赛门铁克重新定义渠道价值 渠道价值在于“创造需求”
作者： 卜娜
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》授权转载
时间： 2009-08-10 11:55
核心提示：在当前的市场环境中，软件企业的高速淘汰，显然已经让赛门铁克悟出了“只有赢者，才能生存”的道理。然而，当“赢”与“生存”直接挂钩时，必然会改变渠道在原有供应链上的价值与利益。以全渠道模式经营中国市场的赛门铁克，又能否解好这道新考题呢？
从赛门铁克刚刚发布的一季度财报来看，全球经济衰退对软件行业的影响确实不小。尽管目前赛门铁克中国市场的业绩依旧在逆市上扬，但是这似乎并不意味着中国的市场环境可以拿来做赛门铁克的“避风港”。
赛门铁克大中国区总裁吴锡源曾经说过，除了在安全领域外，在软件行业排名第三的企业很可能就没有生存空间了。而这些可预见的艰难，或许正是驱动赛门铁克转变渠道思路的关键。
商企渠道合二为一
近日，在北京召开的赛门铁克2010财年中国合作伙伴高峰会上，自上任后一直没有正式向媒体谈论过渠道问题的赛门铁克大中国区总裁吴锡源，也首度谈到的赛门铁克渠道体系的一些变化。而其中最关键的一点，正是赛门铁克已经将过去分开管理的商业渠道与企业渠道合二为一，从而形成了一个“金字塔”型的渠道体系架构。
由此，赛门铁克目前的渠道体系已经被正式划分为三大部分：以大型ISV为代表的面向行业、大型企业客户的合作伙伴；通过区域管理、行业划分后统一面向商业市场的合作伙伴；面向SMB市场的合作伙伴。而这种划分，也正好和赛门铁克今年的应用细分市场暗合。
按照吴锡源的说法，从98年开始，以最终用户需求为导向的渠道布局模式一直被沿用至今。但实际上，能让这种模式高效运作的原因，正是要不断为了更好的满足用户的需求而调整对渠道的规划。而且，正确的调整也必然会让这一模式变得更为高效。
事实上，以全渠道模式经营中国市场的赛门铁克，其日益严峻的生存压力也必然将传导到其渠道的身上，渠道自身的竞争也必然加速。吴锡源也坦言，一些渠道在市场中也必然会出现被淘汰的可能。显然，赛门铁克今天需要的渠道是在竞争中生存下来的“强者”，所以改变了过去细分的渠道管理方式后，除了可以减少内耗外，赛门铁克似乎也有重新考验其渠道生存能力之意。
但是显然，我们有时也会低估渠道承受竞争的能力。从这一变化的反馈来看，赛门铁克的大多渠道似乎并不认为这一调整会造成“牵一发动全局”的震荡，反而对此调整相当认可。一位赛门铁克的渠道商还表示：“市场变大了，利益冲突变少了，这对渠道来说应该是一件好事。”
渠道价值在于“创造需求”
在吴锡源看来，今天软件渠道的价值在于“创造需求”，在物流、资金、市场开拓和服务这四大渠道价值中，今天渠道价值的体现更依赖于后两项的能力。除此之外，赛门铁克今日的战略正是“赢”得市场的份额，这也必然要求赛门铁克对其渠道提出新的考核标准。
赛门铁克中国区渠道总监周炜告诉记者，新的渠道考核标准将以结果为导向，长远来看，这种改变不管对渠道还是对赛门铁克来说都更为有益。“我们要看市场份额，包括赛门铁克在过去几年的增长，这将成为我们衡量渠道业绩的标准；第二就是客户的满意度，我们会对所有合作伙伴，进行客户满意度的考核；第三，软件的合作伙伴不光再是卖东西，不管你是卖几千块还是几千万，售前、售后的支持能力一定要强。”
在周炜看来，当前市场中，客户的需求是半理性的，如果渠道可以挖掘出客户真正的需求，表面上看价值50万的项目很有可能变成500万。另外，如果渠道实施过大项目，就更容易与客户在交流的过程中产生共鸣，对于他们跟随赛门铁克扩展自己的生意会更为有价值。
可见，今天渠道对赛门铁克的价值正在发生巨大的变化。事实上，从渠道自身的竞争环境来看，渠道与厂商的压力其实并无分别。吴锡源认为，如果没有渠道自身“个性化”的价值，其自身也很难在软件市场生存，在安全和存储领域，对与渠道的要求还要更高。在产品之外，谁能为用户提供更多的附加价值、能帮厂商照顾好客户、能做好市场的开拓，谁才能获得生存的空间。
激励计划刺激渠道转型
和往常一样，在赛门铁克中国区2010财年的渠道发展策略中，同样不乏各种渠道“激励计划”。但是吴锡源也强调，这些计划都要兑现出其真正的价值。
“激励计划”对应着赛门铁克对不同市场的新期待。据周炜介绍，激励计划是和行业特点紧密结合的，并不是“撒遍全国”，而是均为击中目前赛门铁克市场的要害。
据了解，这些“激励计划”大多以区域、行业市场为目标，旨在要找到合适的合作者并形成预期的影响，周期也会加速到3-6个月。而对于中小企业客户，则是通过行之有效的标准化解决方案，覆盖SMB用户和区域性分销渠道。“我们也有标准化激励集合出台，换句话说赛门铁克的激励计划针对的合作伙伴，会涵盖从几千块人民币到几千万人民币，旨在用专业的人做专业的事。”周炜说。
而吴锡源则将“激励计划”解释为：“刺激渠道，并帮渠道赚钱的方法”。因为在这些“激励”的背后，赛门铁克也在为其所有合作伙伴策划他们的未来。“渠道和厂商凝聚在一起的原因，就是为了赚钱，而我们想方设法帮他们赚钱，渠道才会对赛门铁克更有凝聚力。”吴锡源告诉记者，赛门铁克不断推出各种“激励计划”，都是在引导渠道走“特色”化的发展道路，并从为用户提供解决方案的过程中获取更多的附加价值。
目前，赛门铁克的三家总代神州数码、佳杰科技、华胜天成，并没有按照产品线划分市场，赛门铁克对渠道的布局显然并不是定位于产品销售的。最近几年，赛门铁克似乎更希望摆脱其“软件厂商”的旧角色，所以在渠道的建设和规划上，以提供解决方案及服务为核心业务的渠道，也开始成为赛门铁克渠道体系中的真正主力军。而其渠道的这种转型和赛门铁克不断推出的渠道“激励计划”实际关系紧密。
正如吴锡源所说，渠道建设的核心是规划的过程，从一开始就要定方向、做调研、分行业，最终才能收获到想要的结果。可见，在赛门铁克的规划下，这些“激励计划”显然已经开始让赛门铁克收获其“想要的结果”了。
从赛门铁克刚刚发布的一季度财报来看，全球经济衰退对软件行业的影响确实不小。尽管目前赛门铁克中国市场的业绩依旧在逆市上扬，但是这似乎并不意味着中国的市场环境可以拿来做赛门铁克的“避风港”。
赛门铁克大中国区总裁吴锡源曾经说过，除了在安全领域外，在软件行业排名第三的企业很可能就没有生存空间了。而这些可预见的艰难，或许正是驱动赛门铁克转变渠道思路的关键。
商企渠道合二为一
近日，在北京召开的赛门铁克2010财年中国合作伙伴高峰会上，自上任后一直没有正式向媒体谈论过渠道问题的赛门铁克大中国区总裁吴锡源，也首度谈到的赛门铁克渠道体系的一些变化。而其中最关键的一点，正是赛门铁克已经将过去分开管理的商业渠道与企业渠道合二为一，从而形成了一个“金字塔”型的渠道体系架构。
由此，赛门铁克目前的渠道体系已经被正式划分为三大部分：以大型ISV为代表的面向行业、大型企业客户的合作伙伴；通过区域管理、行业划分后统一面向商业市场的合作伙伴；面向SMB市场的合作伙伴。而这种划分，也正好和赛门铁克今年的应用细分市场暗合。
按照吴锡源的说法，从98年开始，以最终用户需求为导向的渠道布局模式一直被沿用至今。但实际上，能让这种模式高效运作的原因，正是要不断为了更好的满足用户的需求而调整对渠道的规划。而且，正确的调整也必然会让这一模式变得更为高效。
事实上，以全渠道模式经营中国市场的赛门铁克，其日益严峻的生存压力也必然将传导到其渠道的身上，渠道自身的竞争也必然加速。吴锡源也坦言，一些渠道在市场中也必然会出现被淘汰的可能。显然，赛门铁克今天需要的渠道是在竞争中生存下来的“强者”，所以改变了过去细分的渠道管理方式后，除了可以减少内耗外，赛门铁克似乎也有重新考验其渠道生存能力之意。
但是显然，我们有时也会低估渠道承受竞争的能力。从这一变化的反馈来看，赛门铁克的大多渠道似乎并不认为这一调整会造成“牵一发动全局”的震荡，反而对此调整相当认可。一位赛门铁克的渠道商还表示：“市场变大了，利益冲突变少了，这对渠道来说应该是一件好事。”
渠道价值在于“创造需求”
在吴锡源看来，今天软件渠道的价值在于“创造需求”，在物流、资金、市场开拓和服务这四大渠道价值中，今天渠道价值的体现更依赖于后两项的能力。除此之外，赛门铁克今日的战略正是“赢”得市场的份额，这也必然要求赛门铁克对其渠道提出新的考核标准。
赛门铁克中国区渠道总监周炜告诉记者，新的渠道考核标准将以结果为导向，长远来看，这种改变不管对渠道还是对赛门铁克来说都更为有益。“我们要看市场份额，包括赛门铁克在过去几年的增长，这将成为我们衡量渠道业绩的标准；第二就是客户的满意度，我们会对所有合作伙伴，进行客户满意度的考核；第三，软件的合作伙伴不光再是卖东西，不管你是卖几千块还是几千万，售前、售后的支持能力一定要强。”
在周炜看来，当前市场中，客户的需求是半理性的，如果渠道可以挖掘出客户真正的需求，表面上看价值50万的项目很有可能变成500万。另外，如果渠道实施过大项目，就更容易与客户在交流的过程中产生共鸣，对于他们跟随赛门铁克扩展自己的生意会更为有价值。
可见，今天渠道对赛门铁克的价值正在发生巨大的变化。事实上，从渠道自身的竞争环境来看，渠道与厂商的压力其实并无分别。吴锡源认为，如果没有渠道自身“个性化”的价值，其自身也很难在软件市场生存，在安全和存储领域，对与渠道的要求还要更高。在产品之外，谁能为用户提供更多的附加价值、能帮厂商照顾好客户、能做好市场的开拓，谁才能获得生存的空间。
激励计划刺激渠道转型
和往常一样，在赛门铁克中国区2010财年的渠道发展策略中，同样不乏各种渠道“激励计划”。但是吴锡源也强调，这些计划都要兑现出其真正的价值。
“激励计划”对应着赛门铁克对不同市场的新期待。据周炜介绍，激励计划是和行业特点紧密结合的，并不是“撒遍全国”，而是均为击中目前赛门铁克市场的要害。
据了解，这些“激励计划”大多以区域、行业市场为目标，旨在要找到合适的合作者并形成预期的影响，周期也会加速到3-6个月。而对于中小企业客户，则是通过行之有效的标准化解决方案，覆盖SMB用户和区域性分销渠道。“我们也有标准化激励集合出台，换句话说赛门铁克的激励计划针对的合作伙伴，会涵盖从几千块人民币到几千万人民币，旨在用专业的人做专业的事。”周炜说。
而吴锡源则将“激励计划”解释为：“刺激渠道，并帮渠道赚钱的方法”。因为在这些“激励”的背后，赛门铁克也在为其所有合作伙伴策划他们的未来。“渠道和厂商凝聚在一起的原因，就是为了赚钱，而我们想方设法帮他们赚钱，渠道才会对赛门铁克更有凝聚力。”吴锡源告诉记者，赛门铁克不断推出各种“激励计划”，都是在引导渠道走“特色”化的发展道路，并从为用户提供解决方案的过程中获取更多的附加价值。
目前，赛门铁克的三家总代神州数码、佳杰科技、华胜天成，并没有按照产品线划分市场，赛门铁克对渠道的布局显然并不是定位于产品销售的。最近几年，赛门铁克似乎更希望摆脱其“软件厂商”的旧角色，所以在渠道的建设和规划上，以提供解决方案及服务为核心业务的渠道，也开始成为赛门铁克渠道体系中的真正主力军。而其渠道的这种转型和赛门铁克不断推出的渠道“激励计划”实际关系紧密。
正如吴锡源所说，渠道建设的核心是规划的过程，从一开始就要定方向、做调研、分行业，最终才能收获到想要的结果。可见，在赛门铁克的规划下，这些“激励计划”显然已经开始让赛门铁克收获其“想要的结果”了。
