海尔副总裁方纯松：客户化导向转变是海尔电脑发展的必然选择
作者： 申耀
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2008-11-03 14:12
今年国庆节之后，海尔电脑做出了一次重要的变革：将原来的台式机、笔记本两大业务部门转变为三大平台，即营销平台、产品研发平台和供应链平台，分别由海尔信息科技公司的三位副总裁负责。
尽管海尔电脑的全新组织架构能够自成一体，但实际上，以横向平台为主体搭建公司组织架构的PC 厂商并不多见。从这一层面上看，海尔电脑统一的前端营销平台显得过于庞大，如何协调各部门的工作，并进行精细化的营销管理，这对于负责营销平台的方纯松来说是一个不小的挑战。
10 月28 日，本报记者为此独家专访了海尔信息科技有限公司副总裁方纯松。
发展道路上的必然选择
CBI：今年海尔电脑决心从产品导向改变为客户导向，最根本的原因是什么？基于客户导向理念做的这次调整，你们最大的收获是什么？
方纯松：从以产品为导向到以客户为导向转变是海尔电脑发展到一定程度之后的一个必然的选择，就像当年长征中红四军、红六军融合的问题。我们认为以产品为中心转换为以客户为中心，是渠道细化管理，便于真正的满足客户的需求，帮助客户成功。
以前，一个客户可能要跟海尔电脑很多产品部门打交道，搞一场活动时，渠道合作伙伴要花费很大的代价和每一个产品部门进行沟通，这样意味着成本在增加，效率在降低。
在以客户为中心的思路转变中，首先就是要强化客户的满意度，因为在竞争激烈的IT市场中，客户是第一位的，尤其是经济“严冬”时期，客户怎么才能和厂商一起形成战略合作共同抵御“严冬”，是我们必须要解决的。因此，海尔要建立以客户为中心的导向，就是出于要与客户共赢的想法。
其次，资源整合也是海尔目前面临的现状，PC 和笔记本原来是两条线，在做市场营销活动时，思路和出发点是不一样的，甚至会发生抢夺客户资源的案例。比如一个客户在购买PC 和笔记本的时候，两个产品线自我形成了竞争关系，在这种情况下，把两条线整合之后，以客户为中心，将两条线的资源整合打包，直接统一给客户我们所有的资源，可以强化客户对海尔电脑整体资源的考虑。
最后，对客户端来说，以客户为中心，可以比原来的以产品为中心更方便地将营销资源捆绑执行下去。我们调研了外部以及所有的客户，大家的感觉是，以产品为中心的好处是产品处理的灵活性，缺点在于渠道的重合度不高，PC 和笔记本往往二选其一；第二沟通成本过高，接触业务时要与两条产品线沟通；第三整合度不高。因此，真正将两条产品线合并时，就相当于变成一个人一套方案，真正做到了为客户定制方案。
总之，海尔电脑这次的调整是规模发展到一定程度使然，实现资源整合，形成客户对海尔的品牌效应。现在对海尔来说，原来是要PC 和笔记本两条产品线帮助海尔提升品牌形象，现在是需要两条线融合来共同打造海尔的品牌形象，整合的目的就是要把海尔电脑的整个品牌做强做大。
网格化提高了人均产出
CBI：为了做这次调整，你们也充分进行了网格化的管理，目前大区有9个，网格有近200 个，这样尽管能增加产出，但对海尔电脑来说，这样管理的难度更大，精细化的要求更高，人力资源的要求也在提升，那么你们如何来应对这样的挑战？
方纯松：我们说要实现网格化，第一最大的好处是提高人均效率，原来PC、笔记本两条产品线要两个人员，现在整合后一个人就可以管理；第二网络化是面对四~ 六级市场的，尤其是以地级市和县级市为中心，在四~ 六级市场中，台式机和笔记本在终端里是密不可分的，客户都是两个产品都得做，所以我们实现网格化是必要的。
对于海尔集团来说，冰箱、空调、彩电、洗衣机等产品都在实行网格化，海尔电脑实现网格化最大的好处是我们有工贸平台，它相当于一个航空母舰，我们的战机都可以停靠，冰箱一个地区100 多个网格，我们才十几个网格，大的也就二三十个网格，这样在工贸平台的管理上对海尔来讲不是难事，我们最终解决这些问题靠机制。
当然，转变需要一个大家适应的过程，但是对于台式机和笔记本来说，在技术点是融合的，只是对产品的性能和操作模式强化培训就可以实现。我们通过视频培训，网络培训加上网络考试、电话考试等等，使PC 的人快速适应笔记本，笔记本的人快速适应PC。这些困难都是可以通过我们的内部管理或者考核要求来快速完成的。
从整合到现在不到半个月的时间，很多数据已经可以看出效果来了，尤其是人均的产出在大幅度提高，在整个广东省，我们试点了半年以上，这个地方的人均效率位居全国第一名；在整个山西，整合完以后人均效率也提高了50%以上。
帮渠道伙伴承担更多风险
CBI：IT 供应链出现库存现象其实并不是新鲜的事情，但据说为了帮助渠道商解决库存压力，海尔投入了不少的资金，是什么让你们做出如此重大的决心，给渠道进行补差？另外，在IT 渠道里面，压货似乎是一个不成文的规矩，海尔不让渠道商压货了，自身背负的压力是不是更大？
方纯松：海尔电脑在内部是不允许对渠道提出压货的，到现在为止做海尔的渠道中有至少95%的人都是赚钱的。这说明第一，海尔在前期把很多风险全部压在了自己身上，比如我们在全国工贸设置工贸库存，等于我们的分销商、渠道伙伴只要拿着现金就可以提到货，这样在无形之中我们把产品的库存放在我们自己的仓库中，风险扛在我们身上；第二，如果工贸有库存，海尔所有的营销人员会拿出一套营销方案帮助渠道消化库存。
海尔电脑之所以能够吸引到这么多人来做，这就肯定了做海尔电脑是赚钱的，如果今年你发展了100 个客户来做海尔电脑，一年后不能赚钱这些人都得走掉，你再去发展100 个客户对厂商来讲，这样的成本是得不偿失的。
当然，从目前的情况来看，如果一个厂商把所有的库存全都放在自己身上，无形之中增加了自己的风险，这样对渠道商来说也不是一件好事。
目前我们实现以客户为导向之后，推行直销直发，更重要的是，海尔和渠道商一起怎么去看待库存，我们认为代理商一周是合理的，分销商两周是合理的，我们内部严格要求控制整个的库存周转天数。首先从经营意识上来讲，我们前期狠抓“以出为始，人店合一”，目的是让我们所有的业务人员将所有的注意力投放到终端的出货上，只有用户把电脑买回家才是真正的实现销售；其次，我们告诉经销商如何合理规划库存，更希望他们把所有精力和资源全部放在店面的营销和销售上；最后，对分销商和经销商的运作和管理方面，我们也准备要做一些改革创新，以前很多厂商评价分销商的职能就是：你能扛多少量，而我们会进行精细化的管理，比如要做订单预测、做网络开拓、做营销支持等等。
至于压货和压量，不是由分销商或渠道商承担的，这个职责是他们和海尔共同承担的，只有卖掉更多的货才能进更多的货，这是我们实现新的模式后进行的重大改变。
尽管海尔电脑的全新组织架构能够自成一体，但实际上，以横向平台为主体搭建公司组织架构的PC 厂商并不多见。从这一层面上看，海尔电脑统一的前端营销平台显得过于庞大，如何协调各部门的工作，并进行精细化的营销管理，这对于负责营销平台的方纯松来说是一个不小的挑战。
10 月28 日，本报记者为此独家专访了海尔信息科技有限公司副总裁方纯松。
发展道路上的必然选择
CBI：今年海尔电脑决心从产品导向改变为客户导向，最根本的原因是什么？基于客户导向理念做的这次调整，你们最大的收获是什么？
方纯松：从以产品为导向到以客户为导向转变是海尔电脑发展到一定程度之后的一个必然的选择，就像当年长征中红四军、红六军融合的问题。我们认为以产品为中心转换为以客户为中心，是渠道细化管理，便于真正的满足客户的需求，帮助客户成功。
以前，一个客户可能要跟海尔电脑很多产品部门打交道，搞一场活动时，渠道合作伙伴要花费很大的代价和每一个产品部门进行沟通，这样意味着成本在增加，效率在降低。
在以客户为中心的思路转变中，首先就是要强化客户的满意度，因为在竞争激烈的IT市场中，客户是第一位的，尤其是经济“严冬”时期，客户怎么才能和厂商一起形成战略合作共同抵御“严冬”，是我们必须要解决的。因此，海尔要建立以客户为中心的导向，就是出于要与客户共赢的想法。
其次，资源整合也是海尔目前面临的现状，PC 和笔记本原来是两条线，在做市场营销活动时，思路和出发点是不一样的，甚至会发生抢夺客户资源的案例。比如一个客户在购买PC 和笔记本的时候，两个产品线自我形成了竞争关系，在这种情况下，把两条线整合之后，以客户为中心，将两条线的资源整合打包，直接统一给客户我们所有的资源，可以强化客户对海尔电脑整体资源的考虑。
最后，对客户端来说，以客户为中心，可以比原来的以产品为中心更方便地将营销资源捆绑执行下去。我们调研了外部以及所有的客户，大家的感觉是，以产品为中心的好处是产品处理的灵活性，缺点在于渠道的重合度不高，PC 和笔记本往往二选其一；第二沟通成本过高，接触业务时要与两条产品线沟通；第三整合度不高。因此，真正将两条产品线合并时，就相当于变成一个人一套方案，真正做到了为客户定制方案。
总之，海尔电脑这次的调整是规模发展到一定程度使然，实现资源整合，形成客户对海尔的品牌效应。现在对海尔来说，原来是要PC 和笔记本两条产品线帮助海尔提升品牌形象，现在是需要两条线融合来共同打造海尔的品牌形象，整合的目的就是要把海尔电脑的整个品牌做强做大。
网格化提高了人均产出
CBI：为了做这次调整，你们也充分进行了网格化的管理，目前大区有9个，网格有近200 个，这样尽管能增加产出，但对海尔电脑来说，这样管理的难度更大，精细化的要求更高，人力资源的要求也在提升，那么你们如何来应对这样的挑战？
方纯松：我们说要实现网格化，第一最大的好处是提高人均效率，原来PC、笔记本两条产品线要两个人员，现在整合后一个人就可以管理；第二网络化是面对四~ 六级市场的，尤其是以地级市和县级市为中心，在四~ 六级市场中，台式机和笔记本在终端里是密不可分的，客户都是两个产品都得做，所以我们实现网格化是必要的。
对于海尔集团来说，冰箱、空调、彩电、洗衣机等产品都在实行网格化，海尔电脑实现网格化最大的好处是我们有工贸平台，它相当于一个航空母舰，我们的战机都可以停靠，冰箱一个地区100 多个网格，我们才十几个网格，大的也就二三十个网格，这样在工贸平台的管理上对海尔来讲不是难事，我们最终解决这些问题靠机制。
当然，转变需要一个大家适应的过程，但是对于台式机和笔记本来说，在技术点是融合的，只是对产品的性能和操作模式强化培训就可以实现。我们通过视频培训，网络培训加上网络考试、电话考试等等，使PC 的人快速适应笔记本，笔记本的人快速适应PC。这些困难都是可以通过我们的内部管理或者考核要求来快速完成的。
从整合到现在不到半个月的时间，很多数据已经可以看出效果来了，尤其是人均的产出在大幅度提高，在整个广东省，我们试点了半年以上，这个地方的人均效率位居全国第一名；在整个山西，整合完以后人均效率也提高了50%以上。
帮渠道伙伴承担更多风险
CBI：IT 供应链出现库存现象其实并不是新鲜的事情，但据说为了帮助渠道商解决库存压力，海尔投入了不少的资金，是什么让你们做出如此重大的决心，给渠道进行补差？另外，在IT 渠道里面，压货似乎是一个不成文的规矩，海尔不让渠道商压货了，自身背负的压力是不是更大？
方纯松：海尔电脑在内部是不允许对渠道提出压货的，到现在为止做海尔的渠道中有至少95%的人都是赚钱的。这说明第一，海尔在前期把很多风险全部压在了自己身上，比如我们在全国工贸设置工贸库存，等于我们的分销商、渠道伙伴只要拿着现金就可以提到货，这样在无形之中我们把产品的库存放在我们自己的仓库中，风险扛在我们身上；第二，如果工贸有库存，海尔所有的营销人员会拿出一套营销方案帮助渠道消化库存。
海尔电脑之所以能够吸引到这么多人来做，这就肯定了做海尔电脑是赚钱的，如果今年你发展了100 个客户来做海尔电脑，一年后不能赚钱这些人都得走掉，你再去发展100 个客户对厂商来讲，这样的成本是得不偿失的。
当然，从目前的情况来看，如果一个厂商把所有的库存全都放在自己身上，无形之中增加了自己的风险，这样对渠道商来说也不是一件好事。
目前我们实现以客户为导向之后，推行直销直发，更重要的是，海尔和渠道商一起怎么去看待库存，我们认为代理商一周是合理的，分销商两周是合理的，我们内部严格要求控制整个的库存周转天数。首先从经营意识上来讲，我们前期狠抓“以出为始，人店合一”，目的是让我们所有的业务人员将所有的注意力投放到终端的出货上，只有用户把电脑买回家才是真正的实现销售；其次，我们告诉经销商如何合理规划库存，更希望他们把所有精力和资源全部放在店面的营销和销售上；最后，对分销商和经销商的运作和管理方面，我们也准备要做一些改革创新，以前很多厂商评价分销商的职能就是：你能扛多少量，而我们会进行精细化的管理，比如要做订单预测、做网络开拓、做营销支持等等。
至于压货和压量，不是由分销商或渠道商承担的，这个职责是他们和海尔共同承担的，只有卖掉更多的货才能进更多的货，这是我们实现新的模式后进行的重大改变。
