暗战不断 软件渠道商如何智胜上游厂商？

　　　对于渠道代理商而言，要想在与厂商进行利益博弈的过程中获得健康的发展，实现与厂商的共赢，就必须对厂商的渠道管理思路进行认真的研究。

　　软件渠道尤其是如此，一个软件代理商如果不能得到厂商的有效支持，就不可能有机会在特定市场中获得竞争能力。(这一点与硬件渠道迥然不同。因为硬件产品标准化程度高，进入门槛低，不同厂商的产品差别也不大。可是软件则不然，不同厂商之间的产品差异很大，对于产品技术与培训的要求很高，厂商能够提供的有效技术支持，也只能是针对少数核心代理。因此，软件代理商必须全力争取厂商的重点支持，否则在渠道内部的竞争中必败无疑。

　　如何理解渠道经理的思路

　　那么，如何正确理解厂商的渠道管理思路呢?

　　一般地说，软件厂商的渠道经理在搭建渠道时，首先考虑的问题包括两个：一是如何尽早确立该特定市场中的核心代理，二是如何在该市场中发展足够数量的代理商，以便使其渠道获得足够的市场能力。因为只有尽早确定了核心代理，厂商才有可能通过该代理的项目操作，在当地建立起有说服力的“样板工程”，进而树立该厂商在当地市场中的品牌影响力。

　　在完成了上述基础工作之后，渠道经理需要进而开展的工作包括：保持当地渠道体系的整体稳定;对竞争对手在当地发起的渠道攻势，以及渠道策反活动作出反击等。

　　在工作中，渠道经理们往往会面临两难选择，一方面他们需要依靠核心代理在当地开疆拓土，同时又要防止核心代理一家独大，难以控制;此外，渠道经理们还要安抚其他代理，以便对核心代理形成牵制，并且防止其他代理商由于失意，而大批转投竞争对手麾下。

　　此外，一些厂商在区域市场中的直销业务和渠道分销业务之间的冲突，也是渠道经理们重点关注的问题。

　　基于以上任务，渠道经理们势必要灵活地交替使用控制与平衡手段，来满足调节渠道中不同代理的利益，以避免其渠道体系出现动荡，杜绝渠道崩盘的危险发生。

　　这种利益平衡的渠道掌控思路，使得代理商拥有了与厂商博弈的可能，因为没有哪一个渠道经理敢于冒天下之大不韪，使自己的渠道体系出现解体的危险。

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　　　选择合适的厂商

　　对于软件代理商来说，能否找到适合自己的合作厂商是至关重要的。因为能否最大限度地借助厂商的势力壮大自己，是多数软件渠道商成功的关键要素。

　　在选择合作厂商时，软件代理商需要先投入一定的资源，否则其业务将无法开展。因此，代理商必须事先想清楚与厂商合作的利弊。具体内容包括：

　　与该厂商合作是否有清晰的赢利模式;

　　这种合作是否能带来足够的利润;

　　代理商是否只是将这种合作视为进一步发展的跳板;

　　该厂商是否能为你提供足够的现金流和技术支持;

　　代理商的实力是否有可能获得厂商的核心代理地位;

　　代理商在管理文化上是否有可能与厂商保持同步，能否在与厂商的合作过程中持续提升其管理能力。

　　尽管可以考虑的因素很多，但是有一点是代理商必须时刻清醒认识的，那就是“利益永远是与厂商合作最可靠的基础”。“无论你对于该厂商如何忠诚，如何认同其管理文化，帮助其开拓区域市场如何卖力，但如果你的实力有限，同时又能力低下，你就不要奢望从对方那里得到重点扶持。”

　　反之，“如果与对方的合作不能给你带来足够的利益，那么无论对方的名气多大，品牌多硬，对于你来说都毫无意义。”

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　　寻找合作的最佳时机

　　在选择合作厂商的时候，代理商还需要看准与合作的时机。一般来说，如果代理商能够看准厂商的发展前景，在其发展渠道之初就与其建立紧密合作关系，效果当然最理想。可是在实践中，厂商发展渠道的情况比较复杂，如果渠道经理心中已经有内定的核心代理名单，那么你的机会就要另找了。

　　为此，代理商需要看准一些切入合作的关键时机。

　　例如，厂商渠道体系发生人事变动(一朝天子一朝臣，这个时候切入的机会多多);

　　厂商产品线发生变化(渠道经理的关系户，以及内定核心代理未必什么都做得了);

　　该厂商的竞争对手极力拉拢其核心代理，使得其核心代理的运作状态发生变化(一旦其核心代理倚仗其他厂商开出的条件，向厂商渠道经理讨价还价，渠道经理为了打压该代理，有可能给你提供更多的机会)。

　　如何建立紧密合作关系

　　要建立与厂商的紧密合作关系，软件代理商首先必须要有投入。这也是厂商考察代理商是否对其重视度的重要依据。(需要注意的是，这里所说的投入并不是仅仅局限于资金投入，代理商领导层对该业务的重视程度，以及其人员的能力素质也往往也是关键的评估内容)

　　与前者同样重要的是，代理商必须具备真正把握市场和客户的能力。这种苦练内功实际上是对代理商自己负责。对于软件代理商来说，最大的忌讳是消极等待厂商的安排，而不是积极主动地创造机会发展自己。

　　代理商需要牢牢记住的是，你自己的能力和实力才是保证与厂商密切合作的最可靠的保证。

　　此外，每一个厂商都力图通过企业管理的文化渗透，保持对代理商的心理控制。例如，甲软件厂商代理商的管理文化、做事风格，往往带有明显的甲方痕迹;而乙厂商的代理商与之相比则迥然不同。

　　对于这种厂商推动的“文化洗脑工程”，软件代理商应当采取积极态度加以对待，力求从行动和思维上与厂商保持默契，同时通过学习厂商的管理经验，提升自己的管理水平。

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　　如何对待厂商的“洗脑工程”

　　软件厂商的“文化洗脑工程”，是其用来检验代理商是否与其“一条心”的重要手段。对于代理商而言，需要搞清楚在这一过程中，厂商对其重点的考察环节包括哪些。

　　通常情况下，考察的基本环节包括：

　　代理商的老板是否彻底认同厂商的管理理念。(这一点极为重要，因为在厂商看来，代理商老板的能力和态度，几乎是决定该代理商发展前景的决定性指标。)

　　在完成了上述考察之后，渠道经理会进一步考察代理的管理文化规划，以及用人机制是否与厂商合拍。(我们可以看到，在实践中许多软件厂商的核心代理，在工作流程、行为习惯、价值判断，甚至门市装修方面都带有模仿厂商的明显痕迹。甚至在用人方面，也会请厂商的渠道经理帮助其制定相关的规划。)

　　接下来，渠道经理会判断“洗脑工程”产生的“物理效果”。(例如在代理商的业务结构中，该厂商业务所占的比重;未来该项业务比重变化的发展趋势，是否比较以前得到了增强;以及代理商是否愿意根据厂商的计划，调整自己在当地的市场和销售工作等。)

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　　　如何应对来自厂商的压力

　　厂商和渠道的利益不同，合作中出现矛盾不可避免，关键在于代理商如何根据厂商的思路，寻找彼此间的利益平衡点。

　　对于软件代理商来说，来自厂商方面的压力通常包括以下几种：

　　一是压货方面的压力。

　　渠道经理为了完成特定时期的销售指标，会给核心代理下达压货任务。这个时候，代理商需要判断清楚，这种压货是不是关键性的和必须施行的压货。因为有的时候，渠道经理可能因为一些可有可无的原因下达压货指令(例如仅仅为了和竞争对手作攀比，或者讨好他的某个领导)，如果是这种情况，代理商应当酌情作出相应处理。

　　二是做项目和搬箱子方面的冲突。

　　厂商希望核心代理同时完成分销和项目的业务操作，多做分销，少做直销。但是对于代理商来说，分销业务往往会占用大量的资金和人员，从其本位利益来看，这种“搬箱子”的工作价值不大。

　　特别是对于企图成为厂商强势代理的企业，如何提高自己的技术实力和服务能力是重要问题，这种类型的代理希望通过实施项目来强化自己的客户资源和技术能力。

　　但是，这种直销会占用大量资源，与厂商的利益不符。因此，厂商往往会通过策动渠道内部竞争、控制返点、推出代理升降级等多种手段来控制代理商。

　　要平衡这些矛盾，就要求代理商切实摸准厂商所能够接受的底线。帮助渠道经理完成他必须完成的关键指标。(这里的关键指标并不一定指的是纯粹的出货量，而是指关键时间、关键市场的出货量。)

　　第三个冲突来自于厂商直销与分销之间的冲突。在这方面，代理商只需要知道一点就足够了，厂商直销和渠道分销的矛盾是无法克服的，你必须清楚地认识到哪些客户是自己可能真正把握的，哪些市场是厂商直销网络无法覆盖的，不要花太多的力气为他人作嫁衣。

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　　强势代理与厂商的讨价还价

　　如果你已经成为厂商渠道中的强势代理，那么无疑你具有较强的与厂商讨价还价的能力。但是，这种讨价还价的底线是，不能动摇与厂商之间的信任关系，不能与其离心离德。因为厂商对你提供的支持都是基于这种信任关系产生的。

　　如果你准备“脚踩几只船”，同时和多家厂商联络，那么事先就要考虑清楚，你是否有把握和不同的厂商顺利建立起信任关系。此外，一旦离开了原来的厂商渠道，你所面临的资源和环境将会受到很大的影响，上*厂商的人脉关系，下*合作伙伴的情况都会有很大变化，规模越大的强势代理受到的影响也会越大。

　　这个时候，你对于客户和市场的把握能力就显得格外重要了。

　　此外，强势代理还需要认识到，真正的强势地位绝不是单纯依靠自己的力量就能够确立的，只有当你同时在平衡与厂商之间的关系、适应区域环境、建立目标市场品牌形象以及管理能力提升等方面都保持均衡发展的时候，你才有可能长期稳定地保持强势地位。