生存靠棉袄 发展要思考（下）
作者：
CBINews编辑
责任编辑：阚智
来源：
时间：
2011-03-22 12:51
关键字：
生存 思考 战略
深入剖析自己
首先，要系统盘点自身的资源状况。有形资源主要包括资金、土地、人才及持有物业等，无形资源主要包括品牌、关系、企业文化等。
第二，系统诊断和评估企业的管理能力。为此，可以围绕管控模式与组织结构、制度与流程体系、绩效与激励体系等关键管理要素，从完备性、运行效率和运行效果等方面进行诊断和评估。评价企业管理能力的高低，最有效的标准之一就是看它是否形成了不依赖于能人的组织能力，换句话说，就是它是否将自己过去乃至别人在经营和管理方面的数据及经验教训，沉淀为企业的数据库(如成本数据库、客户数据库等)、制度流程、工作表单、工作标准、培训材料等。
第三，以价值链为线索对企业的业务能力进行层层解剖。总体上看房地产企业的业务能力主要包括投资决策、拿地、规划设计、工程管理、成本管理、整合营销、物业经营、客户关系管理及物业服务等。要有助于提出有针对性的战略及措施，必须进行更深入细化的分析和评估，比如规划设计能力可以分解为整体规划能力、产品设计能力、设计创新能力、设计管理能力、产品价值诉求及设计人才培养等，而产品价值诉求又可以更进一步分解为舒适性、休闲配套、品牌身份、尊贵感、生活方式定制等。
第四，找到自己所处的行业位置。为此，首先要从规模、业态、产品及区域等角度，找自己所处的战略群体，这样才能针对性地进行标杆学习和竞争。比如，万科是志在四方的强龙，河南建业则是盘踞郑州方圆300公里的地头蛇。明确竞争对手或标杆后，要通过系统的比较明确自己在各项资源和能力方面与竞争对手的优劣势，以利扬长避短乃至发现“蓝海”。
明晰发展战略
商业模式：商业模式的内涵界定为企业的产品、区域和价值链定位，从不同角度可以提炼出不同的模式，2008年博鳌房地产论坛上陈启宗先生提出的万科模式和他自己的恒隆模式只是从是否持有物业的角度总结出的两个极端;从产品定位看，主要包括住宅、零售地产、商务地产、工业地产及园区开发等，业内有通吃者如合生创展，也有专注于住宅者如万科，更有高度聚焦者如星河湾、棕榈泉等，不过即使是以产品线全覆盖位目标的万科，魅力之城、万科城、金域蓝湾、四季花城四大系列也占到了其总建筑面积的63%;从区域定位看，一端是万科等“强龙”在全国范围内攻城略地，另一端则是以建业为代表的地头蛇，或者更多的中小企业在那些并非兵家必争之地的二、三线城市偏安一隅;从价值链定位看，对产业价值链相关环节不同的取舍和组合形成了不同的商业模式，对价值链不同环节不同程度的关注也会彰显相同商业模式的差异化特征，比如凯德置地更多关注投融资环节，国贸、恒隆等更多关注商业策划及物业运营环节，龙湖更关注通过物业服务来实现和延伸其“倡导高品位生活、关注产品人文细节”的产品理念。商业模式选择的难题不在于所谓的“万科与恒隆之辨”，而在于寻求动态寻求最适合自己的两端之间的均衡状态，这正如当年刘翔的教练面对的难题不在于他该选择跨栏还是游泳，而在于选择110米栏还是100米短跑，100米跑可以优秀，但110米栏才会卓越。
盈利模式：盈利模式可以界定为提高净资产收益率的主导方式，主要包括通过产品线或区域扩张增加收入、提升现有产品和市场的利润率、通过精细化管理降低成本、提高资产周转速度等，当然，从运营的角度这几个方面都需要重视，但是从战略角度看，企业必须选择主导的盈利模式，如万科的盈利模式可以诠释为“依靠系列化产品的跨区域复制增加收入，依靠快速开发快速销售提高资产周转率”。
发展路径：相同的目标和现状也可能选择不同的发展路径，所以需要从规模、盈利水平、产品、区域、管理主题等角度勾勒出公司的发展路径和发展阶段。可以选择精耕细作和厚积薄发，先聚焦特定的产品和区域在品牌效应、成本控制能力及多项目管理能力等方面积蓄“能量”后再行扩张;也可以跑马圈地遍插红旗后迅速补齐能力和品牌的“短板”。 发展路径不存在绝对的优劣，与外部环境变化及自身能力提升最契合的就是最好的路径。3年以后再回头比较万科和中海，房地产企业会对发展路径有更深刻的理解。
发展节奏：放缓拿地节奏、推迟新项目的开工和在建项目的竣工已经成为业内企业面对冬天的主旋律，单纯强调快速的模式只能适应于供需矛盾激化的行业迅猛增长阶段。接下来需要思考的问题是，如何通过项目组合形成利润型项目和现金流型项目之间的平衡，形成不同类型的产品和处于不同发展阶段的区域之间的平衡。
产品策略：即使对于万科这样体量的企业，在追求细分市场全覆盖的同时也必须摸索自身的主导产品系列，究其原因，产品系列的聚焦既是大企业规模化扩张的前提，也是中小企业精心实现差异化的根本。产品策略的难点在于如何有效地对市场进行细分，在于对客户价值诉求的独到理解。
资本策略：中国房地产行业的融资工具本来就少得可怜，增发、公司债、可转债、分离债等是上市公司的“专利”，对于多数非上市公司而言，唯一的建议是寻求上市，同时要向万科学习，市场允许的每一种融资方式都尽可能尝试一下，至少熟悉游戏规则并建立相关的渠道，在股权结构及资产组合等方面，按照业内的惯例和要求，预先做好准备。资本与企业的关系经常令人联想到猎头公司与人才的关系，猎头公司一般不可能在你急于找工作时给你机会，但这并不意味着你不必保持与猎头的联络。
人才策略：如何网络关键人才并形成一支相对稳定而又善战的队伍是每个房地产企业的梦想，精神上可以考虑战略共识、规范授权及企业文化等因素，物质上可以考虑股权激励或合理的薪酬绩效体系等因素，对于多数中小型企业而言，还应当尽快着手建立和完善管理机制，能最大限度地将个人能力沉淀为组织能力的管理机制。
首先，要系统盘点自身的资源状况。有形资源主要包括资金、土地、人才及持有物业等，无形资源主要包括品牌、关系、企业文化等。
第二，系统诊断和评估企业的管理能力。为此，可以围绕管控模式与组织结构、制度与流程体系、绩效与激励体系等关键管理要素，从完备性、运行效率和运行效果等方面进行诊断和评估。评价企业管理能力的高低，最有效的标准之一就是看它是否形成了不依赖于能人的组织能力，换句话说，就是它是否将自己过去乃至别人在经营和管理方面的数据及经验教训，沉淀为企业的数据库(如成本数据库、客户数据库等)、制度流程、工作表单、工作标准、培训材料等。
第三，以价值链为线索对企业的业务能力进行层层解剖。总体上看房地产企业的业务能力主要包括投资决策、拿地、规划设计、工程管理、成本管理、整合营销、物业经营、客户关系管理及物业服务等。要有助于提出有针对性的战略及措施，必须进行更深入细化的分析和评估，比如规划设计能力可以分解为整体规划能力、产品设计能力、设计创新能力、设计管理能力、产品价值诉求及设计人才培养等，而产品价值诉求又可以更进一步分解为舒适性、休闲配套、品牌身份、尊贵感、生活方式定制等。
第四，找到自己所处的行业位置。为此，首先要从规模、业态、产品及区域等角度，找自己所处的战略群体，这样才能针对性地进行标杆学习和竞争。比如，万科是志在四方的强龙，河南建业则是盘踞郑州方圆300公里的地头蛇。明确竞争对手或标杆后，要通过系统的比较明确自己在各项资源和能力方面与竞争对手的优劣势，以利扬长避短乃至发现“蓝海”。
明晰发展战略
商业模式：商业模式的内涵界定为企业的产品、区域和价值链定位，从不同角度可以提炼出不同的模式，2008年博鳌房地产论坛上陈启宗先生提出的万科模式和他自己的恒隆模式只是从是否持有物业的角度总结出的两个极端;从产品定位看，主要包括住宅、零售地产、商务地产、工业地产及园区开发等，业内有通吃者如合生创展，也有专注于住宅者如万科，更有高度聚焦者如星河湾、棕榈泉等，不过即使是以产品线全覆盖位目标的万科，魅力之城、万科城、金域蓝湾、四季花城四大系列也占到了其总建筑面积的63%;从区域定位看，一端是万科等“强龙”在全国范围内攻城略地，另一端则是以建业为代表的地头蛇，或者更多的中小企业在那些并非兵家必争之地的二、三线城市偏安一隅;从价值链定位看，对产业价值链相关环节不同的取舍和组合形成了不同的商业模式，对价值链不同环节不同程度的关注也会彰显相同商业模式的差异化特征，比如凯德置地更多关注投融资环节，国贸、恒隆等更多关注商业策划及物业运营环节，龙湖更关注通过物业服务来实现和延伸其“倡导高品位生活、关注产品人文细节”的产品理念。商业模式选择的难题不在于所谓的“万科与恒隆之辨”，而在于寻求动态寻求最适合自己的两端之间的均衡状态，这正如当年刘翔的教练面对的难题不在于他该选择跨栏还是游泳，而在于选择110米栏还是100米短跑，100米跑可以优秀，但110米栏才会卓越。
盈利模式：盈利模式可以界定为提高净资产收益率的主导方式，主要包括通过产品线或区域扩张增加收入、提升现有产品和市场的利润率、通过精细化管理降低成本、提高资产周转速度等，当然，从运营的角度这几个方面都需要重视，但是从战略角度看，企业必须选择主导的盈利模式，如万科的盈利模式可以诠释为“依靠系列化产品的跨区域复制增加收入，依靠快速开发快速销售提高资产周转率”。
发展路径：相同的目标和现状也可能选择不同的发展路径，所以需要从规模、盈利水平、产品、区域、管理主题等角度勾勒出公司的发展路径和发展阶段。可以选择精耕细作和厚积薄发，先聚焦特定的产品和区域在品牌效应、成本控制能力及多项目管理能力等方面积蓄“能量”后再行扩张;也可以跑马圈地遍插红旗后迅速补齐能力和品牌的“短板”。 发展路径不存在绝对的优劣，与外部环境变化及自身能力提升最契合的就是最好的路径。3年以后再回头比较万科和中海，房地产企业会对发展路径有更深刻的理解。
发展节奏：放缓拿地节奏、推迟新项目的开工和在建项目的竣工已经成为业内企业面对冬天的主旋律，单纯强调快速的模式只能适应于供需矛盾激化的行业迅猛增长阶段。接下来需要思考的问题是，如何通过项目组合形成利润型项目和现金流型项目之间的平衡，形成不同类型的产品和处于不同发展阶段的区域之间的平衡。
产品策略：即使对于万科这样体量的企业，在追求细分市场全覆盖的同时也必须摸索自身的主导产品系列，究其原因，产品系列的聚焦既是大企业规模化扩张的前提，也是中小企业精心实现差异化的根本。产品策略的难点在于如何有效地对市场进行细分，在于对客户价值诉求的独到理解。
资本策略：中国房地产行业的融资工具本来就少得可怜，增发、公司债、可转债、分离债等是上市公司的“专利”，对于多数非上市公司而言，唯一的建议是寻求上市，同时要向万科学习，市场允许的每一种融资方式都尽可能尝试一下，至少熟悉游戏规则并建立相关的渠道，在股权结构及资产组合等方面，按照业内的惯例和要求，预先做好准备。资本与企业的关系经常令人联想到猎头公司与人才的关系，猎头公司一般不可能在你急于找工作时给你机会，但这并不意味着你不必保持与猎头的联络。
人才策略：如何网络关键人才并形成一支相对稳定而又善战的队伍是每个房地产企业的梦想，精神上可以考虑战略共识、规范授权及企业文化等因素，物质上可以考虑股权激励或合理的薪酬绩效体系等因素，对于多数中小型企业而言，还应当尽快着手建立和完善管理机制，能最大限度地将个人能力沉淀为组织能力的管理机制。
