品牌代理“辩证法”
作者：
郑凯
责任编辑：阚智
来源：
《电脑商情报》
时间：2008-11-17 13:26
关键字：
厂商渠道 渠道商 产品品牌
在每个厂商切入市场的时候，都会选择不同的营销模式和渠道架构。但是，从厂商的产品组成和市场推广力度结合来区分，可以分为以下几个类型，而渠道商在与不同类型的品牌合作也应该采取不同的对策。
（一）营销模式分类
第一种类型：品牌拉动型
品牌拉动型营销模式多被世界级的大品牌所采用，比如惠普、IBM、三星等厂商。他们在同行业中处于绝对的领先地位，拥有丰富的产品线，也包括多方面的媒体宣传，使品牌深入人心。他们能够迅速在消费者的心目中建立起强势品牌的影响力，潜移默化地影响消费者。把品牌消费转变为一种习惯性消费，这种品牌影响力在拉动产品营销，从而可以稳定渠道商的销售利润。
实际上，采用这种模式的厂商在市场中寥寥无几，无非是500 强当中的几个IT 品牌。渠道商与这些大品牌合作之后，虽然比较容易受到客户认可，但是这些品牌的价格体系非常透明，厂商对进货量的要求高，渠道商感觉压力很大。
比如某著名显示器品牌的北京代理商，从代理了该名牌显示器后确实实现了与日俱增的业务量，业务规模得到了很大的扩充，但是利润却一直很低，最后该代理商决定引入其它产品线来平衡利润，并尝试推出自己的品牌显示器。他的想法很简单，“在原有的经验的基础上把过去的成功经验拷贝”，但是最后的结果却事与愿违。不仅原有的品牌在中国市场逐渐衰落，自己的第二和第三个产品线也迟迟得不到发展。
因此，与这种类型的品牌合作首先要有很强的掌控能力，其次业务组成中需要较大的分销比例，只有这样才容易完成比较繁重的销量压力。
第二种类型：技术拉力型
技术拉力型的典型代表，是以技术研发为先导的厂商。他们在原则上采用差异化的产品策略。在推出新品之前，他们会统一通过严密和严格的市场调查流程来研究用户的需求变化，此后使用规模生产降低生产成本。在渠道上除了采取产品差异化以外，通常还会推出比较平易近人的价格。高性价比是这类品牌一贯的追求。
代理商与这类厂商合作初期相对比较痛苦，因为技术型的品牌在市场宣传力度上通常有所欠缺，品牌认知度相比略差，初期的阵痛是在所难免。但是，一旦能够做成一定的规模，性价比高的产品还是很容易打动用户，也就能够实现相对高一些的利润。
不过，做这个类型的品牌，单一产品线养活一个公司的可能性是极小的。渠道商除了做一部分分销业务以外，还需要做一定终端客户的工作。
某知名品牌投影机的代理商总经理富伯伟告诉记者，他从前是代理该品牌的投影机产品，虽然该品牌投影机在市场上认可度和产品优势都非常明显，但是他却不能用该品牌的行业产品去打他看好已久的商务市场，无奈之下，他又找到了另一个品牌。可见，差异化的产品或者说，过于有针对性的产品代理策略也阻碍了渠道商的一些发展机会。
第三种类型：利益驱动型
利益驱动型的操作方式是不惜一切手段降低产品的制造成本，并通过与强势品牌陈列在一起，借助强势的品牌光环拉动销售。渠道商希望使用同类、同价位的知名品牌，同时以稍低的价格来吸引消费者。这种低成本、高价格的营销思路，造就了非常高的渠道价差，对渠道中间商会产生极端的刺激，因此许多渠道商不遗余力地推销这种产品。
这种产品启动市场的速度非常快，但是不容易形成规模，毕竟单纯的模仿，只能带来短期的效益。但是，从目前看，很多小代理商非常喜欢做这类产品，比如一些仿制的数码产品。
一家苹果的代理商就告诉记者，他们不仅做IPod，同时也做一些仿IPod的杂牌数码产品，“在用户嫌IPod贵的时候，我们还可以向用户推荐一些仿制品，因为我们提供质量保证，也带来了不小的利润”，但是该代理商坦言，这种“歪”生意只能在网店上操作。毕竟不是一个正当的买卖。
另外，很多小城市的打印机渠道商也喜欢做利益驱动型的产品。在记者探访的几家小城市渠道商当中，他们在销售打印机和耗材的同时都在销售一些通用耗材，一位渠道商就告诉记者，“价钱非常实惠的通用耗材其实在一些外行用户使用中是没太大区别的，然后我们同时提供他们两种产品，很多时候用户就主动选择了通用耗材”。
可见，利益驱动型的产品在短期内确实受到渠道商青睐，但是很显然，喜欢这类型品牌的渠道规模都很小，所以也可以说比较追求短期利益的思路阻碍了他们一定程度的发展。不过，也不得不承认，在利益型产品面前，没人会跟钱过不去，而越来越规范的市场则是这类型品牌最大的隐患。
同时，这个利益型驱动的品牌多为二线品牌或者三线品牌。他们选择把主战场放在三四级市场等小城市，除了为了避过大城市大品牌的影响力，一方面也避过了相对严格的市场规范。
第四种类型：创新型
这类品牌的营销思路相对比较前卫。一方面，在渠道上设计相对较高的价差空间，甚至布置强大的推广和分销兵团，以形成强大的渠道推力；另一方面，通过较为强势和密集的广告宣传拉动市场，其销量通常立竿见影。
最为明显是目前正在盛行的电视购物。某品牌显示器因为获悉其竞争对手在国内某电视台的电视购物节目中收获颇丰，也决定进军电视购物，然而同样的模式拷贝来的结果却大相径庭。这就表明，此模式并非适合所有的品牌。
因为，如此庞大的行销费用要分摊到单个产品身上，唯一的办法就是在价格体系设计时，将终端价格设计得很高。这就容易破坏原有的渠道价格体系，该地区的渠道商价格体系势必受到破坏。
另一方面，抓住消费者认定“一分价钱一分货”的心理是非常难的。做一个好的创意往往今天满足了一部分人的需求，明天这部分人就不需要了。这种模式比较适合二三级市场。这些地区信息比较闭塞，消费者的基本常识相比一级市场少。同时，消费者对品牌的认知度也不高，更不熟悉产品的组成和价格体系。
做这个类型的渠道商相对较少，一些在区域上非常强势的区域总代理，他们对产品的操作方式灵活多变，厂商也愿意全力支持他们，这种模式对厂商推广新品比较有利。
^^
（二）渠道商对策分析
不选最好的选择最合适的
对于渠道商，尤其是中小规模的渠道商来说，如果能代理一个好的品牌，不仅能使自身的销售业绩、品牌以及利润得到极大的提升，而且还可以利用这一好的品牌带动整个销售网络的建立、健全，从而使自己得到长期稳定的发展。那么，作为渠道商，如何才能找到一个好的品牌来代理呢？
首先，作为一个渠道商，除了认识好的品牌，还应该认识好的产品线。比如1995 年就开始代理惠普产品的深圳鑫鹏程，13 年的合作经历，深圳鑫鹏可谓是惠普的老渠道商，公司的业务涵盖惠普的多条产品线，“合作了十多年，早对惠普有很深的感情。”公司总经理蒋永福说。
虽然是伴随惠普成长起来的老渠道，选择了一个好的品牌，但是蒋永福并没有原地踏步，他还在惠普的体系里选择一些新机会。这就是蒋永福做的一些“新鲜事“。2003 年惠普商用喷墨刚刚开始在中国试运行的时候，鑫鹏程就参与其中，“我确实喜欢接触一些新的产品，因为新产品容易带来更好的利润或者增值点。”
“虽然商喷产品在销售量上不是最大的，但是利润点比其它产品都要高，而且通过销售商喷的产品，还能带动公司PC、服务器等其它产品的销售，可以说惠普商喷已经成为公司业务的切入点之一。这说明我们选择商喷是非常正确的。”蒋永福说。
可以说，蒋永福独到的眼光为公司带来了一块新的市场机会。所以对于好的渠道商来说，除了选对品牌意外，还要做到找到好产品。
多品牌带来不同的附加值
从上文所述来看，纯粹只经营单一品牌的代理商是很少的。同时也不利于其分担风险和获取更好的利润。
而事实上对于代理商而言，代理不同的品牌，对于渠道商的附加价值也是不一样的。比如，对于一个新的渠道商来说，当务之急是建设自己的客户网络，如果资金充足，借助厂商的有效资源，能够较快拓展业务。
另一个角度来说，渠道合作是一个双向的选择。如果初期拓展顺利，自然有好的品牌和产品会找上门来，这时候，新旧产品线就向渠道商提供不同的附加值。大品牌产品用来支撑资金规模，原有产品线可以继续在利润层面上扩容，并争取利润最大化。
而对于资金实力不足，风险承受能力差的渠道商，适合代理技术型的品牌。一是这类型产品因为较为“皮实”不容易出现质量问题，对于服务的要求不高。另外，技术型的厂商往往不会“昙花一现”生命力持久，这也让渠道商有比较好的安全感。
最后是实力强劲的区域渠道商，时下他们正面对最美好的机遇。据记者观察，很多原来走全国总代理的或者多个总代理并存的厂商，都开始在操作区域包销的变化。区域的强势渠道商不仅在今后将受到更多的关注，也必然随着渠道下沉，担负更多的拓展市场的重任。他们可谓重任在肩，品牌选取也可以尽可能的多样化，走流量，资金规模是第一追求，同时也可以保证不错的利润。
但是在多品牌运作的时候也有很多问题需要注意。某贵州渠道商就是一个失败的例子，当初该渠道商与某知名笔记本品牌在贵州一直有很好的合作关系，试想，在贵州这种地方，很强势的渠道商并不好找，该渠道商本有很好的发展机会。
但是，该渠道商出于某种想法很快又签下了另一家笔记本领域的竞争对手，这种现象如果放在当前也不算什么大事，可是放在2003 年笔记本业务刚刚起步的时候，就等于是背叛了。在2003 年，笔记本虽然是种子业务，但是相比台式机还有很大差距。两个种子产品放在一起，必然有扶持谁，不扶持谁的问题存在。最后的结局导致了知名品牌笔记本与该渠道商分道扬镳，而第二家品牌也因为种种原因在第二年与该渠道商分手。
本来是想用多品牌，增加利润点的想法本来是没有错的，但是在不合适的地点和时间，又用了一些不合适的方法则导致了全盘皆输。
终端真的重要吗？
每个人都看得出来，现在，厂商对客户的关注比以往任何时候都更显突出。渠道总监们的典型话语就是：谁有客户就支持谁，或者谁有客户谁就有利润。这就让渠道商的终端实力成为了一个很重要的标尺。
在多数人眼里，渠道商有限的资源应该投入到一个相对狭小的领域凸显相对优势，建立核心竞争力。但是多数区域渠道商还是采用了混业经营的思路，并没有把所有鸡蛋放在一个篮子里。原因很简单，渠道商的篮子并不完全属于自己，业务领域没有了上游供应商的支持，一切都成空，除非自己也是供应商。
再往深里想一层，所谓渠道商的客户还不是IT 产品的客户，试问没有产品，客户从何而来。辩论起来就很像是先有鸡还是先有蛋。
比如，就有一个地级渠道商，在前后两个月的销售中分别卖给客户各一台惠普、IBM 的服务器。渠道商解释，这两家供应商在不同时期分别有不同的促销政策，而与客户谈的时候，客户希望采用价格空间更大的服务器。渠道商维护客户是需要耗费资源的，这些主要资源渠道商自己并不具有，只能是在不同的供应商间去寻求。所以处在供应商和客户之间的渠道商，没有上游和没有下游，结局都是一样。没有资源就没有客户，没有客户也就没有资源。所谓有了客户支持一定会到的诺言，其实是渠道总监们撬动渠道的一种表白。
不可否认，在终端为王的时代，一个渠道商的终端影响力，决定了他选取代理品牌的一个很好的筹码，当然在现在这个多元化的时代，也有一些渠道商很好的把终端这个理念进行了创新。失去了终端却获得新的“终端”还效果不错。
2001 年成立的北京明创在开始的阶段也是在中关村多个电脑城拥有几家店面，随着业务规模的发展，公司选择了转型，而且是转向网络。
“现在的店面价钱不低，生意不好做，而且店面仅仅是个窗口，如果我能够找到其它的窗口，或者说更好的窗口来代替实体店面，那么就可以转型。”公司总经理潘光明心里其实早已打好了算盘。所以，在其后的发展中，潘光明选择了在多个网络平台上开设网店，加上北京明创已经拥有的品牌优势和口碑，业务得到了迅速的发展。
同时，北京明创会针对很多的新产品对销售进行定期的培训，“主要培训他们沟通的技巧和新产品的特性，让他们变成客户专家，能够给客户提供指导性的建议，当他们手里的客户积累到一定程度，就变成了一个销售专家。”潘光明说。
除了这个网店的销售团队以外，北京明创还特意安置了一个渠道团队和一个老客户团队，专门针对分销业务和服务过去长期的老客户。这样的配置，使得老客户、老业务得以顺延，而网店的销售方式则具备了开发新客户的功能，这样就形成了目前北京明创的整个的销售体系。
北京明创失去了现实中的终端店面，但是却增强了网络上的终端店面，尤其在经营得法之后，业绩是确实获得了不少的提升。
可见，终端影响力是厂商推广产品必须思考的重点。渠道商若能选择代理诸如终端影响力强的品牌，无疑更容易获得成功。
（一）营销模式分类
第一种类型：品牌拉动型
品牌拉动型营销模式多被世界级的大品牌所采用，比如惠普、IBM、三星等厂商。他们在同行业中处于绝对的领先地位，拥有丰富的产品线，也包括多方面的媒体宣传，使品牌深入人心。他们能够迅速在消费者的心目中建立起强势品牌的影响力，潜移默化地影响消费者。把品牌消费转变为一种习惯性消费，这种品牌影响力在拉动产品营销，从而可以稳定渠道商的销售利润。
实际上，采用这种模式的厂商在市场中寥寥无几，无非是500 强当中的几个IT 品牌。渠道商与这些大品牌合作之后，虽然比较容易受到客户认可，但是这些品牌的价格体系非常透明，厂商对进货量的要求高，渠道商感觉压力很大。
比如某著名显示器品牌的北京代理商，从代理了该名牌显示器后确实实现了与日俱增的业务量，业务规模得到了很大的扩充，但是利润却一直很低，最后该代理商决定引入其它产品线来平衡利润，并尝试推出自己的品牌显示器。他的想法很简单，“在原有的经验的基础上把过去的成功经验拷贝”，但是最后的结果却事与愿违。不仅原有的品牌在中国市场逐渐衰落，自己的第二和第三个产品线也迟迟得不到发展。
因此，与这种类型的品牌合作首先要有很强的掌控能力，其次业务组成中需要较大的分销比例，只有这样才容易完成比较繁重的销量压力。
第二种类型：技术拉力型
技术拉力型的典型代表，是以技术研发为先导的厂商。他们在原则上采用差异化的产品策略。在推出新品之前，他们会统一通过严密和严格的市场调查流程来研究用户的需求变化，此后使用规模生产降低生产成本。在渠道上除了采取产品差异化以外，通常还会推出比较平易近人的价格。高性价比是这类品牌一贯的追求。
代理商与这类厂商合作初期相对比较痛苦，因为技术型的品牌在市场宣传力度上通常有所欠缺，品牌认知度相比略差，初期的阵痛是在所难免。但是，一旦能够做成一定的规模，性价比高的产品还是很容易打动用户，也就能够实现相对高一些的利润。
不过，做这个类型的品牌，单一产品线养活一个公司的可能性是极小的。渠道商除了做一部分分销业务以外，还需要做一定终端客户的工作。
某知名品牌投影机的代理商总经理富伯伟告诉记者，他从前是代理该品牌的投影机产品，虽然该品牌投影机在市场上认可度和产品优势都非常明显，但是他却不能用该品牌的行业产品去打他看好已久的商务市场，无奈之下，他又找到了另一个品牌。可见，差异化的产品或者说，过于有针对性的产品代理策略也阻碍了渠道商的一些发展机会。
第三种类型：利益驱动型
利益驱动型的操作方式是不惜一切手段降低产品的制造成本，并通过与强势品牌陈列在一起，借助强势的品牌光环拉动销售。渠道商希望使用同类、同价位的知名品牌，同时以稍低的价格来吸引消费者。这种低成本、高价格的营销思路，造就了非常高的渠道价差，对渠道中间商会产生极端的刺激，因此许多渠道商不遗余力地推销这种产品。
这种产品启动市场的速度非常快，但是不容易形成规模，毕竟单纯的模仿，只能带来短期的效益。但是，从目前看，很多小代理商非常喜欢做这类产品，比如一些仿制的数码产品。
一家苹果的代理商就告诉记者，他们不仅做IPod，同时也做一些仿IPod的杂牌数码产品，“在用户嫌IPod贵的时候，我们还可以向用户推荐一些仿制品，因为我们提供质量保证，也带来了不小的利润”，但是该代理商坦言，这种“歪”生意只能在网店上操作。毕竟不是一个正当的买卖。
另外，很多小城市的打印机渠道商也喜欢做利益驱动型的产品。在记者探访的几家小城市渠道商当中，他们在销售打印机和耗材的同时都在销售一些通用耗材，一位渠道商就告诉记者，“价钱非常实惠的通用耗材其实在一些外行用户使用中是没太大区别的，然后我们同时提供他们两种产品，很多时候用户就主动选择了通用耗材”。
可见，利益驱动型的产品在短期内确实受到渠道商青睐，但是很显然，喜欢这类型品牌的渠道规模都很小，所以也可以说比较追求短期利益的思路阻碍了他们一定程度的发展。不过，也不得不承认，在利益型产品面前，没人会跟钱过不去，而越来越规范的市场则是这类型品牌最大的隐患。
同时，这个利益型驱动的品牌多为二线品牌或者三线品牌。他们选择把主战场放在三四级市场等小城市，除了为了避过大城市大品牌的影响力，一方面也避过了相对严格的市场规范。
第四种类型：创新型
这类品牌的营销思路相对比较前卫。一方面，在渠道上设计相对较高的价差空间，甚至布置强大的推广和分销兵团，以形成强大的渠道推力；另一方面，通过较为强势和密集的广告宣传拉动市场，其销量通常立竿见影。
最为明显是目前正在盛行的电视购物。某品牌显示器因为获悉其竞争对手在国内某电视台的电视购物节目中收获颇丰，也决定进军电视购物，然而同样的模式拷贝来的结果却大相径庭。这就表明，此模式并非适合所有的品牌。
因为，如此庞大的行销费用要分摊到单个产品身上，唯一的办法就是在价格体系设计时，将终端价格设计得很高。这就容易破坏原有的渠道价格体系，该地区的渠道商价格体系势必受到破坏。
另一方面，抓住消费者认定“一分价钱一分货”的心理是非常难的。做一个好的创意往往今天满足了一部分人的需求，明天这部分人就不需要了。这种模式比较适合二三级市场。这些地区信息比较闭塞，消费者的基本常识相比一级市场少。同时，消费者对品牌的认知度也不高，更不熟悉产品的组成和价格体系。
做这个类型的渠道商相对较少，一些在区域上非常强势的区域总代理，他们对产品的操作方式灵活多变，厂商也愿意全力支持他们，这种模式对厂商推广新品比较有利。
^^
（二）渠道商对策分析
不选最好的选择最合适的
对于渠道商，尤其是中小规模的渠道商来说，如果能代理一个好的品牌，不仅能使自身的销售业绩、品牌以及利润得到极大的提升，而且还可以利用这一好的品牌带动整个销售网络的建立、健全，从而使自己得到长期稳定的发展。那么，作为渠道商，如何才能找到一个好的品牌来代理呢？
首先，作为一个渠道商，除了认识好的品牌，还应该认识好的产品线。比如1995 年就开始代理惠普产品的深圳鑫鹏程，13 年的合作经历，深圳鑫鹏可谓是惠普的老渠道商，公司的业务涵盖惠普的多条产品线，“合作了十多年，早对惠普有很深的感情。”公司总经理蒋永福说。
虽然是伴随惠普成长起来的老渠道，选择了一个好的品牌，但是蒋永福并没有原地踏步，他还在惠普的体系里选择一些新机会。这就是蒋永福做的一些“新鲜事“。2003 年惠普商用喷墨刚刚开始在中国试运行的时候，鑫鹏程就参与其中，“我确实喜欢接触一些新的产品，因为新产品容易带来更好的利润或者增值点。”
“虽然商喷产品在销售量上不是最大的，但是利润点比其它产品都要高，而且通过销售商喷的产品，还能带动公司PC、服务器等其它产品的销售，可以说惠普商喷已经成为公司业务的切入点之一。这说明我们选择商喷是非常正确的。”蒋永福说。
可以说，蒋永福独到的眼光为公司带来了一块新的市场机会。所以对于好的渠道商来说，除了选对品牌意外，还要做到找到好产品。
多品牌带来不同的附加值
从上文所述来看，纯粹只经营单一品牌的代理商是很少的。同时也不利于其分担风险和获取更好的利润。
而事实上对于代理商而言，代理不同的品牌，对于渠道商的附加价值也是不一样的。比如，对于一个新的渠道商来说，当务之急是建设自己的客户网络，如果资金充足，借助厂商的有效资源，能够较快拓展业务。
另一个角度来说，渠道合作是一个双向的选择。如果初期拓展顺利，自然有好的品牌和产品会找上门来，这时候，新旧产品线就向渠道商提供不同的附加值。大品牌产品用来支撑资金规模，原有产品线可以继续在利润层面上扩容，并争取利润最大化。
而对于资金实力不足，风险承受能力差的渠道商，适合代理技术型的品牌。一是这类型产品因为较为“皮实”不容易出现质量问题，对于服务的要求不高。另外，技术型的厂商往往不会“昙花一现”生命力持久，这也让渠道商有比较好的安全感。
最后是实力强劲的区域渠道商，时下他们正面对最美好的机遇。据记者观察，很多原来走全国总代理的或者多个总代理并存的厂商，都开始在操作区域包销的变化。区域的强势渠道商不仅在今后将受到更多的关注，也必然随着渠道下沉，担负更多的拓展市场的重任。他们可谓重任在肩，品牌选取也可以尽可能的多样化，走流量，资金规模是第一追求，同时也可以保证不错的利润。
但是在多品牌运作的时候也有很多问题需要注意。某贵州渠道商就是一个失败的例子，当初该渠道商与某知名笔记本品牌在贵州一直有很好的合作关系，试想，在贵州这种地方，很强势的渠道商并不好找，该渠道商本有很好的发展机会。
但是，该渠道商出于某种想法很快又签下了另一家笔记本领域的竞争对手，这种现象如果放在当前也不算什么大事，可是放在2003 年笔记本业务刚刚起步的时候，就等于是背叛了。在2003 年，笔记本虽然是种子业务，但是相比台式机还有很大差距。两个种子产品放在一起，必然有扶持谁，不扶持谁的问题存在。最后的结局导致了知名品牌笔记本与该渠道商分道扬镳，而第二家品牌也因为种种原因在第二年与该渠道商分手。
本来是想用多品牌，增加利润点的想法本来是没有错的，但是在不合适的地点和时间，又用了一些不合适的方法则导致了全盘皆输。
终端真的重要吗？
每个人都看得出来，现在，厂商对客户的关注比以往任何时候都更显突出。渠道总监们的典型话语就是：谁有客户就支持谁，或者谁有客户谁就有利润。这就让渠道商的终端实力成为了一个很重要的标尺。
在多数人眼里，渠道商有限的资源应该投入到一个相对狭小的领域凸显相对优势，建立核心竞争力。但是多数区域渠道商还是采用了混业经营的思路，并没有把所有鸡蛋放在一个篮子里。原因很简单，渠道商的篮子并不完全属于自己，业务领域没有了上游供应商的支持，一切都成空，除非自己也是供应商。
再往深里想一层，所谓渠道商的客户还不是IT 产品的客户，试问没有产品，客户从何而来。辩论起来就很像是先有鸡还是先有蛋。
比如，就有一个地级渠道商，在前后两个月的销售中分别卖给客户各一台惠普、IBM 的服务器。渠道商解释，这两家供应商在不同时期分别有不同的促销政策，而与客户谈的时候，客户希望采用价格空间更大的服务器。渠道商维护客户是需要耗费资源的，这些主要资源渠道商自己并不具有，只能是在不同的供应商间去寻求。所以处在供应商和客户之间的渠道商，没有上游和没有下游，结局都是一样。没有资源就没有客户，没有客户也就没有资源。所谓有了客户支持一定会到的诺言，其实是渠道总监们撬动渠道的一种表白。
不可否认，在终端为王的时代，一个渠道商的终端影响力，决定了他选取代理品牌的一个很好的筹码，当然在现在这个多元化的时代，也有一些渠道商很好的把终端这个理念进行了创新。失去了终端却获得新的“终端”还效果不错。
2001 年成立的北京明创在开始的阶段也是在中关村多个电脑城拥有几家店面，随着业务规模的发展，公司选择了转型，而且是转向网络。
“现在的店面价钱不低，生意不好做，而且店面仅仅是个窗口，如果我能够找到其它的窗口，或者说更好的窗口来代替实体店面，那么就可以转型。”公司总经理潘光明心里其实早已打好了算盘。所以，在其后的发展中，潘光明选择了在多个网络平台上开设网店，加上北京明创已经拥有的品牌优势和口碑，业务得到了迅速的发展。
同时，北京明创会针对很多的新产品对销售进行定期的培训，“主要培训他们沟通的技巧和新产品的特性，让他们变成客户专家，能够给客户提供指导性的建议，当他们手里的客户积累到一定程度，就变成了一个销售专家。”潘光明说。
除了这个网店的销售团队以外，北京明创还特意安置了一个渠道团队和一个老客户团队，专门针对分销业务和服务过去长期的老客户。这样的配置，使得老客户、老业务得以顺延，而网店的销售方式则具备了开发新客户的功能，这样就形成了目前北京明创的整个的销售体系。
北京明创失去了现实中的终端店面，但是却增强了网络上的终端店面，尤其在经营得法之后，业绩是确实获得了不少的提升。
可见，终端影响力是厂商推广产品必须思考的重点。渠道商若能选择代理诸如终端影响力强的品牌，无疑更容易获得成功。
