如何收拾“代理“退出后遗症残局？

国内某民营IT厂商近年来发展十分迅速。为了吸引更多高层次的人才加盟，他们实行了员工持股制度，即按照员工的工龄和职务给予相应数量的股权。但是，由于该公司还未上市，因此无法通过市场兑现，也不能出售给他人。

但随着时间的推移，也出于内部人才优化的需要，该公司不断有员工离职。对于这些员工的股份，该厂商采取了回购的处理方式。为了减少现金的支出，他们对于很多员工采取了以本公司产品代替现金的回购方式，即用一定数量的产品换回他们手中的股份，并鼓励他们创办销售企业，代理该厂商的产品。

这种方式的确使部分离职员工成为自己的代理商。由于他们对公司的产品和技术比较了解，此举确实增强了厂商的销售能力，但是也出现了一些问题：有些拿到产品的员工做了一段时间的代理商后，就不想再做代理商了，而是要另立门户；还有些员工干脆就没打算做该厂商的代理，于是他们就把手中的产品低价甩卖，此举严重扰乱了市场的价格体系，而该厂商也无法处罚他们，因为他们已经选择了退出。这引起了其他代理商的强烈不满，公司的整个渠道体系也由此受到了冲击，产生了“代理”退出的后遗症。

病根

我曾经问过一些朋友，从公司出来以后，公司给的股份怎么办呢？很多人的答案都是拿公司产品来抵。这样看来，案例中谈到的通过这种方式处理内部职工股的现象是很普遍的。显然，这样做对公司来说有大好处，既可以增加销售额、消化一些库存，同时也不用支付现金，可以说一举三得。但是，如果把处理内部职工股和发展代理这两件事情联系到一起，肯定就要出问题。

对厂商来说，其渠道建设应根据公司的产品市场定位、企业规模、各地区市场状况、财务状况，甚至物流、后勤支持等情况进行总体规划，包括代理商的数量、地区分布等都要认真考虑；而公司内部股份的处理属于公司内部管理问题，与渠道规划、发展代理商可以说互不相干。但这样两件互不相干的事，却因为该公司采取了以货相抵的退股方式，并鼓励离职人员创办销售企业、代理公司产品，而使得二者被人为地简单联系在了一起，并最终导致案例中这种后遗症的产生。对该公司来说，这样做虽然得到了眼前利益，却忽略了对渠道体系可能造成的影响。

在公司内部股份的管理方面，该公司似乎也和很多同类型公司一样存在一定问题。国内的很多民营企业都是个人集资创办的，但对股份的管理却是比较混乱的，虽然有些骨干员工也是公司的股东，也有股东卡，但如果不是大股东，不处在领导层，其对公司的决策其实是不起作用的，只能是公司策略的执行者，对公司的经营情况也不一定十分了解。在该案例中，为什么会有部分股东离职？关键是股权没有很强的吸引力，其对公司也没有管理权，公司效益好坏只是听人家说，具体情况并不了解。同时，该公司对离职员工的股份处理方式也是有问题的。这应该是该案例中出现这种结果的潜在根源。

在该案例中，厂商显然有点一相情愿，以为这些员工是从公司出去的，肯定会好好卖公司的产品，而且肯定做得好，因为他们对原来的公司很了解，对产品也很了解。其实不然。一个员工换了一个环境后，可能不一定会完全适应角色转换，为什么有些人会在做了一段时间代理商后不愿意继续做下去了呢？从某种意义上说，这与个人能力有很大关系，他们可能操作不了整个公司，或者说他们本来就不适合自己开公司，不适合代理这个产品。所以，出现这种混乱的局面也是必然的。

从案例中可以看出，该公司在进行渠道规划的时候缺乏统一性、计划性和延续性。一家厂商在某一地区发展多少家代理商、如何搭建渠道体系一定要权衡再三，因为代理商并非越多越好，也不一定只有区域独家包销才好。渠道建设就像盖房子一样，建二居室可能需要一个门、两扇窗子，风进得来，空气也会很流通；但如果盖的是一个电影院，只有一个门、两扇窗子，就会有挤死人的情况发生。可见，开多少门、几扇窗跟房子的大小有很多关系，如果二居室也开很多门，冬天就不会保暖，夏天也不能挡雨，或者干脆就塌了。同样，代理商也不能盲目发展，要根据公司的具体情况有计划地进行，更不能跟股权的事生硬地联系在一起，或者认为代理商应该多多益善。

顺便提一下，在IT行业渠道扁平化的大背景下，确实有些厂商认为代理商越多越好，但实际上应该有计划性，比如到底应该发展多少家代理商，厂商应该想清楚。代理商多了，渠道也确实扁平了，但可能会发现公司商务层面根本支持不了那么多的代理商。同时，渠道建设与产品也有很大关系，比如当厂商的产品市场拉力不是很大的时候，就需要二级渠道去做市场推广，对代理商资格的审查也要更严格一些；当厂商的产品市场拉力比较大的时候，可能就无需代理商费力去推，只要把面铺得尽可能广就会有人找上门来。而案例中的这家民营企业可能属于前者，还不适合建立庞大的代理商队伍，所以在渠道规划上是有问题的。

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要解决这个问题，首先是公司领导层要重新渠道规划，要明确到底应该怎么建设渠道，比如全国大概需要多少家代理，可以不用精确到个位，但在各地区一定要根据公司规模、产品定位、市场特性去搭建渠道。至于退股的员工，首先要考虑其是否适合加入到自己的销售渠道中，如果适合，就要要求他们遵守公司的渠道规则，而且如果他们想做代理的话，肯定也会遵守厂商的渠道规则；如果他们不适合做代理，那公司对其股份的处理方式也可以有很多种，比如可以转移给其他员工。如果公司觉得某些新来的人有前途，就可以把股权转移给他们，让他们参股，或者转移给其他股份少的员工，这样公司既可避免支付现金，也解决了退股问题。

对于已经出现的问题，该厂商也可以通过具体措施挽回局面，比如可以在尽量短的时间内低价收回那些不想继续做下去的代理商的库存剩余产品。如果只是为了低价甩货，这些代理商也会愿意看到厂商这样做，除非想故意捣乱。

在清理完市场之后，厂商还要重新规划渠道，对代理资格进行重新审查，否则，即便能够在短时间内把货收回来，但如果在渠道规划上没有变化，那可能还会出现类似情况。

所以，厂商在发展代理商的过程中一定要避免简单化。从清华紫光的角度来看，我们对代理商的选择已经非常严格了，包括其注册资金、业内口碑、经营时间、人员架构等，我们都要弄清楚。如果其过不了我们的“信用关”，我们就只能对其实行现款现结，或者干脆就不跟其做生意。

从公司的角度来讲，考虑问题一定要更长远一些。案例中的这家厂商应该不会很小，不然也不会有自己的代理商，那就更应该有自己详细的渠道规划，避免采取短期行为。

在该案例中，也不排除这种情况，比如厂商的内部沟通可能出现了问题，有可能处理股份的是一拨人，比如人事部，而发展代理商的是另外一拨人，可能是销售部门。公司处理股份的事有可能销售部门都不知道。所以，要想做这件事的话，厂商内部一定要好好配合，在管理上一定不能脱节。