尔电脑还积极招募4~6级市场理货商和经销商进行网络布局。经过两三年培育，已经出现一批在当地颇具实力的经销商，其在河北太极的代理商其月出货量能达600余台，并在乡镇有近14家合作伙伴，初具区域微分销的雏形。
^^分销的延伸
在国内IT进化史中，分销商扮演了相当重要的作用。由于其更精专的渠道分销能力，很多品牌、产品尤其是国外品牌大多是由分销商引进国内传递到客户手中。不过，近年在渠道扁平化浪潮的冲击下，很多在国内耕耘多年的品牌开始试图绕过分销商以便能更快更迅捷将产品传到用户手中，这大大威胁到分销的生存地位和价值体现。为此，要在整个产业链中继续扮演重要角色，分销商不得不选择如下途径，以保证自身的影响力：一是不断扩充产品品类，力求更全面的产品覆盖;第二就是不断加大渠道覆盖，以更深广的渠道覆盖力度保证其话语权。这几乎成为国内主流分销商如神州数码、联强国际、佳杰科技等的不二选择。
其中，以神州数码的渠道覆盖方式最具个性--将地方办事处转变子公司。应该说，这是一个非常有效的转变--其响应市场的速度得到了大幅提高。一个最浅显的例子就是以前一个地区的销售都要用大区分公司甚至是总部的发票，成立子公司后，这些区域就可以使用自己的发票，大大降低了不必要的拖沓。
近年，随着神州数码在各大城市的渠道覆盖接近饱和，它将触角渗透和扩张到四六级，而此时各地分公司的存在大大缓解了在当地组建团队和提供支持的难度，这为本地客户提供更贴身的服务提供了可能，也帮助神州数码能更深入耕耘区域市场。此外，近几年，神州数码在各地的分公司或者是办事处大多成为当地最大的IT产品解决方案和服务的提供商，分公司的身份更有利于其进一步开拓区域市场中的行业用户，对神州数码提出的战略转型也颇具意义。
另一方面，当厂商和全国性分销商走入区域市场时，区域市场的渠道商也希望能走出去，稍有实力的渠道商都会在临近县市甚至外省落棋布点。南京博瑞杰数码科技有限公司就是这样一家从区域起家逐渐走出去的区域代理商，凭借投影产品起家的南京博瑞杰从最初的一条产品线做起，到如今覆盖市场大多数主流投影品牌和多媒体显示产品，伴随规模的日益扩大，省内市场已经难以满足其胃口，而在最初试点安徽、上海等市场后，最终确立了对华东市场的覆盖目标。
“厂商或分销商的步步紧逼的确给我们带来危机感，公司一直在考虑自身定位问题。” 该公司总经理曹学强对记者表示，“起初对是否要走出去有很多疑虑，不过，在想清楚我们的价值定位后，不管是从生存还是发展的角度出发走出去都是必然。”
南京博瑞杰数码科技有限公司总经理 曹学强
如今，南京博瑞杰考虑更多的是如何与下级渠道进行合作，在往下走，特别是进入到县乡市场，曹学强就发现这些地方的渠道具有不稳定，忠诚度不高的特点，比如货运、税票等问题都有可能影响到下游渠道的合作关系。
针对存在的类似问题，大多数公司都没有一个很好的操作模式，南京博瑞杰则开始寻求新的思路，站在渠道的立场为他们解决问题。
“目前，针对于渠道的资金问题，我们也在寻求新的办法，例如和银行合作，让他们给下级渠道提供充足的资金，这样使渠道业务高速的周转开来，同时也解决了我们在资金上的压力。”曹学强表示。不过，这类模式并未在渠道中广泛推广，首要原因就在于银行对渠道实力有较高要求，在未获得较强担保的情况下银行往往不敢贸然放贷。据记者了解，这类运作最初始于大分销对二级代理的合作，其中神州数码联合商业银行面对渠道伙伴推出的“信保桥”产品就是为缓解渠道资金压力而开发的，通过类似与金融机构的合作既规避了不必要的风险，也为中小渠道提供了急需的融资管道，帮助其业务发展。
^^支持 支持
渠道需要什么样的支持?这是厂商或大分销在向下探的过程中经常碰到的问题，也是我们在对经销商的采访中时常提起的。通常意义上，支持无外乎分为两种：资金支持和培训。前者主要体现在经销商在店面装修、广告宣传等方面会获得上游的一定支持，后者则是上游会提供诸如产品培训、员工培训、销售培训、技术支持等方面。
当然，这些都是显性的，除了这些实打实的支持，还有一些隐性因素也会影响到渠道满意度，这就包括商务因素、产品利润等，例如之前例举的发票、货运问题，甚至上游在与渠道沟通过程中的细微之处。联强国际在合作伙伴中一向具有较好的口碑，其创造的“多批次小批量”的配送方式，以“补货超市”为概念的物流服务体系，大大缓解了下游渠道商的资金和库存压力，帮助下游渠道伙伴做到“小步快跑”。
在我们联合电脑商情在线(cbinews.com)做的网上调查中发现，产品利润和品牌是渠道最为关心的两大要素;其次，商务条件和技术支持也占据了很大比重。可见，厂商在提供较强品牌号召力产品的同时仍有许多地方需要优化。值得一提的是，商务条件是一个较为复杂的因素，涵盖了双方合作过程中诸多细枝末节处，能否提升渠道在这些地方的满意度，一方面是双方能否建立有效的沟通机制，其次，在于考验上游的执行能力。
另外，在“合作过程中，您更希望获得哪些支持”的调查中也显示有近5成渠道希望获得资金支持，这也多少从一个侧面反映了大多数渠道处于资金饥渴的状态。据记者了解，很多参与到行业项目运作中的渠道，由于回款周期的问题都使其资金较为紧张，流动资金的吃紧使其在运作下个项目或扩大规模方面都颇受掣肘，这也迫使他们希望从上游获得资金或者提高自己的信用等级。
正是如此，这也是大分销在扁平化时代相信自己仍有价值所在的原因。在厂商精力有限的情况下，大分销们无论在物流还是资金等方面都能提供更有针对性的支持，当然他们也不希望仅限于此;而区域代理商们则能凭借贴近本土、了解当地市场的特性有继续存在的理由。“现在看来，大家各有自己的空间，关键还是找准自身的定位，通过优势互补、合作把区域市场做得更透更扎实，总体上应该还是合作共赢的关系。”曹学强如是说。
