荆门蓝星电脑：渠道转型需要立足长远发展 因地制宜开拓市场
作者： 申耀
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2009-05-11 10:16
荆门蓝星电脑有限公司总经理纪军没有想到，仅仅只用了两年时间，公司代理的惠普产品线就占到了自身总体销售50%以上的份额，这让一直在寻求转型机会的他终于放下了困扰很久的忧虑。
“在荆门这样的中小城市，兼容机到目前还是我们主要的利润来源，但我们看到品牌机的需求势不可挡，所以主动开始寻求转型机会，寻找新的产品线进行代理，虽然这样的转变也给我们带来了很多的压力。但为了在未来的发展中获得先机，我们必须抢在别人前面，主动寻找生存的机会。”纪军说。
主动寻找转型机会
荆门蓝星电脑有限公司的前身，是成立于1998年的武汉蓝星电脑集团荆门分公司，2006年集团进行了股权改制，纪军就单独成立了荆门蓝星电脑有限公司。在此之前，公司一直经营兼容机及相关的配件业务。
不过，集团改制成为了公司老板的纪军面临着非常大的压力。他回忆说，2003年之前公司经营兼容机业务做得非常红火，甚至一度占到了整个荆门兼容机市场超过一半的份额，但自此以后公司的业务发展开始走下坡路。
纪军告诉本报记者：“公司走下坡路并不是因为我们自身能力的问题，但是因为一直经营兼容机业务，产品架构非常单一，这种经营模式到了后期，就造成人员慢慢增加，费用慢慢增大，虽然销售额做得很大，但利润已经不能支撑公司的发展了。”
实际上，荆门蓝星遇到的问题并不是单一的案例。首先，从大的环境上说，从2003年开始，国家就要求正规采购的计算机要有3C认证，兼容机的发展受到制约；同时，大型企业和个人消费者越来越看重产品的服务，但这也是兼容机的瓶颈；最关键的问题是，公司产品架构单一，在市场竞争中已经和那些做品牌机代理的公司相比处于下风了。
在经过一年多的考察和选择之后，荆门蓝星最终选择代理了惠普的产品，纪军称：“2007年正值惠普开始大力拓展华中区域的渠道，虽然当时惠普在荆门的品牌影响力不如现在，但惠普的产品质量过硬，而且从惠普渠道策略中可以看到惠普在区域市场的巨大潜力。因此，我们认为惠普是一个值得长期合作的厂商，而不只是一两年的短期合作。”
事实证明，荆门蓝星的选择是对的。蓝星在代理惠普品牌后，惠普也加快了在华中地区市场拓展的步伐。“惠普给我们提供了很多支持，比如店面装修、户外广告、路演活动等推广，还有800派单等销售支持；更重要的是，我们和惠普保持频繁沟通，探讨在当地的经营策略，充分发挥双方的优势；惠普还用制度化的管理，避免同地区经销商的恶性竞争，保护各家的利益。”纪军说。
更加可喜的事情是，荆门市地处湖北中部，和湖北最大的两个城市武汉、宜昌东西相邻，是一座以石油化工、机械电子、食品、建材为支柱产业的新兴工业城市，市内中央、省属企业众多，这意味着当地的渠道代理商的机会非常大。
纪军告诉本报记者，“以前代理兼容机业务的时候，公司更多的客户是个人消费者，但是代理惠普的产品之后，荆门蓝星先后拿下了当地的最大的石化和百货企业的项目，在行业客户方面的拓展数量大大增加了。”
如今，荆门蓝星电脑公司的员工数量从转型之前的10多人发展到40余人，在代理惠普产品后两年时间内，公司年营业额保持了50%以上的增长，这让一直在寻求转型机会的纪军终于放下了困扰很久的忧虑。
积极开拓县镇渠道
更让纪军兴奋的，是公司从2007年仅试销惠普商用台式机产品，到后来代理了全线产品，从当初一个月几十台的销量，发展到现在一个月几百台的销量，这也使荆门蓝星的下游渠道合作逐渐增多，而兼容机及其配件业务也获得了新的增长。
“由于惠普本身也在四六级城市进行渠道拓展，这样我们就开始有了更多的下游渠道合作伙伴，这些渠道对兼容机产品同样有需求，导致了公司在这块业务的增长。”他说。
当然，在这个过程中，纪军也需要从头做起慢慢摸索，因为此前荆门当地并没有做惠普的代理商，这让之前习惯了零售业务模式的纪军也必须学会开始操盘分销业务。
不过，纪军并没有遇到太多的挑战，他表示：“很多县级市场的小公司之前也一直也兼容机业务为主，但是现在兼容机业务几乎没有什么卖点了，唯一拼的就是低价格；此外，兼容机的特性也决定了它不能进入政府事业单位的采购名单，因此很多荆门下辖的县级渠道很我们之前遇到的难题是一样的，都面临着转型的压力，因此我们在发展下游渠道时，都有一拍即合的感觉。”
纪军认为，作为一个四级城市的分销商，荆门蓝星拥有自己的地方特色，首先就是物流和资金、账期等优势。“很多县级渠道上午打电话要货，我们马上就可以发，甚至在帐期方面，我们也能和他们直接谈判，包括很小的代理商，包括夫妻店，而作为区域大分销商而言，不可能直接管理到县级市场的小渠道。”
不仅如此，荆门蓝星还可以利用熟悉当地市场的优势，为县级渠道代理更多的生意机会，最近公司就和当地的电信公司联手搞了“买电脑送宽带，买宽带送电脑”的活动，这个活动可以覆盖整个荆门市的80多个乡镇，很多县级的渠道商对这个活动都非常有兴趣，希望能参与进来。“我们会通过上述这些方式吸引到下面的渠道，对他们进行实实在在的帮助，逐步地就把惠普产品覆盖到每个乡镇市场中去了。”他说。
“因地制宜”效果凸显
正是依靠如荆门蓝星电脑这种渠道商的发展壮大，在整个华中区，惠普的渠道已基本覆盖了湖南、湖北、江西的各个县级市、甚至乡镇。在惠普中国惠普有限公司信息产品集团渠道合作事业部华中区总经理苑立军看来，这都是顺理成章的结果，因为他们采取了“因地制宜”的渠道管理方法。
苑立军告诉本报记者，从2006年惠普提出RD模式（区域分销）之后，惠普的八大区就有了更多的决定权，可以结合当地市场的特色，针对性地出台各种渠道管理办法。
据了解，和过去的管理方式相比，如今惠普华中区内部的管理模式中每省都有专人为本省的销售提供指导和建议。除此之外，各产品线的产品经理不仅要负责销售，还要担负渠道管理的责任。
其次，在渠道管理模式方面，原有的渠道商由华中区总代进行统一管理，新的渠道商由惠普直接开发提供支持；具体到4-6级城市的渠道扶持策略，惠普的销售有更多自主权力决定给渠道商的奖励和资源分配。
最后，在销售管理方面，惠普将供货链的管理权力进一步下放，不直接参与渠道商的进货的选择，中小渠道商可以根据实际情况，选择从华中区总代、或者地级市代理进行供货合作； 对于产品价格，渠道商和本地销售可以有更多决定权。
实际上，这种管理方式的变化也带给了荆门蓝星这样的电脑公司更多的生意机会。苑立军认为，由于县级代理商有自身的特点和不完善的地方，同时由于交通不便，产品的物流时间和安全性方面受到限制，因此惠普与地级市的区域代理商一起，共同进行下一级县乡镇渠道的拓展，效果非常明显。
“比如荆门地区，惠普有专人和荆门蓝星一起去县乡市场进行产品推广和渠道拓展，而在产品的供应方面，则由荆门蓝星负责。惠普定期通过面对面或电话的形式对下级渠道提供经营指导、培训和管理。这样可以既可以解决税务问题、物流问题，又可以让下级渠道更好地了解厂商的产品，获得更多的支持。”苑立军说。
苑立军最后表示：“通过和像蓝星这样的渠道商合作，我们摸索出了更多在华中区进行拓展的经验，这让我们对华中区域的渠道拓展更具信心。我们热切地希望和更多像荆门蓝星这样拥有长远发展计划的经销商合作，共同拓展华中区域市场。”
“在荆门这样的中小城市，兼容机到目前还是我们主要的利润来源，但我们看到品牌机的需求势不可挡，所以主动开始寻求转型机会，寻找新的产品线进行代理，虽然这样的转变也给我们带来了很多的压力。但为了在未来的发展中获得先机，我们必须抢在别人前面，主动寻找生存的机会。”纪军说。
主动寻找转型机会
荆门蓝星电脑有限公司的前身，是成立于1998年的武汉蓝星电脑集团荆门分公司，2006年集团进行了股权改制，纪军就单独成立了荆门蓝星电脑有限公司。在此之前，公司一直经营兼容机及相关的配件业务。
不过，集团改制成为了公司老板的纪军面临着非常大的压力。他回忆说，2003年之前公司经营兼容机业务做得非常红火，甚至一度占到了整个荆门兼容机市场超过一半的份额，但自此以后公司的业务发展开始走下坡路。
纪军告诉本报记者：“公司走下坡路并不是因为我们自身能力的问题，但是因为一直经营兼容机业务，产品架构非常单一，这种经营模式到了后期，就造成人员慢慢增加，费用慢慢增大，虽然销售额做得很大，但利润已经不能支撑公司的发展了。”
实际上，荆门蓝星遇到的问题并不是单一的案例。首先，从大的环境上说，从2003年开始，国家就要求正规采购的计算机要有3C认证，兼容机的发展受到制约；同时，大型企业和个人消费者越来越看重产品的服务，但这也是兼容机的瓶颈；最关键的问题是，公司产品架构单一，在市场竞争中已经和那些做品牌机代理的公司相比处于下风了。
在经过一年多的考察和选择之后，荆门蓝星最终选择代理了惠普的产品，纪军称：“2007年正值惠普开始大力拓展华中区域的渠道，虽然当时惠普在荆门的品牌影响力不如现在，但惠普的产品质量过硬，而且从惠普渠道策略中可以看到惠普在区域市场的巨大潜力。因此，我们认为惠普是一个值得长期合作的厂商，而不只是一两年的短期合作。”
事实证明，荆门蓝星的选择是对的。蓝星在代理惠普品牌后，惠普也加快了在华中地区市场拓展的步伐。“惠普给我们提供了很多支持，比如店面装修、户外广告、路演活动等推广，还有800派单等销售支持；更重要的是，我们和惠普保持频繁沟通，探讨在当地的经营策略，充分发挥双方的优势；惠普还用制度化的管理，避免同地区经销商的恶性竞争，保护各家的利益。”纪军说。
更加可喜的事情是，荆门市地处湖北中部，和湖北最大的两个城市武汉、宜昌东西相邻，是一座以石油化工、机械电子、食品、建材为支柱产业的新兴工业城市，市内中央、省属企业众多，这意味着当地的渠道代理商的机会非常大。
纪军告诉本报记者，“以前代理兼容机业务的时候，公司更多的客户是个人消费者，但是代理惠普的产品之后，荆门蓝星先后拿下了当地的最大的石化和百货企业的项目，在行业客户方面的拓展数量大大增加了。”
如今，荆门蓝星电脑公司的员工数量从转型之前的10多人发展到40余人，在代理惠普产品后两年时间内，公司年营业额保持了50%以上的增长，这让一直在寻求转型机会的纪军终于放下了困扰很久的忧虑。
积极开拓县镇渠道
更让纪军兴奋的，是公司从2007年仅试销惠普商用台式机产品，到后来代理了全线产品，从当初一个月几十台的销量，发展到现在一个月几百台的销量，这也使荆门蓝星的下游渠道合作逐渐增多，而兼容机及其配件业务也获得了新的增长。
“由于惠普本身也在四六级城市进行渠道拓展，这样我们就开始有了更多的下游渠道合作伙伴，这些渠道对兼容机产品同样有需求，导致了公司在这块业务的增长。”他说。
当然，在这个过程中，纪军也需要从头做起慢慢摸索，因为此前荆门当地并没有做惠普的代理商，这让之前习惯了零售业务模式的纪军也必须学会开始操盘分销业务。
不过，纪军并没有遇到太多的挑战，他表示：“很多县级市场的小公司之前也一直也兼容机业务为主，但是现在兼容机业务几乎没有什么卖点了，唯一拼的就是低价格；此外，兼容机的特性也决定了它不能进入政府事业单位的采购名单，因此很多荆门下辖的县级渠道很我们之前遇到的难题是一样的，都面临着转型的压力，因此我们在发展下游渠道时，都有一拍即合的感觉。”
纪军认为，作为一个四级城市的分销商，荆门蓝星拥有自己的地方特色，首先就是物流和资金、账期等优势。“很多县级渠道上午打电话要货，我们马上就可以发，甚至在帐期方面，我们也能和他们直接谈判，包括很小的代理商，包括夫妻店，而作为区域大分销商而言，不可能直接管理到县级市场的小渠道。”
不仅如此，荆门蓝星还可以利用熟悉当地市场的优势，为县级渠道代理更多的生意机会，最近公司就和当地的电信公司联手搞了“买电脑送宽带，买宽带送电脑”的活动，这个活动可以覆盖整个荆门市的80多个乡镇，很多县级的渠道商对这个活动都非常有兴趣，希望能参与进来。“我们会通过上述这些方式吸引到下面的渠道，对他们进行实实在在的帮助，逐步地就把惠普产品覆盖到每个乡镇市场中去了。”他说。
“因地制宜”效果凸显
正是依靠如荆门蓝星电脑这种渠道商的发展壮大，在整个华中区，惠普的渠道已基本覆盖了湖南、湖北、江西的各个县级市、甚至乡镇。在惠普中国惠普有限公司信息产品集团渠道合作事业部华中区总经理苑立军看来，这都是顺理成章的结果，因为他们采取了“因地制宜”的渠道管理方法。
苑立军告诉本报记者，从2006年惠普提出RD模式（区域分销）之后，惠普的八大区就有了更多的决定权，可以结合当地市场的特色，针对性地出台各种渠道管理办法。
据了解，和过去的管理方式相比，如今惠普华中区内部的管理模式中每省都有专人为本省的销售提供指导和建议。除此之外，各产品线的产品经理不仅要负责销售，还要担负渠道管理的责任。
其次，在渠道管理模式方面，原有的渠道商由华中区总代进行统一管理，新的渠道商由惠普直接开发提供支持；具体到4-6级城市的渠道扶持策略，惠普的销售有更多自主权力决定给渠道商的奖励和资源分配。
最后，在销售管理方面，惠普将供货链的管理权力进一步下放，不直接参与渠道商的进货的选择，中小渠道商可以根据实际情况，选择从华中区总代、或者地级市代理进行供货合作； 对于产品价格，渠道商和本地销售可以有更多决定权。
实际上，这种管理方式的变化也带给了荆门蓝星这样的电脑公司更多的生意机会。苑立军认为，由于县级代理商有自身的特点和不完善的地方，同时由于交通不便，产品的物流时间和安全性方面受到限制，因此惠普与地级市的区域代理商一起，共同进行下一级县乡镇渠道的拓展，效果非常明显。
“比如荆门地区，惠普有专人和荆门蓝星一起去县乡市场进行产品推广和渠道拓展，而在产品的供应方面，则由荆门蓝星负责。惠普定期通过面对面或电话的形式对下级渠道提供经营指导、培训和管理。这样可以既可以解决税务问题、物流问题，又可以让下级渠道更好地了解厂商的产品，获得更多的支持。”苑立军说。
苑立军最后表示：“通过和像蓝星这样的渠道商合作，我们摸索出了更多在华中区进行拓展的经验，这让我们对华中区域的渠道拓展更具信心。我们热切地希望和更多像荆门蓝星这样拥有长远发展计划的经销商合作，共同拓展华中区域市场。”
