渠道整合之后的猜想

　　曾经“能卖电脑的地方就有惠普”，成为了惠普PC在中国攻城略地的风向标。“随时随地打”，则是惠普打印机在网络时代的新宣言。这两个都曾经为HP集团都做出过卓越贡献的两大业务部门，整合之后渠道资源是否能够均衡地匹配？各级利益又如何兼顾？

　　如何更好地匹配资源？

　　之所以说整合不易，最大难度还是在于解决历史遗留问题。原来不同的两个销售体系，各自掌握不同的资源和市场费用，现在却要由两家平衡分配。按照惠普CEO惠特曼的说法，两个部门合并，可以削减成本，那么就必然要面临着裁员。两个部门，裁哪边，保留哪边？抑或是两边都裁？如何做到不厚此厚此薄彼？

　　再看外部资源。原来卖打印机的渠道是否能卖得好PC？而卖PC的渠道是否又懂打印机？而依靠耗材生存的低端打印机渠道将何去何从？会不会因此转投竞争对手的怀抱？又或是身在曹营心在汉？

　　将内耗消灭在萌芽中，更好地匹配资源在短期内对HP而言恐怕也不是件轻松的事。

　　绕不开经销商的利益

　　渠道整合过程中，如何顾及渠道经销商的利益将是无法绕开的难题。实际上，在惠普打印机的几大分销商中，并不仅做单一打印机或PC产品。合并的影响在于区域单一性产品的分销商和经销商。将来在建立的全新销售渠道中，各区域代理的诉求如何体现，是HP和分销商们在短期内绕不开的棘手的问题。

　　渠道融合问题一天不解决，HP一系列新策略的实施前景就一天无法明确。无论如何，稳定渠道的“军心”，尽快拿到一套有利于企业和渠道双方的整合策略，并高效地执行下去，将是HP在中国进行渠道整合的当务之急。