2005年 首破潜规渠道变法
作者： 郑凯
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2008-05-23 16:29
它--潜规则
2005年，厂商渠道新政可谓多多。联想的集成分销，Acer的重归总代，惠普的区域代理，各有各的招数，凡此种种，均可谓是大手笔，一度在渠道中间产生巨大震荡。
相比之下，IBM、爱普生等厂商取消渠道分销返点、取消渠道行业特价单等举措。波及的面要小一些，但对渠道的震憾却更强，返点、特单这种二十多年风行的渠道潜规则，开始面临空前的危机。
渠道的根本在销售而不是返点
2005年3月21日到25日期间，爱普生分别在北京、上海和广州召开了2005年的全国经销商大会，并在会上向总共500多家经销商口头发布了新的渠道政策，宣布取消返点，厂商与总代理职能分开，厂商将把主要的精力放在拉动终端用户，各地的办事处除了做市场外，不得再给经销商其他支持，对经销商的业绩奖励将以半年度的红包形式体现。
此举在渠道中激起轩然大波，经过多年价格倒挂的打印机渠道对如此变化表示“不能接受”。但是，随之而来的变化是，爱普生正式对外宣布取消渠道返点，将部分产品提价100~200元，以提高渠道的毛利率，来达到保证渠道收益的目的。
对此调整，爱普生的解释是：取消返点只是为了更好地响应市场需求而进行的一系列策略调整之一，并且在主要产品线上实行独家总代制，避免总代之间的竞争。另外，爱普生会把自身与总代理的职能分开，爱普生将把工作的核心落在营销上，而销售则交给总代理。
“做了这么多年渠道，这种做法还是第一次听说。”在新政颁布之初，一家爱普生的主要分销商伙伴的语气中多了些许无奈和不解。同时，这家分销商还表示，不准备在2005新财年提新的爱普生打印机来卖。他的做法代表了一些二级分销商对爱普生新政的抵触情绪。
对于分销商这个层面的渠道而言，返点的取消，几乎等于让他们赖以生存的“量”的优势就此失去了。
对取消返点，爱普生中国区副总经理林中庸的解释是：“我只是希望这钱不能随便丢。”
其实，他的初衷就是提高渠道的价值，“返点“政策的实行容易引起内部的“价格战”和市场秩序的混乱。
“库存分为三种，一种是厂家的库存，一种是渠道的库存，还是一种是马路上的库存。渠道秩序的混乱必然造成到处窜货，很多货在路上跑，有的从北京到广州，有的从广州到成都。最后厂家和渠道都没有赚到钱，钱都被货运公司赚去了。也没有给客户创造价值。”林中庸如此表述以前的状况。
“返点的目的，就是为了促进渠道商销售更多的产品，让渠道商获利。然而，现在的返点已经异化，逐渐成为了价格战的工具。”林中庸指出。“取消返利并不是不支持，我们希望把支持更多样化。”现在对于经销商的支持并没有既定的操作细则，而是根据不同商家所处的发展状态予以针对性帮助。事实上，取消返点之后，爱普生代之的是半年发一次的“红包”，这其实可以理解成“变相”的返点。
同时，“有一定分销实力的经销商，爱普生会支持他们的分销业务做得更强;零售做得好的，爱普生会支持他们在零售领域加大力度;在行业有很多积累的，爱普生会支持他们深挖行业。”爱普生相信，取消返点政策并不表示对渠道的支持力度会减弱。爱普生会在品牌推广和其他方面给予渠道更多的支持。分销商不能仅限于把货“分”下去，销售人员不能仅会打电话和报价。渠道要培养自己的增值能力。
从目前来看，时间证明一切，爱普生没有出现业务下滑， “渠道的本质是销售”--这也就是林中庸经常强调的“回归渠道本质”的含义：把产品真正卖到用户的手中，而不是在渠道中转过来、换过去。
IBM取消特单换来良性发展
2005年3月份在珠海召开的渠道会议，在IBM软件渠道发展史上有着重要意义，甚至对整个中国软件渠道也颇有影响。在这次会议上，IBM推出了取消特价单的政策。
传统的做法，IBM可以放一个价格给这家合作伙伴，不给另外一家。取消特单之后，价格被交到代理商手里，现在IBM销售人员能灵活控制的定单要小很多。由于特价单是销售人员向渠道压货最主要的手段，再配合相应杜绝压货的政策，销售人员已经不可能提前向渠道压货了。
这个政策的推行有诸多难度和风险，比如合作伙伴能否接受，还有是否会影响销售的业绩。
但是在11月初的深圳代理商会则较为轻松，因为取消特单、优化渠道的策略推行效果超过了预期。对IBM软件来说，在整个亚洲市场价格下滑的态势下，中国市场则往回拉升了价位，有效控制了市场价格；对合作伙伴来说，原来消耗在灰色地带的投入少了，利润得到提升；对用户来说，以合理的价格购买产品得到了相应的服务。可以说，取消特单的做法，刚一执行就产生了良性的效果。
事实上，取消特单是优化渠道最重要的策略，不仅能杜绝渠道腐败，同时还提高了合作伙伴的利润。时任IBM大中华区副总裁及软件部总经理宋家瑜宋家瑜说，“以前特单的做法，把价格决定权交给了第一线的销售人员，这是完全错误的。一线销售人员的任务是去开拓市场，跟合作伙伴一起去创造市场机会，找到客户需求。价格则应该由合作伙伴和IBM的管理者来决定。特单让销售人员的权利空间扩大，这样就容易造成灰色收入，销售人员收取代理商贿赂再给其放低价。这样也损害着合作伙伴的利润。因此，我们取消特单，大多数伙伴的心理负担反而降低了。在我们制定政策前期的调研中，80%以上的合作伙伴是支持取消特单政策出台的。”
据了解，取消特单之后，每个季度末只有很少的几张特价单。它们或者是在政策制定之前承诺给客户的，或者是政府行业的定单。90张特价单无法核实，核实几张特价单却非常容易，甚至可以去面访客户。杜绝了不真实的特单也就杜绝了渠道腐败。
IBM取消特单因为取得了比较明显的好处，所以随后很快就有一些软件厂商在效法IBM取消特单，主流软件厂商也在采取措施控制特单数量。BEA 大中华区渠道及业务发展总经理梁乃明说，“之所以叫做--特单，就不能使其成为‘常单’。因此，BEA会尽量减少特价单的数量。我觉得特价单的存在与否不是任何一个厂商可以左右的，他属于市场上的一个自然产物。竞争是存在的，哪一家厂商可以不予理会？大家都想避免特单，可是我觉得目前是避免不了的。唯一可以做的，就是以增值保持价格的合理。”
厂商的这种举动，更多地在于希望重振在价格战中已经快溃不成形的渠道纲纪。分销返点与行业特单等渠道政策自诞生以来，多为厂商提升销量与市场占有率立下大功，但也是区域窜货、渠道恶性价格战等渠道毒瘤的根源所在。过去，只要整个渠道体系不出大乱子，厂商对商家不按规矩出牌多少还是容忍的，现在看起来试图要斩草除根了。成功运作渠道的厂商多半是相似的，失败的渠道政策则各有各的根源，市场将是最终检验厂商渠道新政的标杆。我们所能预测的是，因为这么多的大厂商纷纷推出渠道新政，2005年的IT渠道将会显得复杂而有趣，而这一年也成为国内IT渠道进化的一大分水岭。
2005年，厂商渠道新政可谓多多。联想的集成分销，Acer的重归总代，惠普的区域代理，各有各的招数，凡此种种，均可谓是大手笔，一度在渠道中间产生巨大震荡。
相比之下，IBM、爱普生等厂商取消渠道分销返点、取消渠道行业特价单等举措。波及的面要小一些，但对渠道的震憾却更强，返点、特单这种二十多年风行的渠道潜规则，开始面临空前的危机。
渠道的根本在销售而不是返点
2005年3月21日到25日期间，爱普生分别在北京、上海和广州召开了2005年的全国经销商大会，并在会上向总共500多家经销商口头发布了新的渠道政策，宣布取消返点，厂商与总代理职能分开，厂商将把主要的精力放在拉动终端用户，各地的办事处除了做市场外，不得再给经销商其他支持，对经销商的业绩奖励将以半年度的红包形式体现。
此举在渠道中激起轩然大波，经过多年价格倒挂的打印机渠道对如此变化表示“不能接受”。但是，随之而来的变化是，爱普生正式对外宣布取消渠道返点，将部分产品提价100~200元，以提高渠道的毛利率，来达到保证渠道收益的目的。
对此调整，爱普生的解释是：取消返点只是为了更好地响应市场需求而进行的一系列策略调整之一，并且在主要产品线上实行独家总代制，避免总代之间的竞争。另外，爱普生会把自身与总代理的职能分开，爱普生将把工作的核心落在营销上，而销售则交给总代理。
“做了这么多年渠道，这种做法还是第一次听说。”在新政颁布之初，一家爱普生的主要分销商伙伴的语气中多了些许无奈和不解。同时，这家分销商还表示，不准备在2005新财年提新的爱普生打印机来卖。他的做法代表了一些二级分销商对爱普生新政的抵触情绪。
对于分销商这个层面的渠道而言，返点的取消，几乎等于让他们赖以生存的“量”的优势就此失去了。
对取消返点，爱普生中国区副总经理林中庸的解释是：“我只是希望这钱不能随便丢。”
其实，他的初衷就是提高渠道的价值，“返点“政策的实行容易引起内部的“价格战”和市场秩序的混乱。
“库存分为三种，一种是厂家的库存，一种是渠道的库存，还是一种是马路上的库存。渠道秩序的混乱必然造成到处窜货，很多货在路上跑，有的从北京到广州，有的从广州到成都。最后厂家和渠道都没有赚到钱，钱都被货运公司赚去了。也没有给客户创造价值。”林中庸如此表述以前的状况。
“返点的目的，就是为了促进渠道商销售更多的产品，让渠道商获利。然而，现在的返点已经异化，逐渐成为了价格战的工具。”林中庸指出。“取消返利并不是不支持，我们希望把支持更多样化。”现在对于经销商的支持并没有既定的操作细则，而是根据不同商家所处的发展状态予以针对性帮助。事实上，取消返点之后，爱普生代之的是半年发一次的“红包”，这其实可以理解成“变相”的返点。
同时，“有一定分销实力的经销商，爱普生会支持他们的分销业务做得更强;零售做得好的，爱普生会支持他们在零售领域加大力度;在行业有很多积累的，爱普生会支持他们深挖行业。”爱普生相信，取消返点政策并不表示对渠道的支持力度会减弱。爱普生会在品牌推广和其他方面给予渠道更多的支持。分销商不能仅限于把货“分”下去，销售人员不能仅会打电话和报价。渠道要培养自己的增值能力。
从目前来看，时间证明一切，爱普生没有出现业务下滑， “渠道的本质是销售”--这也就是林中庸经常强调的“回归渠道本质”的含义：把产品真正卖到用户的手中，而不是在渠道中转过来、换过去。
IBM取消特单换来良性发展
2005年3月份在珠海召开的渠道会议，在IBM软件渠道发展史上有着重要意义，甚至对整个中国软件渠道也颇有影响。在这次会议上，IBM推出了取消特价单的政策。
传统的做法，IBM可以放一个价格给这家合作伙伴，不给另外一家。取消特单之后，价格被交到代理商手里，现在IBM销售人员能灵活控制的定单要小很多。由于特价单是销售人员向渠道压货最主要的手段，再配合相应杜绝压货的政策，销售人员已经不可能提前向渠道压货了。
这个政策的推行有诸多难度和风险，比如合作伙伴能否接受，还有是否会影响销售的业绩。
但是在11月初的深圳代理商会则较为轻松，因为取消特单、优化渠道的策略推行效果超过了预期。对IBM软件来说，在整个亚洲市场价格下滑的态势下，中国市场则往回拉升了价位，有效控制了市场价格；对合作伙伴来说，原来消耗在灰色地带的投入少了，利润得到提升；对用户来说，以合理的价格购买产品得到了相应的服务。可以说，取消特单的做法，刚一执行就产生了良性的效果。
事实上，取消特单是优化渠道最重要的策略，不仅能杜绝渠道腐败，同时还提高了合作伙伴的利润。时任IBM大中华区副总裁及软件部总经理宋家瑜宋家瑜说，“以前特单的做法，把价格决定权交给了第一线的销售人员，这是完全错误的。一线销售人员的任务是去开拓市场，跟合作伙伴一起去创造市场机会，找到客户需求。价格则应该由合作伙伴和IBM的管理者来决定。特单让销售人员的权利空间扩大，这样就容易造成灰色收入，销售人员收取代理商贿赂再给其放低价。这样也损害着合作伙伴的利润。因此，我们取消特单，大多数伙伴的心理负担反而降低了。在我们制定政策前期的调研中，80%以上的合作伙伴是支持取消特单政策出台的。”
据了解，取消特单之后，每个季度末只有很少的几张特价单。它们或者是在政策制定之前承诺给客户的，或者是政府行业的定单。90张特价单无法核实，核实几张特价单却非常容易，甚至可以去面访客户。杜绝了不真实的特单也就杜绝了渠道腐败。
IBM取消特单因为取得了比较明显的好处，所以随后很快就有一些软件厂商在效法IBM取消特单，主流软件厂商也在采取措施控制特单数量。BEA 大中华区渠道及业务发展总经理梁乃明说，“之所以叫做--特单，就不能使其成为‘常单’。因此，BEA会尽量减少特价单的数量。我觉得特价单的存在与否不是任何一个厂商可以左右的，他属于市场上的一个自然产物。竞争是存在的，哪一家厂商可以不予理会？大家都想避免特单，可是我觉得目前是避免不了的。唯一可以做的，就是以增值保持价格的合理。”
厂商的这种举动，更多地在于希望重振在价格战中已经快溃不成形的渠道纲纪。分销返点与行业特单等渠道政策自诞生以来，多为厂商提升销量与市场占有率立下大功，但也是区域窜货、渠道恶性价格战等渠道毒瘤的根源所在。过去，只要整个渠道体系不出大乱子，厂商对商家不按规矩出牌多少还是容忍的，现在看起来试图要斩草除根了。成功运作渠道的厂商多半是相似的，失败的渠道政策则各有各的根源，市场将是最终检验厂商渠道新政的标杆。我们所能预测的是，因为这么多的大厂商纷纷推出渠道新政，2005年的IT渠道将会显得复杂而有趣，而这一年也成为国内IT渠道进化的一大分水岭。
