面对日益严峻的市场形势及各方势力的打压 二批渠道何去何从
作者： 申耀
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》第37期
时间： 2008-09-22 10:19
面对日益严峻的市场形势及各方势力的打压，以及各厂商不断推行的市场扁平化、产品销售区域化，二批渠道商的处境将越来越难。二批们过去主要靠信息不对称生存，但随着交通、通讯的快速发展，这种信息不对称也越来越透明。那么，二批渠道商的未来将何去何从？
影响力不容忽视
业内人士开玩笑说，“二批就像墙头草，哪边风吹哪边倒。”实际上，二批渠道商发展到今天作为一个庞大的渠道群体，其市场影响力和对厂商的销量贡献已经不容忽视。
据河南智达美商贸有限公司总经理智通春介绍，经历了几年时间的发展，仅河南郑州市场上经营联想产品的公司数量已经达到百余家，除了正规的分销商以及代理商之外，很大一部分公司都是以炒货营生，而当地前十家以联想产品为主的二批公司的销量，至少也相当于河南三家联想分销商的总和。
有业内人士估计，在联想整个T（产品）模式中，二批渠道商从分销商进货量甚至能达到40%，这个数字确实是一个很吓人的资料。
联想仅仅只是一个典型例子，目前IT 业最庞大、最隐秘的二批渠道商群体其实还包括那些被称之为戴尔“灰色渠道”们，本报记者一位在北京以经营戴尔产品为主的渠道商朋友一年在戴尔产品上的获利都在百万元以上。而据本报记者了解，戴尔中国今年4 月份启动商用渠道商招募计划以来，不少和戴尔签订了正式协定的渠道们就遭遇了不少原来戴尔”灰色渠道”的强力冲击。
其实，二批渠道商作为一个独立的个体，他的销售运营首先是依据能否为自己获取利润以及是否有利于建设自己的网络关系和长远发展为宗旨的，与厂商、总代、分销商的利益出发点是不一样的。最为关键的是，二批渠道商的市场是自成体系的，有其复杂的运营规律，很多厂商、总代、分销商认为奇怪或不合理的事情，在这个体系里都能找到合理的依据，只是厂商、总代、分销商没有深入探究，或总是按照自己的思维行事。
其次，二批渠道商都是比较活跃，爱好交友的人。他们在同一市场一般都有铁户，保证本地信息的及时互通，在异地也会有几家同行互相通信，有的还与总代或者分销商关系好，甚至在厂商总部也有朋友。
当然，二批们也爱联合进货，俗称“拼单”，以一个人出面，其他人在背后支持，所以有的二批渠道商即使不进货也有货卖。
最后，厂商、总代、分销商都是通过业务代表与二批渠道商打交道，而业务员与二批渠道老总在博弈中明显处于劣势，无论从对市场的了解、拥有的信息量，还是个人综合水平，业务代表都处于劣势（二批渠道老总们在市场上摸打滚爬许多年，很多就是业务员出身），而厂商的潜意识里总认自己是专业做市场的，业务代表就肯定比二批渠道商懂得多，所以总是相信自己人。因此，很多时候业务代表对二批渠道商的判断成为厂商的判断，业务代表的不理解成为厂商、总代、分销商的不理解，这是导致误会和错误渠道政策出台的根源。
^^
痛杀二批引发争议因此，当今年5 月份联想新的渠道政策公布之后，很多联想的分销商就发表了不同的意见。
“二批尽管有弊端，但是目前他还有存在的价值，一刀切的办法是否合适还值得商榷。”北京北纬机电的人士认为。在他看来，分销商与终端经销商之间的对接仍然比较困难，这是由于经销商的数量庞大，而且需求多样，无论是信贷支持，还是有针对性的帮扶，分销商都很难一一满足，而二批甚至“三批”却能有针对性的满足这些需求，就好像航空母舰无法与众多的小船对接一样，他们还需要二批、“三批”这样的平台实现过渡，这也是长期以来二批得以生存的价值。
“用二批关键要适度，用过了容易引起市场混乱，用好了就能成为助力。”广州正道公司的人士也表示，现在要完全砍掉二批是不现实的，分销需要扛量，而二批也同样能为分销扛量。如果分销仅仅依靠经销商商几台十几台的销售，也将面临巨大困难。
实际上，在联想的渠道新政中也鼓励有条件的二批渠道商们从“炒货”的角色中跳出来，要么去开店面，要么就是去拓展直接的最终客户。但是这对于很多二批渠道商而言，并非易事，因为他们缺乏客户基础，又没有充裕资金投入，实际的可操作性并不强。
与此同时，部分二批渠道商们也在酝酿自救行动。例如，河南郑州的联想二批渠道商就联合组成一家“营销俱乐部”。“营销俱乐部就是通过联想将这些公司组织到一起，由于目前分销商的任务很重，通过组织起来的营销俱乐部，可以帮分销承担一部分任务，当然借此也能起到控制炒货数量的目的”，该营销俱乐部的负责人---河南智达美商贸有限公司总经理智通春说。
而戴尔中国的操作手法更加犀利。在此之前，由于戴尔的“灰色”或者称之为二批的渠道冲击正规渠道非常严重之后，戴尔公司已经进行了大的调整。一位戴尔内部人士透露，在一个月前就已经开始将过去四个业务部门的渠道接口整合为一个，未来戴尔针对渠道商只有一个接口，这将大大提高戴尔资源利用率，使整个渠道开拓工作由无序变有序。当然，这也将促使戴尔的二批渠道商要么“转正”，要么不做戴尔产品。
二批难题的根源在于管理
实际上，一般上游厂商并不重视二批渠道，而把更多的精力放在了关注分销商、代理商和店面的出货上，对二批除了打压就是“断货”，因此很多二批渠道商长期游离于厂商的管理之外，处于无人管人无问的境地。大批量接货，零星配送批发，赚取的是有限的空间利润，是二批渠道商的谋生之道，因而对于二批渠道商而言，谁的利润大我就推谁的产品，而别的产品则能卖就卖，赚钱就行，利润空间一旦缩小，积极性相应下降，无忠诚度也无归属感。
此外，由于二批渠道商的数量多，种类杂，管理要求和难度也相对要高，实话说上游厂商也没有能力去直接管理二批渠道商。其结果是，厂家失去了对二批渠道商的控制和管理能力，二批渠道商又由于处在总代理和厂商的“二不管”状况而失去控制，这也是二批渠道商容易出事的根本原因。
业内人士认为，对上游厂商而言，管理和锁定二批渠道商面临两个难题：其一，是担心分销商有意见，甚至采取抵制措施;其二，是管理成本是否过高。对于前者，厂商大可不必过于忧虑，有理念的分销商不但不反对，更会全力支持；对于后者，分销商应该明白自己的二批渠道网络对一个认真的厂商来说并不是什么秘密，而重视二批渠道商管理就是把潜层次的问题提到桌面来明明白白的解决，而不搞“暗箱操作”。
同时，通过对二批渠道商区域的严格划分，形成独立封闭的营销区域，并根据市场情况和二批渠道商的要求不同，在促销一致的原则下，进行价差与促销的微调，使二批渠道商找到独立运作市场的感觉，这也是收编二批渠道商的一种管理办法。
总之，上游厂商对二批渠道商的一切管理活动都需要围绕二批渠道们的利益管理来开展，这样才有希望解决二批的难题。
影响力不容忽视
业内人士开玩笑说，“二批就像墙头草，哪边风吹哪边倒。”实际上，二批渠道商发展到今天作为一个庞大的渠道群体，其市场影响力和对厂商的销量贡献已经不容忽视。
据河南智达美商贸有限公司总经理智通春介绍，经历了几年时间的发展，仅河南郑州市场上经营联想产品的公司数量已经达到百余家，除了正规的分销商以及代理商之外，很大一部分公司都是以炒货营生，而当地前十家以联想产品为主的二批公司的销量，至少也相当于河南三家联想分销商的总和。
有业内人士估计，在联想整个T（产品）模式中，二批渠道商从分销商进货量甚至能达到40%，这个数字确实是一个很吓人的资料。
联想仅仅只是一个典型例子，目前IT 业最庞大、最隐秘的二批渠道商群体其实还包括那些被称之为戴尔“灰色渠道”们，本报记者一位在北京以经营戴尔产品为主的渠道商朋友一年在戴尔产品上的获利都在百万元以上。而据本报记者了解，戴尔中国今年4 月份启动商用渠道商招募计划以来，不少和戴尔签订了正式协定的渠道们就遭遇了不少原来戴尔”灰色渠道”的强力冲击。
其实，二批渠道商作为一个独立的个体，他的销售运营首先是依据能否为自己获取利润以及是否有利于建设自己的网络关系和长远发展为宗旨的，与厂商、总代、分销商的利益出发点是不一样的。最为关键的是，二批渠道商的市场是自成体系的，有其复杂的运营规律，很多厂商、总代、分销商认为奇怪或不合理的事情，在这个体系里都能找到合理的依据，只是厂商、总代、分销商没有深入探究，或总是按照自己的思维行事。
其次，二批渠道商都是比较活跃，爱好交友的人。他们在同一市场一般都有铁户，保证本地信息的及时互通，在异地也会有几家同行互相通信，有的还与总代或者分销商关系好，甚至在厂商总部也有朋友。
当然，二批们也爱联合进货，俗称“拼单”，以一个人出面，其他人在背后支持，所以有的二批渠道商即使不进货也有货卖。
最后，厂商、总代、分销商都是通过业务代表与二批渠道商打交道，而业务员与二批渠道老总在博弈中明显处于劣势，无论从对市场的了解、拥有的信息量，还是个人综合水平，业务代表都处于劣势（二批渠道老总们在市场上摸打滚爬许多年，很多就是业务员出身），而厂商的潜意识里总认自己是专业做市场的，业务代表就肯定比二批渠道商懂得多，所以总是相信自己人。因此，很多时候业务代表对二批渠道商的判断成为厂商的判断，业务代表的不理解成为厂商、总代、分销商的不理解，这是导致误会和错误渠道政策出台的根源。
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痛杀二批引发争议因此，当今年5 月份联想新的渠道政策公布之后，很多联想的分销商就发表了不同的意见。
“二批尽管有弊端，但是目前他还有存在的价值，一刀切的办法是否合适还值得商榷。”北京北纬机电的人士认为。在他看来，分销商与终端经销商之间的对接仍然比较困难，这是由于经销商的数量庞大，而且需求多样，无论是信贷支持，还是有针对性的帮扶，分销商都很难一一满足，而二批甚至“三批”却能有针对性的满足这些需求，就好像航空母舰无法与众多的小船对接一样，他们还需要二批、“三批”这样的平台实现过渡，这也是长期以来二批得以生存的价值。
“用二批关键要适度，用过了容易引起市场混乱，用好了就能成为助力。”广州正道公司的人士也表示，现在要完全砍掉二批是不现实的，分销需要扛量，而二批也同样能为分销扛量。如果分销仅仅依靠经销商商几台十几台的销售，也将面临巨大困难。
实际上，在联想的渠道新政中也鼓励有条件的二批渠道商们从“炒货”的角色中跳出来，要么去开店面，要么就是去拓展直接的最终客户。但是这对于很多二批渠道商而言，并非易事，因为他们缺乏客户基础，又没有充裕资金投入，实际的可操作性并不强。
与此同时，部分二批渠道商们也在酝酿自救行动。例如，河南郑州的联想二批渠道商就联合组成一家“营销俱乐部”。“营销俱乐部就是通过联想将这些公司组织到一起，由于目前分销商的任务很重，通过组织起来的营销俱乐部，可以帮分销承担一部分任务，当然借此也能起到控制炒货数量的目的”，该营销俱乐部的负责人---河南智达美商贸有限公司总经理智通春说。
而戴尔中国的操作手法更加犀利。在此之前，由于戴尔的“灰色”或者称之为二批的渠道冲击正规渠道非常严重之后，戴尔公司已经进行了大的调整。一位戴尔内部人士透露，在一个月前就已经开始将过去四个业务部门的渠道接口整合为一个，未来戴尔针对渠道商只有一个接口，这将大大提高戴尔资源利用率，使整个渠道开拓工作由无序变有序。当然，这也将促使戴尔的二批渠道商要么“转正”，要么不做戴尔产品。
二批难题的根源在于管理
实际上，一般上游厂商并不重视二批渠道，而把更多的精力放在了关注分销商、代理商和店面的出货上，对二批除了打压就是“断货”，因此很多二批渠道商长期游离于厂商的管理之外，处于无人管人无问的境地。大批量接货，零星配送批发，赚取的是有限的空间利润，是二批渠道商的谋生之道，因而对于二批渠道商而言，谁的利润大我就推谁的产品，而别的产品则能卖就卖，赚钱就行，利润空间一旦缩小，积极性相应下降，无忠诚度也无归属感。
此外，由于二批渠道商的数量多，种类杂，管理要求和难度也相对要高，实话说上游厂商也没有能力去直接管理二批渠道商。其结果是，厂家失去了对二批渠道商的控制和管理能力，二批渠道商又由于处在总代理和厂商的“二不管”状况而失去控制，这也是二批渠道商容易出事的根本原因。
业内人士认为，对上游厂商而言，管理和锁定二批渠道商面临两个难题：其一，是担心分销商有意见，甚至采取抵制措施;其二，是管理成本是否过高。对于前者，厂商大可不必过于忧虑，有理念的分销商不但不反对，更会全力支持；对于后者，分销商应该明白自己的二批渠道网络对一个认真的厂商来说并不是什么秘密，而重视二批渠道商管理就是把潜层次的问题提到桌面来明明白白的解决，而不搞“暗箱操作”。
同时，通过对二批渠道商区域的严格划分，形成独立封闭的营销区域，并根据市场情况和二批渠道商的要求不同，在促销一致的原则下，进行价差与促销的微调，使二批渠道商找到独立运作市场的感觉，这也是收编二批渠道商的一种管理办法。
总之，上游厂商对二批渠道商的一切管理活动都需要围绕二批渠道们的利益管理来开展，这样才有希望解决二批的难题。
