新东方矩阵之得失（四）
作者：
CBINews编辑
责任编辑：阚智
来源：
时间：
2011-03-30 12:53
关键字：
新东方 矩阵
三、矩阵之得失
以俞敏洪、周成刚和陈向东三人为核心的矩阵管理模式形成于2009年的5月份;单纯从管理团队来看，这三个人的管理新三角从2003年9月周成刚和陈向东调回北京总部就没变过。所谓矩阵，就是纵向和横向双向管理的一种管理组织架构。世界上许多公司包括国家采用的都是这种条块结合的管理方式。最简单的矩阵模式可以被概括为财务、人力等需要统一标准和带有专业性质的关键部门由总部采取纵向管理方式，以便于控制地方，减少分公司和封疆大吏失控的风险。而其他销售、市场等需要更多因地制宜的灵活性的领域，则由区域主导来管理。但是在新东方的情况会稍微复杂一些。因为新东方销售的是一种特殊的产品：教育和培训服务。
在2003年之前，新东方的管理方式颇为粗线条。因为那时新东方的分校数量有限。而所谓的管理无非就是管理这些学校。管理好每个学校的校长就是新东方管理的最重要的任务。但是即使是这项最重要的任务在很多时候也让位于新东方总部内部的很多事务--比如高层管理者之间的利益分配博弈等。周成刚回忆自己在上海刚刚创办上海新东方学校时的情景时说，当时根本就没有人来管你，收完学生的报名费和学费之后，好大一笔钱存在银行里不知道该怎么办，于是怯生生打电话回总部问：“这么多钱，我们是不是需要个什么办法来收回去管理下?”
2003年9月，周成刚和陈向东分别作为上海新东方学校校长和武汉新东方学校的校长调回北京。周成刚负责新东方集团最重要的北京新东方学校，陈向东则在总公司分管人力资源、市场、公关等办公事务，俞敏洪总体上负责统筹。管理的模式基本是各个学校校长分别主导自己学校的发展。2005年，俞敏洪自己亲自负责集团所有部门的管理，陈向东主要精力转向新项目和新学校的拓展。这一年，新东方做了六个学校一个项目。
紧接着，为了准备上市，必须要对新东方的管理模式进行梳理。新东方这时采取的是区域管理模式。总公司将当时的二十多个学校分成了四个区域。周成刚作为高级副总裁和北京学校校长，负责监管天津、太原、石家庄等北京周围的学校;陈向东作为高级副总裁分管华东和华南区域的学校;另外两个刚刚提拔上来的区域副总裁也分别负责了一块区域。但是区域管理模式实行了不到一年，就被公司的管理层推翻。
“我恰恰是因为发现了大区制的弊病才解散的。大区制有三个毛病，第一个是大区会形成不同的派别;第二是区与区之间的交流会隔绝;第三是每个副总裁的管理方式不一样，就会造成文化的不一样。如果是单个学校还好纠正，但一个大区出现偏差就很难了。”俞敏洪说。陈向东的说法是一种补充：“因为集团总部在标准化建设方面还没有做到足够的程度，在这种情况下实行区域管理就会出现不同区域有不同的风格。”
随后新东方又采取了一段时间所谓的系统管理。系统管理即将新东方的业务分为不同系统，由不同的副总裁来主管。比如陈向东负责短期语言培训系统--它囊括了新东方学校中几乎所有的培训项目，因此也是整个新东方利润的最重要组成部分;周成刚负责新东方集团的职能部门以及出国咨询公司、图书公司等学校之外的产业。提出抗议的是陈向东。“不管是项目部门还是全国的校长，都向我汇报。我跟俞老师说，这个压力太大了。如果以后机制再不优化，我是真的承受不了了。”在2007年和2008年，他每年都要飞100多次。
于是，包括俞敏洪、周成刚和陈向东在内的新东方高层管理者又开始重新讨论管理架构的问题。“后来俞老师征求了很多意见，也和董事会沟通，提出一个方案，说矩阵化管理可能相对较好。”讨论了一个月之后，总裁办公会的成员俞敏洪、周成刚、陈向东、沙云龙、汪海涛、李国富一起在北京郊区开了一整天的会，等到晚上在农家乐吃饭时，已经确定下来，陈向东负责矩阵中41个学校的管理，周成刚负责纵向的各个项目的管理(其中一些明星项目包括北美项目、泡泡少儿英语项目和优能项目)，俞敏洪统筹整体工作并且负责教育培训业务之外的产业板块。
目前这种管理结构可以被概括为：陈向东 (他在11月9日刚刚被任命为执行总裁)负责横向的41所学校的管理，周成刚负责纵向的项目管理;他们向俞敏洪汇报;由他们参与的、俞敏洪领导的总裁办公会是所有重大决策的决定机构;而周成刚和陈向东则分别通过自己组建的项目管理办公室和学校管理部门来行使自己的管理职权。
“项目部和学校之间的关系，就像是政府的部委和各个省之间的关系。”周成刚解释说。但是在新东方的特殊之处在于，从新东方成立一直到现在，正如新东方北京学校的副校长王海波所说：“新东方最重要的细胞是学校。”校长一直是拥有巨大自治权力管理者;校长能力强，新东方的整体营收和利润则多。
实行新的矩阵管理模式之后，**露出的就是新东方一直以来总部和学校不对称成长的问题。具体而言就是，尽管总部的项目总监和一个地方的学校校长在管理级别上是平等的，但是项目总监对自己所管理的学校项目主任的约束力，要小于该项目主任所在学校的校长对其的约束力。原因在于：每个学校的校长都拥有管辖学校的人事任命权，因此，项目主任都是校长任命制;每个学校的校长也都拥有对自己管辖学校的员工的薪水发放和制定权。
新东方北美项目部的总监张宏伟说，一个项目总监的职责包括：教学教研上对各个新东方学校该项目的支持;对教师的培训和指导以及大型的无法由单个学校来发起和组织的活动。这几项职责也表明了，矩阵之中，项目部和学校之间的关系更多的是一种支持和监督的关系。项目总监因此缺乏对各分校项目主任的有效约束。
因此，对于一个项目总监来说，他/她应该相应具备的能力就包括自身在教学和科研上的能力、管理能力和有效沟通能力。对于几乎都是从老师出身的项目总监而言，第一项能力他们都不缺乏。张宏伟自己本就是一位GRE和雅思的明星教师。他在北京新东方学校负责GRE和雅思项目时，每年创造1亿-2亿的营收。新东方另一个重要的明星项目泡泡少儿英语的总监、助理总裁谢琴则是这一项目的创办人。
因此，项目总监自身的威望、同各个校长之间的人际关系以及有效的沟通与管理手段就显得分外重要。他们必须是一个长袖善舞者，擅长劝说，同时也可以使用一些手腕。“我80%的时间都用在沟通上。”张宏伟说。谢琴的自信则是，她和她在总部的同事们的建议，能够让遵行建议的分校们增加营收，这样，就没有人会拒绝了。
但是项目部对每个分校该项目的数据统计却为包括俞敏洪在内的高管们看重。因为它能迅速有效地反映出每个分校的真实状况。这在某种程度上也增加了项目总监管理时的有效性。
以俞敏洪、周成刚和陈向东三人为核心的矩阵管理模式形成于2009年的5月份;单纯从管理团队来看，这三个人的管理新三角从2003年9月周成刚和陈向东调回北京总部就没变过。所谓矩阵，就是纵向和横向双向管理的一种管理组织架构。世界上许多公司包括国家采用的都是这种条块结合的管理方式。最简单的矩阵模式可以被概括为财务、人力等需要统一标准和带有专业性质的关键部门由总部采取纵向管理方式，以便于控制地方，减少分公司和封疆大吏失控的风险。而其他销售、市场等需要更多因地制宜的灵活性的领域，则由区域主导来管理。但是在新东方的情况会稍微复杂一些。因为新东方销售的是一种特殊的产品：教育和培训服务。
在2003年之前，新东方的管理方式颇为粗线条。因为那时新东方的分校数量有限。而所谓的管理无非就是管理这些学校。管理好每个学校的校长就是新东方管理的最重要的任务。但是即使是这项最重要的任务在很多时候也让位于新东方总部内部的很多事务--比如高层管理者之间的利益分配博弈等。周成刚回忆自己在上海刚刚创办上海新东方学校时的情景时说，当时根本就没有人来管你，收完学生的报名费和学费之后，好大一笔钱存在银行里不知道该怎么办，于是怯生生打电话回总部问：“这么多钱，我们是不是需要个什么办法来收回去管理下?”
2003年9月，周成刚和陈向东分别作为上海新东方学校校长和武汉新东方学校的校长调回北京。周成刚负责新东方集团最重要的北京新东方学校，陈向东则在总公司分管人力资源、市场、公关等办公事务，俞敏洪总体上负责统筹。管理的模式基本是各个学校校长分别主导自己学校的发展。2005年，俞敏洪自己亲自负责集团所有部门的管理，陈向东主要精力转向新项目和新学校的拓展。这一年，新东方做了六个学校一个项目。
紧接着，为了准备上市，必须要对新东方的管理模式进行梳理。新东方这时采取的是区域管理模式。总公司将当时的二十多个学校分成了四个区域。周成刚作为高级副总裁和北京学校校长，负责监管天津、太原、石家庄等北京周围的学校;陈向东作为高级副总裁分管华东和华南区域的学校;另外两个刚刚提拔上来的区域副总裁也分别负责了一块区域。但是区域管理模式实行了不到一年，就被公司的管理层推翻。
“我恰恰是因为发现了大区制的弊病才解散的。大区制有三个毛病，第一个是大区会形成不同的派别;第二是区与区之间的交流会隔绝;第三是每个副总裁的管理方式不一样，就会造成文化的不一样。如果是单个学校还好纠正，但一个大区出现偏差就很难了。”俞敏洪说。陈向东的说法是一种补充：“因为集团总部在标准化建设方面还没有做到足够的程度，在这种情况下实行区域管理就会出现不同区域有不同的风格。”
随后新东方又采取了一段时间所谓的系统管理。系统管理即将新东方的业务分为不同系统，由不同的副总裁来主管。比如陈向东负责短期语言培训系统--它囊括了新东方学校中几乎所有的培训项目，因此也是整个新东方利润的最重要组成部分;周成刚负责新东方集团的职能部门以及出国咨询公司、图书公司等学校之外的产业。提出抗议的是陈向东。“不管是项目部门还是全国的校长，都向我汇报。我跟俞老师说，这个压力太大了。如果以后机制再不优化，我是真的承受不了了。”在2007年和2008年，他每年都要飞100多次。
于是，包括俞敏洪、周成刚和陈向东在内的新东方高层管理者又开始重新讨论管理架构的问题。“后来俞老师征求了很多意见，也和董事会沟通，提出一个方案，说矩阵化管理可能相对较好。”讨论了一个月之后，总裁办公会的成员俞敏洪、周成刚、陈向东、沙云龙、汪海涛、李国富一起在北京郊区开了一整天的会，等到晚上在农家乐吃饭时，已经确定下来，陈向东负责矩阵中41个学校的管理，周成刚负责纵向的各个项目的管理(其中一些明星项目包括北美项目、泡泡少儿英语项目和优能项目)，俞敏洪统筹整体工作并且负责教育培训业务之外的产业板块。
目前这种管理结构可以被概括为：陈向东 (他在11月9日刚刚被任命为执行总裁)负责横向的41所学校的管理，周成刚负责纵向的项目管理;他们向俞敏洪汇报;由他们参与的、俞敏洪领导的总裁办公会是所有重大决策的决定机构;而周成刚和陈向东则分别通过自己组建的项目管理办公室和学校管理部门来行使自己的管理职权。
“项目部和学校之间的关系，就像是政府的部委和各个省之间的关系。”周成刚解释说。但是在新东方的特殊之处在于，从新东方成立一直到现在，正如新东方北京学校的副校长王海波所说：“新东方最重要的细胞是学校。”校长一直是拥有巨大自治权力管理者;校长能力强，新东方的整体营收和利润则多。
实行新的矩阵管理模式之后，**露出的就是新东方一直以来总部和学校不对称成长的问题。具体而言就是，尽管总部的项目总监和一个地方的学校校长在管理级别上是平等的，但是项目总监对自己所管理的学校项目主任的约束力，要小于该项目主任所在学校的校长对其的约束力。原因在于：每个学校的校长都拥有管辖学校的人事任命权，因此，项目主任都是校长任命制;每个学校的校长也都拥有对自己管辖学校的员工的薪水发放和制定权。
新东方北美项目部的总监张宏伟说，一个项目总监的职责包括：教学教研上对各个新东方学校该项目的支持;对教师的培训和指导以及大型的无法由单个学校来发起和组织的活动。这几项职责也表明了，矩阵之中，项目部和学校之间的关系更多的是一种支持和监督的关系。项目总监因此缺乏对各分校项目主任的有效约束。
因此，对于一个项目总监来说，他/她应该相应具备的能力就包括自身在教学和科研上的能力、管理能力和有效沟通能力。对于几乎都是从老师出身的项目总监而言，第一项能力他们都不缺乏。张宏伟自己本就是一位GRE和雅思的明星教师。他在北京新东方学校负责GRE和雅思项目时，每年创造1亿-2亿的营收。新东方另一个重要的明星项目泡泡少儿英语的总监、助理总裁谢琴则是这一项目的创办人。
因此，项目总监自身的威望、同各个校长之间的人际关系以及有效的沟通与管理手段就显得分外重要。他们必须是一个长袖善舞者，擅长劝说，同时也可以使用一些手腕。“我80%的时间都用在沟通上。”张宏伟说。谢琴的自信则是，她和她在总部的同事们的建议，能够让遵行建议的分校们增加营收，这样，就没有人会拒绝了。
但是项目部对每个分校该项目的数据统计却为包括俞敏洪在内的高管们看重。因为它能迅速有效地反映出每个分校的真实状况。这在某种程度上也增加了项目总监管理时的有效性。
