联想扬天：“前店后商”聚焦用户需求
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责任编辑：阚智
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电脑商情在线
时间：2011-10-19 10:45
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联想 扬天
电脑商情在线10月19日专稿 核心提示：联想扬天品牌在十年发展后有了全新的市场定位，更加聚焦于SMB和个人商务客户，在渠道上更加细化的激励和帮扶的措施。提倡的“前店后商”的商业模式，为渠道伙伴营造更广阔的商业天地，也为扬天品牌及业务带来可持续发展的一种模式。
联想中国商用事业部新兴市场总经理 白捷
CBI：联想扬天在刚刚进行的“扬天十年”对扬天新的定位有了阐述，新的定位和目标的用户群怎么做界定的?在四、六级市场渠道商有哪些机会?
白捷：联想扬天品牌从2001年开始做，2005年发力，去年销量台式就到了250万台，笔记本到了120万台的规模。前半年我们经过讨论，把扬天的目标客户群更明确了，原来一提扬天大家首先想到的是SMB。其实不止SMB，我们铺加了另一个客户群，即个人商务。
我们的市场分为成熟市场和新兴市场，对于大企业和采购和政府的采购是由联想的大客户负责的，他们的采购是有计划的，每年的增长率是非常稳定的。销售领域在低级别的农村市场发展是非常快的。联想品牌越来越聚焦于个人消费的客户，这给扬天带来了很大的市场空间。从IDC调研也好，到联想自己的调研也好，给出的数据是对于个人商务这部分市场，包括SMB，无论在低级别市场，还是高级别市场，增长率在各个业务中都是最快的，但挑战也是最大的。
CBI：对于现在的渠道合作伙伴来讲，未来新兴市场渠道策略是什么?我知道你们在市场上做一些分销商的拆分，更加聚焦于SMB和个人商务客户。这块的工作能不能给渠道商讲解一下。
白捷：在扬天十年的会议上联想明确了几件事：第一，扬天这个品牌不会取消，扬天品牌已经经营了10年，无论是SMB的客户，还是大企业客户，或者个人商务客户，都已经积累了相当强的势能和客户的认知度;第二，联想扬天业务是联想非常纯粹的一个渠道业务，坚持渠道为主进行4D整合营销，是我们必须要坚持和进一步去优化的事情;第三，向合作伙伴明确我们在扬天业务上，公司后期在产品端会做比较大的投入。
后期的工作重点，第一，商务体验店。全国有超过2200家商务体验店，已经覆盖了联想6A级以上的市场，我们会对这些商务体验店在店面形象和4S设计上逐期的进行改版，在颜色、功能上更符合客户目标群;第二，对于核心的合作伙伴有分类的管理和激励的方式，我们的计划是针对不同类型的渠道会有更加细化的激励和帮扶的措施，希望能够团结一批合作伙伴。
CBI：扬天提出的“前店后商”的商业模式，对聚焦SMB和个人商务客户来说有什么样的帮助?
白捷：“前店后商”不是我们的独创，很多合作伙伴采用的都是这种模式。一般的消费类的店面跟客户群的性质是有关系的，消费的客户群对于IT设备持续的采购能力相对弱一些，而SMB和商务客户对设备的持续采购能力和增值服务的要求比消费客户要高。因此，我们当时建立商务体验店体系的时候，特别提醒和要求建店的合作伙伴强调后台的商，即公司的实力，来为客户群提供持续稳定的高品质的产品销售和服务。
自从我们开始建商务体验店，每年都会对合作伙伴分批进行基于“商”的培训，如何使客户群能够持续发展。走过2年的时间，有一部分商务体验店具备了比较强的对中小企业后台的服务能力比如温州、东莞中小企业密集区，包括上海，很多店面都是当地中小企业的IT服务中心，跟中小企业签整年的外包协议。我们是希望用这种方式做客户，而不是完全靠店面的销售。店面主要用作一是产品展示，通过店面的方式可以吸引更多的用户了解你的公司和实力。二是基于店面渠道可以做一些活动，比如新品的展示。三是个人商务的用户他们的采购习惯还是喜欢在店面购买。这是可以为企业带来可持续发展的一种模式。
CBI：有一类渠道是无店的经销商，联想其实也是做的很早的，扬天业务刚开始做没多久，就已经做无店经销商的群体。他们的质量还可以，有直接的客户群，管理方面有什么经验。下一步跟联想合作他们能获得什么?
白捷：对于无店商的管理也是个艰难的话题，我的逻辑是把无店的合作伙伴在内部分成两类。一类叫做核心经销商。首先他的规模做不大，其次愿意向你承诺销量。一类叫海量经销商。公司不一定很小，但卖PC设备每年的量很小，一年可能只卖三、五十台，不以销售PC为主。他的需求是当我需要货物的时候，你能给我迅速的供应和相对稳定的价格。去年我们成立了一个项目来支持分销商大力发展海量的无店商，经过一年的努力，分销商手里大概有4万多家海量经销商。这些经销商单个的销量是不大的，但通过这一年的工作，我们知道海量的无店经销商的需求是什么。这样我们在做渠道规划的时候，出的方案能让他们感觉越来越重要。海量的经销商为我们的业务提供了足够的张力和客户的覆盖，毕竟中国是个关系型社会，很多企业跟公司都有千丝万缕的联系。中小企业的客户又很散，厂商抓不住客户，你就换一种方式，可以抓住原先就为这些客户服务的渠道。核心无店商也是非常重要的，我们希望他们的盘子越做越大，对他们的投入这一、两年也在逐渐加大，力图寻求一种方式让他们感觉到满意。
CBI：未来这些合作伙伴不但可以做扬天的产品，也可以做移动互联的产品。云方面联想也一直在摸索，今年新的产品出来之后，在云端上也做了一些改进。未来产品线和云的模式上，经销商能看到什么样的变化?
白捷：扬天的产品就是应用决定价值，我们给产品附加了更多的应用，这些应用看起来可能不是那么的先进或者很炫的感觉，但你会发现每一代扬天产品推出的应用对用户端是非常适用的。扬天最早做到了一键恢复，现在看来好像没有什么技术含量，但在当时是相对超前的。国家虽然对中小企业是重视的，但在信贷方面是不好的，中小企业的经营处在相对困难的地步，我们可以量身定制为他们打造一些更加实用的产品。很多圈子外的经销商不太了解，云方面我们没有做太多的宣传，只是一直在尝试用云的方式怎么给到中小企业的帮助，怎么假设两者之间的桥梁。去年我们推出第一代的云产品很简单，用户的使用率很高。我们第一代的云产品几乎是免费的，给到了用户相对比较好的体验。经过第一代云产品的发展，我们积累了丰富的数据，了解到这些用户的需求到底是什么，明年推出第二代云产品，会对第一代做比较大的改良。可以肯定的是，云产品这种业态对中小企业来说是极其重要的，扬天的产品未来也会基于云应用为用户提供更多更好的体验。
^^提问：大家好我是电脑商情报的申耀。首先介绍一下这场的嘉宾是联想中国商用事业部新兴市场总经理 白捷。白总先跟大家打个招呼。
白捷：各位渠道合作伙伴大家好。
提问：年初联想在商用方面刚刚做了架构的调整，您现在新的职务是新兴市场的总经理，先给我们讲讲背后架构渠道调整的故事。
白捷：原来联想有几个大的业务，一个是大客户业务，一个是销售业务，还有扬天业务，最重要的是移动互联。今年年初公司考虑到需要在中小企业有更强的组织去进行销售的工作，联想希望把SMB客户的市场战略提到更高，因此合并了原来的扬天和think，主要面向的客户群是中小企业和个人商务的用户。在这个组织中又分成熟市场，把北京、上海、广东等等高级别的市场归纳到成熟市场，并且成立了新兴市场部门，主要是开拓中国广阔的四到六级低级别的市场。我是负责新兴市场的销售，包含扬天的产品以及thinkPad的产品，以及扬天笔记本的整合工作。
提问：现在对于四到六级联想的渠道合作伙伴来说，跟商用这边的合作，不仅可以做扬天的产品，还可以做thinkPad的产品。
白捷：对，都是由我们的团队跟渠道进行接口的。
提问：扬天在定位方面也做了一些调整，9月底有一个扬天十年的大会。会上你们对扬天新的定位有了阐述，新的定位和目标的用户群怎么做界定的?
白捷：联想扬天品牌从2001年开始做，2005年发力，去年销量台式就到了250万台，笔记本到了120万台的规模。前半年我们经过讨论，把扬天的目标客户群更明确了，原来一提扬天大家首先想到的是SMB。其实不止SMB，我们铺加了另一个客户群，即个人商务。
提问：从你们调研来看，或者过去的经验来看，在四、六级市场个人商务需求跟成熟市场相比，或者说跟大城市相比，对于渠道商来讲在这一块有没有特别好的机会?
白捷：我们的市场分为成熟市场和新兴市场，对于大企业和采购和政府的采购是由联想的大客户负责的，他们的采购是有计划的，每年的增长率是非常稳定的。销售领域在低级别的农村市场发展是非常快的。联想品牌越来越聚焦于个人消费的客户，这给扬天带来了很大的市场空间。从IDC调研也好，到联想自己的调研也好，给出的数据是对于个人商务这部分市场，包括SMB，无论在低级别市场，还是高级别市场，增长率在各个业务中都是最快的，但挑战也是最大的。
提问：刚才您提到年初四、六级政教业务划给联想大客户负责。之前我也跟很多联想的合作伙伴有过沟通，这样调整之后，对他们来讲是有很大挑战的。调整最主要的原因是什么?对现在的合作伙伴来讲，你希望他们去做什么样的改变?
白捷：从公司的角度讲，政府和教育从客户的范畴和沟通的方法来讲，确实也是倾向于大客户的模式。扬天从2005年开始一直在经营四、六级的业务，经过几年的发展，发现低级别市场政教的业务市场占有率等所有的指标来看我们做的都是非常好的，主要得益于广大的渠道合作伙伴。因为在低级别市场联想是没有那么多客户经理的，主要依赖于非常忠诚和非常有能力的合作伙伴。到了今年，公司的考虑是因为SMB跟个人商务客户未来的发展空间非常大，如果还是由扬天的团队去经营这个市场，就会有一个问题，对于四、六级政教的客户，以及SMB和个人商务的客户来说需求是不一样的。会造成我们没办法专注于一个市场做研究做重点的开发。这种调整对我们和合作伙伴来说挑战都是非常大的，都面临着转型之间的比较痛苦的过程。联想在思考扬天这个品牌，包括S MB和个人商务采取什么样的营销方式能够迅速的让阵痛期过去，对于跟我们长期合作的伙伴来说，他们也面临着重新定位的问题。好在9月中旬，北京当时开了一个扬天十年的发布会，回顾十年是次要的，更主要的是联想中国区总裁在会上和媒体以及核心渠道传递了一个比较重要的细节，告诉大家联想是怎么看待扬天这个品牌的，如何在资源匹配上给这个品牌更多的投入，支持这个品牌在中国做大做强，以及如何能够让SMB业务有一个更快速的发展，解答了渠道商上半年很多的疑惑。
提问：当时我也在现场，发言总结起来可以叫做三个不变。渠道不变、组织架构不变，扬天这个品牌本身继续保留也不变。对于现在的渠道合作伙伴来讲，未来新兴市场你负责的这个部门，渠道的策略是什么?我知道你们在市场上做一些分销商的拆分，更加聚焦于SMB和个人商务客户。这块的工作能不能给渠道商讲解一下。
白捷：在扬天十年的会议上联想明确了几件事。第一，扬天这个品牌不会取消，养成扬天品牌在联想业务中是非常特殊的，只有在中国存在，联想(国际)是没有扬天这个品牌的。虽然扬天品牌已经经营了10年，无论是SMB的客户，还是大企业客户，或者个人商务客户，都已经积累了相当强的势能和客户的认知度，这对业务的长期发展来说是非常重要的。所以，品牌不仅不会取消，未来会继续投入更好的经营这个品牌。
第二，我们回顾了联想扬天成功的要素，发现最主要的一点是渠道。因为联想的扬天业务可以说是联想非常纯粹的一个渠道业务，没有直销，没有通过联想的销售卖给客户的业务。每台扬天的机器，无论台式和笔记本都是通过合作伙伴卖出去的，所以坚持渠道为主进行4D整合营销，是我们必须要坚持和进一步去优化的事情。
第三，向合作伙伴明确我们在扬天业务上，或者扬天这个产品品牌上，公司后期在产品端会做比较大的投入。对于SMB用户和个人商务用户来讲，他们对产品的消费是不太一样的，需要一些特殊的特制，比如基于云产品的服务和应用。在这方面公司会继续投入，我们向所有的媒体和合作伙伴做了承诺。
从后期的工作来看：第一，商务体验店。全国有超过2200家商务体验店，已经覆盖了联想6A级以上的市场，我们会对这些商务体验店逐期的进行改版，我们叫做商务体验店的2.0。从店面形象和4S设计跟原来的商务体验店有非常大的变化。变化的方向是颜色、功能更符合客户目标群，会由原来的稳重和古朴变得更加时尚和年轻。我们跟合作伙伴沟通过，大家都非常喜欢新的方案。
第二，对于核心的合作伙伴(经销商)有分类的管理和激励的方式。这些经销商的能力和客户群是不太一样的，我们的计划是针对不同类型的渠道会有更加细化的激励和帮扶的措施，希望能够团结一批合作伙伴。
提问：体验店2.0什么时候全面铺开?
白捷：按照现在的计划是11月中旬体验店新的形象基本定稿，今年年底之前需要开一些试点店面。
提问：大规模推广会在明年?
白捷：对，节奏会比较靠前，明年的上半年相对集中。
^^提问：商务体验店历程是接近3年的时间，现在有2000多家店，速度是很快的。店只是一个形式，后面又提了“前店后商”这样的商业模式，利用这种模式合作伙伴能获得什么，或者前期做的这种商业模式，对现在我们聚焦SMB和个人商务客户来说有什么样的帮助?
白捷：“前店后商”不是我们的独创，很多合作伙伴采用的都是这种模式。一般的消费类的店面跟客户群的性质是有关系的，消费的客户群对于IT设备持续的采购能力相对弱一些，而SMB和商务客户对设备的持续采购能力和增值服务的要求比消费客户要高。因此，我们当时建立商务体验店体系的时候，特别提醒和要求建店的合作伙伴强调后台的商，即公司的实力，来为客户群提供持续稳定的高品质的产品销售和服务。
自从我们开始建商务体验店，每年都会对合作伙伴分批进行基于“商”的培训，如何使客户群能够持续发展。走过2年的时间，有一部分商务体验店具备了比较强的对中小企业后台的服务能力比如温州、东莞中小企业密集区，包括上海，很多店面都是当地中小企业的IT服务中心，跟中小企业签整年的外包协议。我们是希望用这种方式做客户，而不是完全靠店面的销售。店面主要用作一是产品展示，通过店面的方式可以吸引更多的用户了解你的公司和实力。二是基于店面渠道可以做一些活动，比如新品的展示。三是个人商务的用户他们的采购习惯还是喜欢在店面购买。这是可以为企业带来可持续发展的一种模式。
提问：有一类渠道是无店的经销商，联想其实也是做的很早的，扬天业务刚开始做没多久，就已经做无店经销商的群体。他们的质量还可以，有直接的客户群，管理方面有什么经验。下一步跟联想合作他们能获得什么?
白捷：对于无店商的管理也是个艰难的话题，我的逻辑是把无店的合作伙伴在内部分成两类。一类叫做核心经销商。首先他的规模做不大，其次愿意向你承诺销量。一类叫海量经销商。公司不一定很小，但卖PC设备每年的量很小，一年可能只卖三、五十台，不以销售PC为主。他的需求是当我需要货物的时候，你能给我迅速的供应和相对稳定的价格。去年我们成立了一个项目来支持分销商大力发展海量的无店商，经过一年的努力，分销商手里大概有4万多家海量经销商。这些经销商单个的销量是不大的，但通过这一年的工作，我们知道海量的无店经销商的需求是什么。这样我们在做渠道规划的时候，出的方案能让他们感觉越来越重要。海量的经销商为我们的业务提供了足够的张力和客户的覆盖，毕竟中国是个关系型社会，很多企业跟公司都有千丝万缕的联系。中小企业的客户又很散，厂商抓不住客户，你就换一种方式，可以抓住原先就为这些客户服务的渠道。核心无店商也是非常重要的，我们希望他们的盘子越做越大，对他们的投入这一、两年也在逐渐加大，力图寻求一种方式让他们感觉到满意。
提问：产品端你也稍微的提了一下，未来这些合作伙伴不但可以做扬天的产品，也可以做移动互联的产品。云方面联想也一直在摸索，今年新的产品出来之后，在云端上也做了一些改进。未来产品线和云的模式上，经销商能看到什么样的变化?
白捷：扬天的产品就是应用决定价值，我们给产品附加了更多的应用，这些应用看起来可能不是那么的先进或者很炫的感觉，但你会发现每一代扬天产品推出的应用对用户端是非常适用的。扬天最早做到了一键恢复，现在看来好像没有什么技术含量，但在当时是相对超前的。国家虽然对中小企业是重视的，但在信贷方面是不好的，中小企业的经营处在相对困难的地步，我们可以量身定制为他们打造一些更加实用的产品。很多圈子外的经销商不太了解，云方面我们没有做太多的宣传，只是一直在尝试用云的方式怎么给到中小企业的帮助，怎么假设两者之间的桥梁。去年我们推出第一代的云产品很简单，用户的使用率很高。我们第一代的云产品几乎是免费的，给到了用户相对比较好的体验。经过第一代云产品的发展，我们积累了丰富的数据，了解到这些用户的需求到底是什么，明年推出第二代云产品，会对第一代做比较大的改良。可以肯定的是，云产品这种业态对中小企业来说是极其重要的，扬天的产品未来也会基于云应用为用户提供更多更好的体验。
提问：现在网上的提问很多，回答几个相关的问题。
有一个网友担心市场上做联想的经销商是比较多的，他怎么样跟联想进行合作?您也提到一些海量的无店经销商，一年销售量只有50台，这样怎么进行合作。
白捷：大体政策上一定会倾向于核心的经销商，从纯产品的政策来讲 ，比如一台机器能够给我多少返款，从销售奖励来讲，我们肯定会集中在核心的经销商。前期的工作我们了解到，核心的经销商是囤货的，他需要分销商给我一个稳定的价格，联想调价的时候你是否给我加保。海量的经销商由于资金的限制一定不囤货，他们更重要的需求是用户来到我这说要10台机器，你能不能以最起的速度给到我。他对供应链的供应速度是非常敏感的，对整个联想的商务流程有更高的要求。核心经销商很了解联想，服务比较完善，但对于广大的海量经销商来讲他不需要知道联想分销商有多么复杂的商务流程，而是需要更灵活的商务支持的方式。我们对于不同的合作伙伴会分别打造不同的业务服务。
提问：有一个网友问去年做了扬天V系列的笔记本，利润是比较好的，今年V系列和B系列扬天商用本子的利润也是很客观的，但由于品牌的增多和价格的进一步下降，让他觉得做这个东西利润变得太少了。下一步这方面有什么改进的办法?
白捷：用一组数据来举例。先聚焦在笔记本上，联想扬天的笔记本这几年增长率是非常高的，增长带来的是能够不断的优化产品成本，当然也有一些问题，比如渠道内部的竞争相对比较大。扬天笔记本到今年年底能做到150万台，明年能达到200万台，达到这种规模的时候就能够稳定下来，不是一味的寻求增长，营销和品牌塑造上会有更强的发展。原来终端的盈利特别好，下降原因有两个。一是增长速度过高带来的内部矛盾。二是前半年由于扬天品牌没有完全的明确，很多合作伙伴向我们反馈了一个信息，推广的声音在前半年非常弱。因为笔记本跟台式机不一样，更依赖于市场拉力，市场拉力慢的时候，会造成渠道合作伙伴终端的盈利下降。后半年推广方面正在有巨大的变化。所以，对于终端的盈利我还是有信心的。联想笔记本一直希望通过运作手段能够让渠道商去推这个产品，而不是靠巨大的市场拉力让客户到渠道那里去购买。
提问：就是说渠道商不能等着客户上门，而是要想一些办法去做推广工作。
李延东(音)问了一个问题，四、六级政教市场他一直在做着，划给大客户之后，作为一个地级市的代理商，下一步怎么做转型?整体渠道政策会不会对这些代理商有所倾斜。
白捷：在低级别市场上由于太广阔，就算是由大客户去做，也要依赖于渠道。这跟在核心市场做政府、金融的客户是不太一样的，无论是扬天做，还是大客户做，渠道在其中都会起到非常重要的作用。无论谁做，联想对合作伙伴都应该支持的很好。
提问：很多渠道反映从分销商拿到的价格差距有点大，下一步有没有改善的空间?
白捷：还是基于上半年的特殊情况造成的，上半年由于客户群的划分，给扬天内部带来的压力是非常大的。由于销售体系的反应不会那么快，联想这条船特别大，当它转弯的时候，发现航天母舰转了，旁边的护卫还没来得及转。为什么上半年大家感觉到相对而言扬天的价格会比较低，首先内部的几个产品，包括跟大客户之间产品协同的冲突比较大，公司也在做一些调整。前期的分销商转型慢一些，造成销售压力无处释放，就造成市面的价格相对去年来讲会疲软。但经过几次之后，整个市场的价格水位就会被带起来了。但后期我们已经采取了一些手段，包括订单的重新匹配等等，我们希望跟联想大客户进行协同，把价格恢复到去年水平。
提问：下面这位网友比较关心的是联想的一体机业务，联想有什么规划?
白捷：消费市场上，联想消费的一体机已经占据了市场绝对的主流，估计市场份额能达到70%以上。对于商用用户来讲更了解自己需要的是什么，去年我们就已经推出了商务一体机的产品，但那时我们没有太强的任务压力，只是先看一下。我们不想给渠道合作伙伴过大的压力，毕竟商务用户更了解自己需要的是什么。经过一年的发展，发现全国的差异非常大。很多高级别市场，包括南方的一些区域，大家对于商用一体机需求的增长速度非常快，北方的区域，比如黑龙江，他们对于商用一体机的接受程度要慢很多。全国整体来讲，一体机的增长速度是远远高于台式机的。目前扬天商用一体机产品线相对比较全了，当然外观上还没有那么多的外观供渠道和客户区选择，这跟商用客户的特质有关系，未来我们会加强一体机的推广和销售工作。一体机不能叫替代传统台式机，但未来一定是一个发展方向。我们也去过日本考察，日本的办公企业里基本只有笔记本和一体机。发达国家的应用环境可能就是未来我们的应用环境，所以一体机上我们做的是技术和产品的储备，每年会不断的开发新品。特别感谢这位合作伙伴，确实一体机对于商用来讲是一个战略的产品。
提问：最后想对合作伙伴说些什么?
白捷：感谢渠道伙伴对于联想的支持，站在联想的SMB业务和扬天的业务来讲，我一直强调我们是一个比较纯粹的渠道业务，每台机器都是通过渠道进行销售的。站在业务角度和公司的角度，特别希望能够团结各位，一起把生意做大，让我们的合作伙伴能够挣到钱。希望各位未来也继续支持联想，能够支持扬天和SMB的业务。
联想中国商用事业部新兴市场总经理 白捷
CBI：联想扬天在刚刚进行的“扬天十年”对扬天新的定位有了阐述，新的定位和目标的用户群怎么做界定的?在四、六级市场渠道商有哪些机会?
白捷：联想扬天品牌从2001年开始做，2005年发力，去年销量台式就到了250万台，笔记本到了120万台的规模。前半年我们经过讨论，把扬天的目标客户群更明确了，原来一提扬天大家首先想到的是SMB。其实不止SMB，我们铺加了另一个客户群，即个人商务。
我们的市场分为成熟市场和新兴市场，对于大企业和采购和政府的采购是由联想的大客户负责的，他们的采购是有计划的，每年的增长率是非常稳定的。销售领域在低级别的农村市场发展是非常快的。联想品牌越来越聚焦于个人消费的客户，这给扬天带来了很大的市场空间。从IDC调研也好，到联想自己的调研也好，给出的数据是对于个人商务这部分市场，包括SMB，无论在低级别市场，还是高级别市场，增长率在各个业务中都是最快的，但挑战也是最大的。
CBI：对于现在的渠道合作伙伴来讲，未来新兴市场渠道策略是什么?我知道你们在市场上做一些分销商的拆分，更加聚焦于SMB和个人商务客户。这块的工作能不能给渠道商讲解一下。
白捷：在扬天十年的会议上联想明确了几件事：第一，扬天这个品牌不会取消，扬天品牌已经经营了10年，无论是SMB的客户，还是大企业客户，或者个人商务客户，都已经积累了相当强的势能和客户的认知度;第二，联想扬天业务是联想非常纯粹的一个渠道业务，坚持渠道为主进行4D整合营销，是我们必须要坚持和进一步去优化的事情;第三，向合作伙伴明确我们在扬天业务上，公司后期在产品端会做比较大的投入。
后期的工作重点，第一，商务体验店。全国有超过2200家商务体验店，已经覆盖了联想6A级以上的市场，我们会对这些商务体验店在店面形象和4S设计上逐期的进行改版，在颜色、功能上更符合客户目标群;第二，对于核心的合作伙伴有分类的管理和激励的方式，我们的计划是针对不同类型的渠道会有更加细化的激励和帮扶的措施，希望能够团结一批合作伙伴。
CBI：扬天提出的“前店后商”的商业模式，对聚焦SMB和个人商务客户来说有什么样的帮助?
白捷：“前店后商”不是我们的独创，很多合作伙伴采用的都是这种模式。一般的消费类的店面跟客户群的性质是有关系的，消费的客户群对于IT设备持续的采购能力相对弱一些，而SMB和商务客户对设备的持续采购能力和增值服务的要求比消费客户要高。因此，我们当时建立商务体验店体系的时候，特别提醒和要求建店的合作伙伴强调后台的商，即公司的实力，来为客户群提供持续稳定的高品质的产品销售和服务。
自从我们开始建商务体验店，每年都会对合作伙伴分批进行基于“商”的培训，如何使客户群能够持续发展。走过2年的时间，有一部分商务体验店具备了比较强的对中小企业后台的服务能力比如温州、东莞中小企业密集区，包括上海，很多店面都是当地中小企业的IT服务中心，跟中小企业签整年的外包协议。我们是希望用这种方式做客户，而不是完全靠店面的销售。店面主要用作一是产品展示，通过店面的方式可以吸引更多的用户了解你的公司和实力。二是基于店面渠道可以做一些活动，比如新品的展示。三是个人商务的用户他们的采购习惯还是喜欢在店面购买。这是可以为企业带来可持续发展的一种模式。
CBI：有一类渠道是无店的经销商，联想其实也是做的很早的，扬天业务刚开始做没多久，就已经做无店经销商的群体。他们的质量还可以，有直接的客户群，管理方面有什么经验。下一步跟联想合作他们能获得什么?
白捷：对于无店商的管理也是个艰难的话题，我的逻辑是把无店的合作伙伴在内部分成两类。一类叫做核心经销商。首先他的规模做不大，其次愿意向你承诺销量。一类叫海量经销商。公司不一定很小，但卖PC设备每年的量很小，一年可能只卖三、五十台，不以销售PC为主。他的需求是当我需要货物的时候，你能给我迅速的供应和相对稳定的价格。去年我们成立了一个项目来支持分销商大力发展海量的无店商，经过一年的努力，分销商手里大概有4万多家海量经销商。这些经销商单个的销量是不大的，但通过这一年的工作，我们知道海量的无店经销商的需求是什么。这样我们在做渠道规划的时候，出的方案能让他们感觉越来越重要。海量的经销商为我们的业务提供了足够的张力和客户的覆盖，毕竟中国是个关系型社会，很多企业跟公司都有千丝万缕的联系。中小企业的客户又很散，厂商抓不住客户，你就换一种方式，可以抓住原先就为这些客户服务的渠道。核心无店商也是非常重要的，我们希望他们的盘子越做越大，对他们的投入这一、两年也在逐渐加大，力图寻求一种方式让他们感觉到满意。
CBI：未来这些合作伙伴不但可以做扬天的产品，也可以做移动互联的产品。云方面联想也一直在摸索，今年新的产品出来之后，在云端上也做了一些改进。未来产品线和云的模式上，经销商能看到什么样的变化?
白捷：扬天的产品就是应用决定价值，我们给产品附加了更多的应用，这些应用看起来可能不是那么的先进或者很炫的感觉，但你会发现每一代扬天产品推出的应用对用户端是非常适用的。扬天最早做到了一键恢复，现在看来好像没有什么技术含量，但在当时是相对超前的。国家虽然对中小企业是重视的，但在信贷方面是不好的，中小企业的经营处在相对困难的地步，我们可以量身定制为他们打造一些更加实用的产品。很多圈子外的经销商不太了解，云方面我们没有做太多的宣传，只是一直在尝试用云的方式怎么给到中小企业的帮助，怎么假设两者之间的桥梁。去年我们推出第一代的云产品很简单，用户的使用率很高。我们第一代的云产品几乎是免费的，给到了用户相对比较好的体验。经过第一代云产品的发展，我们积累了丰富的数据，了解到这些用户的需求到底是什么，明年推出第二代云产品，会对第一代做比较大的改良。可以肯定的是，云产品这种业态对中小企业来说是极其重要的，扬天的产品未来也会基于云应用为用户提供更多更好的体验。
^^提问：大家好我是电脑商情报的申耀。首先介绍一下这场的嘉宾是联想中国商用事业部新兴市场总经理 白捷。白总先跟大家打个招呼。
白捷：各位渠道合作伙伴大家好。
提问：年初联想在商用方面刚刚做了架构的调整，您现在新的职务是新兴市场的总经理，先给我们讲讲背后架构渠道调整的故事。
白捷：原来联想有几个大的业务，一个是大客户业务，一个是销售业务，还有扬天业务，最重要的是移动互联。今年年初公司考虑到需要在中小企业有更强的组织去进行销售的工作，联想希望把SMB客户的市场战略提到更高，因此合并了原来的扬天和think，主要面向的客户群是中小企业和个人商务的用户。在这个组织中又分成熟市场，把北京、上海、广东等等高级别的市场归纳到成熟市场，并且成立了新兴市场部门，主要是开拓中国广阔的四到六级低级别的市场。我是负责新兴市场的销售，包含扬天的产品以及thinkPad的产品，以及扬天笔记本的整合工作。
提问：现在对于四到六级联想的渠道合作伙伴来说，跟商用这边的合作，不仅可以做扬天的产品，还可以做thinkPad的产品。
白捷：对，都是由我们的团队跟渠道进行接口的。
提问：扬天在定位方面也做了一些调整，9月底有一个扬天十年的大会。会上你们对扬天新的定位有了阐述，新的定位和目标的用户群怎么做界定的?
白捷：联想扬天品牌从2001年开始做，2005年发力，去年销量台式就到了250万台，笔记本到了120万台的规模。前半年我们经过讨论，把扬天的目标客户群更明确了，原来一提扬天大家首先想到的是SMB。其实不止SMB，我们铺加了另一个客户群，即个人商务。
提问：从你们调研来看，或者过去的经验来看，在四、六级市场个人商务需求跟成熟市场相比，或者说跟大城市相比，对于渠道商来讲在这一块有没有特别好的机会?
白捷：我们的市场分为成熟市场和新兴市场，对于大企业和采购和政府的采购是由联想的大客户负责的，他们的采购是有计划的，每年的增长率是非常稳定的。销售领域在低级别的农村市场发展是非常快的。联想品牌越来越聚焦于个人消费的客户，这给扬天带来了很大的市场空间。从IDC调研也好，到联想自己的调研也好，给出的数据是对于个人商务这部分市场，包括SMB，无论在低级别市场，还是高级别市场，增长率在各个业务中都是最快的，但挑战也是最大的。
提问：刚才您提到年初四、六级政教业务划给联想大客户负责。之前我也跟很多联想的合作伙伴有过沟通，这样调整之后，对他们来讲是有很大挑战的。调整最主要的原因是什么?对现在的合作伙伴来讲，你希望他们去做什么样的改变?
白捷：从公司的角度讲，政府和教育从客户的范畴和沟通的方法来讲，确实也是倾向于大客户的模式。扬天从2005年开始一直在经营四、六级的业务，经过几年的发展，发现低级别市场政教的业务市场占有率等所有的指标来看我们做的都是非常好的，主要得益于广大的渠道合作伙伴。因为在低级别市场联想是没有那么多客户经理的，主要依赖于非常忠诚和非常有能力的合作伙伴。到了今年，公司的考虑是因为SMB跟个人商务客户未来的发展空间非常大，如果还是由扬天的团队去经营这个市场，就会有一个问题，对于四、六级政教的客户，以及SMB和个人商务的客户来说需求是不一样的。会造成我们没办法专注于一个市场做研究做重点的开发。这种调整对我们和合作伙伴来说挑战都是非常大的，都面临着转型之间的比较痛苦的过程。联想在思考扬天这个品牌，包括S MB和个人商务采取什么样的营销方式能够迅速的让阵痛期过去，对于跟我们长期合作的伙伴来说，他们也面临着重新定位的问题。好在9月中旬，北京当时开了一个扬天十年的发布会，回顾十年是次要的，更主要的是联想中国区总裁在会上和媒体以及核心渠道传递了一个比较重要的细节，告诉大家联想是怎么看待扬天这个品牌的，如何在资源匹配上给这个品牌更多的投入，支持这个品牌在中国做大做强，以及如何能够让SMB业务有一个更快速的发展，解答了渠道商上半年很多的疑惑。
提问：当时我也在现场，发言总结起来可以叫做三个不变。渠道不变、组织架构不变，扬天这个品牌本身继续保留也不变。对于现在的渠道合作伙伴来讲，未来新兴市场你负责的这个部门，渠道的策略是什么?我知道你们在市场上做一些分销商的拆分，更加聚焦于SMB和个人商务客户。这块的工作能不能给渠道商讲解一下。
白捷：在扬天十年的会议上联想明确了几件事。第一，扬天这个品牌不会取消，养成扬天品牌在联想业务中是非常特殊的，只有在中国存在，联想(国际)是没有扬天这个品牌的。虽然扬天品牌已经经营了10年，无论是SMB的客户，还是大企业客户，或者个人商务客户，都已经积累了相当强的势能和客户的认知度，这对业务的长期发展来说是非常重要的。所以，品牌不仅不会取消，未来会继续投入更好的经营这个品牌。
第二，我们回顾了联想扬天成功的要素，发现最主要的一点是渠道。因为联想的扬天业务可以说是联想非常纯粹的一个渠道业务，没有直销，没有通过联想的销售卖给客户的业务。每台扬天的机器，无论台式和笔记本都是通过合作伙伴卖出去的，所以坚持渠道为主进行4D整合营销，是我们必须要坚持和进一步去优化的事情。
第三，向合作伙伴明确我们在扬天业务上，或者扬天这个产品品牌上，公司后期在产品端会做比较大的投入。对于SMB用户和个人商务用户来讲，他们对产品的消费是不太一样的，需要一些特殊的特制，比如基于云产品的服务和应用。在这方面公司会继续投入，我们向所有的媒体和合作伙伴做了承诺。
从后期的工作来看：第一，商务体验店。全国有超过2200家商务体验店，已经覆盖了联想6A级以上的市场，我们会对这些商务体验店逐期的进行改版，我们叫做商务体验店的2.0。从店面形象和4S设计跟原来的商务体验店有非常大的变化。变化的方向是颜色、功能更符合客户目标群，会由原来的稳重和古朴变得更加时尚和年轻。我们跟合作伙伴沟通过，大家都非常喜欢新的方案。
第二，对于核心的合作伙伴(经销商)有分类的管理和激励的方式。这些经销商的能力和客户群是不太一样的，我们的计划是针对不同类型的渠道会有更加细化的激励和帮扶的措施，希望能够团结一批合作伙伴。
提问：体验店2.0什么时候全面铺开?
白捷：按照现在的计划是11月中旬体验店新的形象基本定稿，今年年底之前需要开一些试点店面。
提问：大规模推广会在明年?
白捷：对，节奏会比较靠前，明年的上半年相对集中。
^^提问：商务体验店历程是接近3年的时间，现在有2000多家店，速度是很快的。店只是一个形式，后面又提了“前店后商”这样的商业模式，利用这种模式合作伙伴能获得什么，或者前期做的这种商业模式，对现在我们聚焦SMB和个人商务客户来说有什么样的帮助?
白捷：“前店后商”不是我们的独创，很多合作伙伴采用的都是这种模式。一般的消费类的店面跟客户群的性质是有关系的，消费的客户群对于IT设备持续的采购能力相对弱一些，而SMB和商务客户对设备的持续采购能力和增值服务的要求比消费客户要高。因此，我们当时建立商务体验店体系的时候，特别提醒和要求建店的合作伙伴强调后台的商，即公司的实力，来为客户群提供持续稳定的高品质的产品销售和服务。
自从我们开始建商务体验店，每年都会对合作伙伴分批进行基于“商”的培训，如何使客户群能够持续发展。走过2年的时间，有一部分商务体验店具备了比较强的对中小企业后台的服务能力比如温州、东莞中小企业密集区，包括上海，很多店面都是当地中小企业的IT服务中心，跟中小企业签整年的外包协议。我们是希望用这种方式做客户，而不是完全靠店面的销售。店面主要用作一是产品展示，通过店面的方式可以吸引更多的用户了解你的公司和实力。二是基于店面渠道可以做一些活动，比如新品的展示。三是个人商务的用户他们的采购习惯还是喜欢在店面购买。这是可以为企业带来可持续发展的一种模式。
提问：有一类渠道是无店的经销商，联想其实也是做的很早的，扬天业务刚开始做没多久，就已经做无店经销商的群体。他们的质量还可以，有直接的客户群，管理方面有什么经验。下一步跟联想合作他们能获得什么?
白捷：对于无店商的管理也是个艰难的话题，我的逻辑是把无店的合作伙伴在内部分成两类。一类叫做核心经销商。首先他的规模做不大，其次愿意向你承诺销量。一类叫海量经销商。公司不一定很小，但卖PC设备每年的量很小，一年可能只卖三、五十台，不以销售PC为主。他的需求是当我需要货物的时候，你能给我迅速的供应和相对稳定的价格。去年我们成立了一个项目来支持分销商大力发展海量的无店商，经过一年的努力，分销商手里大概有4万多家海量经销商。这些经销商单个的销量是不大的，但通过这一年的工作，我们知道海量的无店经销商的需求是什么。这样我们在做渠道规划的时候，出的方案能让他们感觉越来越重要。海量的经销商为我们的业务提供了足够的张力和客户的覆盖，毕竟中国是个关系型社会，很多企业跟公司都有千丝万缕的联系。中小企业的客户又很散，厂商抓不住客户，你就换一种方式，可以抓住原先就为这些客户服务的渠道。核心无店商也是非常重要的，我们希望他们的盘子越做越大，对他们的投入这一、两年也在逐渐加大，力图寻求一种方式让他们感觉到满意。
提问：产品端你也稍微的提了一下，未来这些合作伙伴不但可以做扬天的产品，也可以做移动互联的产品。云方面联想也一直在摸索，今年新的产品出来之后，在云端上也做了一些改进。未来产品线和云的模式上，经销商能看到什么样的变化?
白捷：扬天的产品就是应用决定价值，我们给产品附加了更多的应用，这些应用看起来可能不是那么的先进或者很炫的感觉，但你会发现每一代扬天产品推出的应用对用户端是非常适用的。扬天最早做到了一键恢复，现在看来好像没有什么技术含量，但在当时是相对超前的。国家虽然对中小企业是重视的，但在信贷方面是不好的，中小企业的经营处在相对困难的地步，我们可以量身定制为他们打造一些更加实用的产品。很多圈子外的经销商不太了解，云方面我们没有做太多的宣传，只是一直在尝试用云的方式怎么给到中小企业的帮助，怎么假设两者之间的桥梁。去年我们推出第一代的云产品很简单，用户的使用率很高。我们第一代的云产品几乎是免费的，给到了用户相对比较好的体验。经过第一代云产品的发展，我们积累了丰富的数据，了解到这些用户的需求到底是什么，明年推出第二代云产品，会对第一代做比较大的改良。可以肯定的是，云产品这种业态对中小企业来说是极其重要的，扬天的产品未来也会基于云应用为用户提供更多更好的体验。
提问：现在网上的提问很多，回答几个相关的问题。
有一个网友担心市场上做联想的经销商是比较多的，他怎么样跟联想进行合作?您也提到一些海量的无店经销商，一年销售量只有50台，这样怎么进行合作。
白捷：大体政策上一定会倾向于核心的经销商，从纯产品的政策来讲 ，比如一台机器能够给我多少返款，从销售奖励来讲，我们肯定会集中在核心的经销商。前期的工作我们了解到，核心的经销商是囤货的，他需要分销商给我一个稳定的价格，联想调价的时候你是否给我加保。海量的经销商由于资金的限制一定不囤货，他们更重要的需求是用户来到我这说要10台机器，你能不能以最起的速度给到我。他对供应链的供应速度是非常敏感的，对整个联想的商务流程有更高的要求。核心经销商很了解联想，服务比较完善，但对于广大的海量经销商来讲他不需要知道联想分销商有多么复杂的商务流程，而是需要更灵活的商务支持的方式。我们对于不同的合作伙伴会分别打造不同的业务服务。
提问：有一个网友问去年做了扬天V系列的笔记本，利润是比较好的，今年V系列和B系列扬天商用本子的利润也是很客观的，但由于品牌的增多和价格的进一步下降，让他觉得做这个东西利润变得太少了。下一步这方面有什么改进的办法?
白捷：用一组数据来举例。先聚焦在笔记本上，联想扬天的笔记本这几年增长率是非常高的，增长带来的是能够不断的优化产品成本，当然也有一些问题，比如渠道内部的竞争相对比较大。扬天笔记本到今年年底能做到150万台，明年能达到200万台，达到这种规模的时候就能够稳定下来，不是一味的寻求增长，营销和品牌塑造上会有更强的发展。原来终端的盈利特别好，下降原因有两个。一是增长速度过高带来的内部矛盾。二是前半年由于扬天品牌没有完全的明确，很多合作伙伴向我们反馈了一个信息，推广的声音在前半年非常弱。因为笔记本跟台式机不一样，更依赖于市场拉力，市场拉力慢的时候，会造成渠道合作伙伴终端的盈利下降。后半年推广方面正在有巨大的变化。所以，对于终端的盈利我还是有信心的。联想笔记本一直希望通过运作手段能够让渠道商去推这个产品，而不是靠巨大的市场拉力让客户到渠道那里去购买。
提问：就是说渠道商不能等着客户上门，而是要想一些办法去做推广工作。
李延东(音)问了一个问题，四、六级政教市场他一直在做着，划给大客户之后，作为一个地级市的代理商，下一步怎么做转型?整体渠道政策会不会对这些代理商有所倾斜。
白捷：在低级别市场上由于太广阔，就算是由大客户去做，也要依赖于渠道。这跟在核心市场做政府、金融的客户是不太一样的，无论是扬天做，还是大客户做，渠道在其中都会起到非常重要的作用。无论谁做，联想对合作伙伴都应该支持的很好。
提问：很多渠道反映从分销商拿到的价格差距有点大，下一步有没有改善的空间?
白捷：还是基于上半年的特殊情况造成的，上半年由于客户群的划分，给扬天内部带来的压力是非常大的。由于销售体系的反应不会那么快，联想这条船特别大，当它转弯的时候，发现航天母舰转了，旁边的护卫还没来得及转。为什么上半年大家感觉到相对而言扬天的价格会比较低，首先内部的几个产品，包括跟大客户之间产品协同的冲突比较大，公司也在做一些调整。前期的分销商转型慢一些，造成销售压力无处释放，就造成市面的价格相对去年来讲会疲软。但经过几次之后，整个市场的价格水位就会被带起来了。但后期我们已经采取了一些手段，包括订单的重新匹配等等，我们希望跟联想大客户进行协同，把价格恢复到去年水平。
提问：下面这位网友比较关心的是联想的一体机业务，联想有什么规划?
白捷：消费市场上，联想消费的一体机已经占据了市场绝对的主流，估计市场份额能达到70%以上。对于商用用户来讲更了解自己需要的是什么，去年我们就已经推出了商务一体机的产品，但那时我们没有太强的任务压力，只是先看一下。我们不想给渠道合作伙伴过大的压力，毕竟商务用户更了解自己需要的是什么。经过一年的发展，发现全国的差异非常大。很多高级别市场，包括南方的一些区域，大家对于商用一体机需求的增长速度非常快，北方的区域，比如黑龙江，他们对于商用一体机的接受程度要慢很多。全国整体来讲，一体机的增长速度是远远高于台式机的。目前扬天商用一体机产品线相对比较全了，当然外观上还没有那么多的外观供渠道和客户区选择，这跟商用客户的特质有关系，未来我们会加强一体机的推广和销售工作。一体机不能叫替代传统台式机，但未来一定是一个发展方向。我们也去过日本考察，日本的办公企业里基本只有笔记本和一体机。发达国家的应用环境可能就是未来我们的应用环境，所以一体机上我们做的是技术和产品的储备，每年会不断的开发新品。特别感谢这位合作伙伴，确实一体机对于商用来讲是一个战略的产品。
提问：最后想对合作伙伴说些什么?
白捷：感谢渠道伙伴对于联想的支持，站在联想的SMB业务和扬天的业务来讲，我一直强调我们是一个比较纯粹的渠道业务，每台机器都是通过渠道进行销售的。站在业务角度和公司的角度，特别希望能够团结各位，一起把生意做大，让我们的合作伙伴能够挣到钱。希望各位未来也继续支持联想，能够支持扬天和SMB的业务。
