联想“招安术” 肃清渠道中的非正规军 构建渠道商户新秩序
作者： CBINews编辑
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2008-08-25 16:56
联想努力肃清渠道中的非正规军，这场变革正在各区域市场悄然打响，对于最终能否真正达到破旧立新的效果还未可知。不过，同所有变革一样，联想注定在变革初期经受巨大的考验和压力，对联想而言，试图建立新秩序除了需要决心和勇气，还在于是否有足够的智慧。
收编
如今在郑州的市场上正有一股力量悄然以联盟的形式出现，他们大多以经营联想产品为生，有些甚至是全线产品，经营手法也大多是分销，然而，这些分销商不同于 联想的“嫡系”部队，他们在市场有一个不怎么雅的称谓“炒货公司”，也是日常中经常提到的“二批”、“三批”，不过，如今郑州市场上的部分公司开始在内部 称呼自己“联想行销俱乐部”。
“所谓的行销俱乐部就是通过联想将这些公司组织到一起，目前分销商的任务很重，通过组织起来的行销俱乐部，可以帮助分销商承担部分任务，同时借此也能起到控制炒货数量的目的。”该行销俱乐部的负责人--河南智达美商贸有限公司总经理智通春向记者解释道。
经历几年的发展，目前郑州市场上经营联想产品的公司数量已经达到百余家。除了正规分销商以及渠道商外，还有很大一部分公司是以炒货营生。这其中不乏一些专注于行业或者某企事业单位的公司，其对联想的贡献也不容小觑。
“客观地说，目前市场上二批占据的份额还是相当巨大，有些地方甚至扛了40%的量。” 智通春向记者表示，而仅以此次结成联盟的10家公司的销量来看，其量也相当于当地3家分销的总和。
对于结盟后的运作模式，据智通春介绍，成员会定期进行交流，商讨对策来应对目前的市场环境。由于成立联盟的初衷还有控制炒货的目的，因此在加入时每家公司 都缴纳5000元保证金，以防止俱乐部成员将机器窜向外区或者低于协定的价格出售，从而形成一种制约机制来稳定市场价格。
这和2002年著名的“天琴模式”有异曲同工之处，都旨在规范价格、稳定市场。不过，当年的天琴公司在具体运作上是由郑州当地八大经销商股东按公司大小比 例投资组成，公司员工由各大股东公司派人组成，天琴公司统一管理这当地十几家专卖店，然而最终由于分散的股权“天琴模式”以失败收场。尽管如此，却打开了 渠道协作的大门，如今的行销俱乐部在考虑美好初衷的时候，更多顾及到现实操作的可行性。
“在这种模式下，我们不用担心被挂上黑名单，而且通过俱乐部的协商也能从联想那里得到一些政策上的协调。”智通春表示，不过他进一步表示：“当然，前提是要帮当地分销扛下一部分销量。”
以目前行销俱乐部的运作模式在某种程度其实意味着联想对这些颇令人头痛的“二批”、“三批”加以收编，将其控制在可控范围之内。在整个市场对炒货行为都没 有合适办法的时候，收编就是目前最切实有效的途径--既可以通过帮分销扛量的方式来消减炒货的数量，缓解分销的任务压力，又能通过任务量的不断提升起到控 制炒货数量的目的。可谓一举两得！
^^ 酝酿的变革
显然，联想此次的渠道调整其最终目的还是服务于企业自身战略。2008 年联想新财年伊始，联想提出的从“以产品为导向”向“以客户为导向”转变可以看做是此次渠道变革的始源。
目前联想在国内的市场份额保持在29%上下，可以说与竞争对手相比仍拥有绝对优势，但一个现实情况是联想的增长势头正在放缓。由于受宏观经济面和地震等因 素的影响，联想欲保持去年那样的高速增长已很困难，何况在国内市场联想仍需面对惠普、戴尔等厂商咄咄逼人的攻势。换言之，要想继续保持增长的势头，联想唯 有对整体业务模式进行通盘考量。
在过去的“以产品为导向”思路中，渠道销量的多寡往往取决于渠道政策的好坏，渠道作为推动产品销售的主要推手往往使企业受制于此，而厂商销售人员为了完成 销量任务，一般会采取压货、建立一套鼓励渠道进货的奖励机制以及促销手段的机制。其游戏规则的核心就是渠道进货越多，利润相对越高。
然而这种规则往往会使渠道为了拿到更好的资源而超额进货，导致库存和风险增加，最后又以低价销售部分产品，从而导致了市场的价格体系混乱；厂商得到的信息反馈也会因此失真，使企业的生产缺乏更加准确的依据，最终对厂商利益构成负面影响。
在行业利润高的年代这种方式还能支撑厂商和渠道的生存，但现在不仅联想，几乎所有的IT厂商都已经觉察到环境的改变，竞争白热化导致行业利润下降，而几乎所有厂商每年都在不断调高增长预期，此时亟需另外一套行之有效推动企业增长的新方案。
“以客户为导向”--在联想看来正是新的市场环境下拉动销售赢得客户的不二法门。一切以客户的需求为导向，根据客户的需求制定行为方式和游戏规则，在最大 化满足客户需求的同时抓住商机，通过给客户提供更好性价产品和服务来抓住用户，这是将使营销活动从对后端驱动的依赖转变为寻求前端驱动的支撑。
要以此为变，联想就有必要对现有组织架构及渠道政策都做出调整，而此次调整中除了资源投入的方向将由过去投放给渠道的资源更多转移到产品上外，受到更大影响的或许就是各地广泛的“二批”、“三批”们。
在今年5月初联想针对京津冀渠道召开的渠道大会上，联想公布了几大政策：一是将会抓市场秩序，打击窜货行为；再就是支持渠道从分销转向经营店面，联想将大 力扶持店面，提高店面利润。这两条政策已经使过去惯以“炒货”营生的渠道感受到一丝寒意，那些没有增值能力单纯“搬箱子”的渠道首当其冲成为被压缩的对 象。
而扼杀“炒货”空间的正是联想将过去那套鼓励渠道进货的奖励机制取消：分销商之间实行竞争排名，各分销商之间能够拿到的资源取决于排名的高低，排名的高低 取决于进货的多少。多者多得，少者少得。如今，产品进货价统一，没有了产品差价，“二批”、“三批”们也就失去了“炒货”空间。
不过，作为渠道发展中始终无法回避的问题，在充分考虑“二批”的特点后，联想希望“二批”们能从“炒货”角色中跳出来，要么去开店面，要么就是去拓展直接 的最终客户。但也有渠道认为，联想想把队伍庞大的“二批”、“三批”全部“转正”也不现实，“炒货作为市场行为必然会存在，只要还有价差就注定会为其提供 空间；另外，目前这些二批，他们既无客户基础，又没有足够的资金开店，业务操作惯性也决定在具体实施中难度很大。”联想北京地区一核心渠道的负责人对记者 表示了其顾虑。CBI
^^ ★记者手记：
“炒货”几乎是令所有IT厂商头痛的事，如何有效遏制“炒货”行为的发生是厂商整治渠道秩序首要考虑的。不过，现实情况是厂商在对“炒货”行为整治方面并 没有太有效的手段。联想也在这方面始终不遗余力需要寻求破解良方，去年，北京地区十多家ThinkPad核心渠道也以联盟的形式联手遏制渠道中的恶意降价 和“炒货”行为，此次郑州10家渠道联手成立行销俱乐部可以看作是对ThinkPad联盟的翻版。由此不难看出，联想是从中尝到甜头的。不过，这一颇具创 新意味的行为最终效果还很难断定，成与败尚需时间来证明。
同时，在评价联想此举时，我们还应该看到由于联想现行渠道合作模式主要是分销和代理，分销由于压力等原因仍有降价甩货套现的可能，这仍会给“炒货”带来机 会，从而损害正规代理商的利益。因此，针对“炒货”现象要做到治本还在于厂商制定合理的业绩目标，在整体业务模式上进行衡量。
收编
如今在郑州的市场上正有一股力量悄然以联盟的形式出现，他们大多以经营联想产品为生，有些甚至是全线产品，经营手法也大多是分销，然而，这些分销商不同于 联想的“嫡系”部队，他们在市场有一个不怎么雅的称谓“炒货公司”，也是日常中经常提到的“二批”、“三批”，不过，如今郑州市场上的部分公司开始在内部 称呼自己“联想行销俱乐部”。
“所谓的行销俱乐部就是通过联想将这些公司组织到一起，目前分销商的任务很重，通过组织起来的行销俱乐部，可以帮助分销商承担部分任务，同时借此也能起到控制炒货数量的目的。”该行销俱乐部的负责人--河南智达美商贸有限公司总经理智通春向记者解释道。
经历几年的发展，目前郑州市场上经营联想产品的公司数量已经达到百余家。除了正规分销商以及渠道商外，还有很大一部分公司是以炒货营生。这其中不乏一些专注于行业或者某企事业单位的公司，其对联想的贡献也不容小觑。
“客观地说，目前市场上二批占据的份额还是相当巨大，有些地方甚至扛了40%的量。” 智通春向记者表示，而仅以此次结成联盟的10家公司的销量来看，其量也相当于当地3家分销的总和。
对于结盟后的运作模式，据智通春介绍，成员会定期进行交流，商讨对策来应对目前的市场环境。由于成立联盟的初衷还有控制炒货的目的，因此在加入时每家公司 都缴纳5000元保证金，以防止俱乐部成员将机器窜向外区或者低于协定的价格出售，从而形成一种制约机制来稳定市场价格。
这和2002年著名的“天琴模式”有异曲同工之处，都旨在规范价格、稳定市场。不过，当年的天琴公司在具体运作上是由郑州当地八大经销商股东按公司大小比 例投资组成，公司员工由各大股东公司派人组成，天琴公司统一管理这当地十几家专卖店，然而最终由于分散的股权“天琴模式”以失败收场。尽管如此，却打开了 渠道协作的大门，如今的行销俱乐部在考虑美好初衷的时候，更多顾及到现实操作的可行性。
“在这种模式下，我们不用担心被挂上黑名单，而且通过俱乐部的协商也能从联想那里得到一些政策上的协调。”智通春表示，不过他进一步表示：“当然，前提是要帮当地分销扛下一部分销量。”
以目前行销俱乐部的运作模式在某种程度其实意味着联想对这些颇令人头痛的“二批”、“三批”加以收编，将其控制在可控范围之内。在整个市场对炒货行为都没 有合适办法的时候，收编就是目前最切实有效的途径--既可以通过帮分销扛量的方式来消减炒货的数量，缓解分销的任务压力，又能通过任务量的不断提升起到控 制炒货数量的目的。可谓一举两得！
^^ 酝酿的变革
显然，联想此次的渠道调整其最终目的还是服务于企业自身战略。2008 年联想新财年伊始，联想提出的从“以产品为导向”向“以客户为导向”转变可以看做是此次渠道变革的始源。
目前联想在国内的市场份额保持在29%上下，可以说与竞争对手相比仍拥有绝对优势，但一个现实情况是联想的增长势头正在放缓。由于受宏观经济面和地震等因 素的影响，联想欲保持去年那样的高速增长已很困难，何况在国内市场联想仍需面对惠普、戴尔等厂商咄咄逼人的攻势。换言之，要想继续保持增长的势头，联想唯 有对整体业务模式进行通盘考量。
在过去的“以产品为导向”思路中，渠道销量的多寡往往取决于渠道政策的好坏，渠道作为推动产品销售的主要推手往往使企业受制于此，而厂商销售人员为了完成 销量任务，一般会采取压货、建立一套鼓励渠道进货的奖励机制以及促销手段的机制。其游戏规则的核心就是渠道进货越多，利润相对越高。
然而这种规则往往会使渠道为了拿到更好的资源而超额进货，导致库存和风险增加，最后又以低价销售部分产品，从而导致了市场的价格体系混乱；厂商得到的信息反馈也会因此失真，使企业的生产缺乏更加准确的依据，最终对厂商利益构成负面影响。
在行业利润高的年代这种方式还能支撑厂商和渠道的生存，但现在不仅联想，几乎所有的IT厂商都已经觉察到环境的改变，竞争白热化导致行业利润下降，而几乎所有厂商每年都在不断调高增长预期，此时亟需另外一套行之有效推动企业增长的新方案。
“以客户为导向”--在联想看来正是新的市场环境下拉动销售赢得客户的不二法门。一切以客户的需求为导向，根据客户的需求制定行为方式和游戏规则，在最大 化满足客户需求的同时抓住商机，通过给客户提供更好性价产品和服务来抓住用户，这是将使营销活动从对后端驱动的依赖转变为寻求前端驱动的支撑。
要以此为变，联想就有必要对现有组织架构及渠道政策都做出调整，而此次调整中除了资源投入的方向将由过去投放给渠道的资源更多转移到产品上外，受到更大影响的或许就是各地广泛的“二批”、“三批”们。
在今年5月初联想针对京津冀渠道召开的渠道大会上，联想公布了几大政策：一是将会抓市场秩序，打击窜货行为；再就是支持渠道从分销转向经营店面，联想将大 力扶持店面，提高店面利润。这两条政策已经使过去惯以“炒货”营生的渠道感受到一丝寒意，那些没有增值能力单纯“搬箱子”的渠道首当其冲成为被压缩的对 象。
而扼杀“炒货”空间的正是联想将过去那套鼓励渠道进货的奖励机制取消：分销商之间实行竞争排名，各分销商之间能够拿到的资源取决于排名的高低，排名的高低 取决于进货的多少。多者多得，少者少得。如今，产品进货价统一，没有了产品差价，“二批”、“三批”们也就失去了“炒货”空间。
不过，作为渠道发展中始终无法回避的问题，在充分考虑“二批”的特点后，联想希望“二批”们能从“炒货”角色中跳出来，要么去开店面，要么就是去拓展直接 的最终客户。但也有渠道认为，联想想把队伍庞大的“二批”、“三批”全部“转正”也不现实，“炒货作为市场行为必然会存在，只要还有价差就注定会为其提供 空间；另外，目前这些二批，他们既无客户基础，又没有足够的资金开店，业务操作惯性也决定在具体实施中难度很大。”联想北京地区一核心渠道的负责人对记者 表示了其顾虑。CBI
^^ ★记者手记：
“炒货”几乎是令所有IT厂商头痛的事，如何有效遏制“炒货”行为的发生是厂商整治渠道秩序首要考虑的。不过，现实情况是厂商在对“炒货”行为整治方面并 没有太有效的手段。联想也在这方面始终不遗余力需要寻求破解良方，去年，北京地区十多家ThinkPad核心渠道也以联盟的形式联手遏制渠道中的恶意降价 和“炒货”行为，此次郑州10家渠道联手成立行销俱乐部可以看作是对ThinkPad联盟的翻版。由此不难看出，联想是从中尝到甜头的。不过，这一颇具创 新意味的行为最终效果还很难断定，成与败尚需时间来证明。
同时，在评价联想此举时，我们还应该看到由于联想现行渠道合作模式主要是分销和代理，分销由于压力等原因仍有降价甩货套现的可能，这仍会给“炒货”带来机 会，从而损害正规代理商的利益。因此，针对“炒货”现象要做到治本还在于厂商制定合理的业绩目标，在整体业务模式上进行衡量。
