2002年 并购称雄渠道大同
作者： 郑凯
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2008-05-23 16:19
它们--惠普&康柏
在六年前的一场世纪并购造就了如今IT业界第一家年营业额突破千亿美金的超级大鳄。六年前，惠普与康柏的合并标志着IT资本时代的到来，并将2002年变成了一个新时代的转折点。
卡莉的背影“世纪并购”
雷厉风行的铁娘子卡莉在2002年带给惠普的影响，超过了任何一个人们对于惠普的印象。尽管在2005年，卡莉令人意外地离开了惠普，但是，她在2002年导演的这一幕并购大戏堪称IT业界的“世纪并购”。
2002年，5月7日，历经8个月之久的并购与反并购争斗之后，惠普并购康柏的交易终于完成，新惠普公司在硅谷总部宣布正式开始运转。这项被美国技术产业历史上最大宗、也是争吵最为激烈的并购案终于落幕。
消息传来，世界震惊。这是当年全球电脑业老二、老三的并购案。二者合并后，其营业收入将直追当时的IBM，而把戴尔公司远远地甩在后面。以当时两家公司的营业收入计算，并购完成以后，新公司将拥有874亿美元的年营销收入，成为仅次于国际商用机器公司的全球第二大技术公司。而如今，在2008年，惠普已经把这个数字突破了一千亿，这也是当年化学反应后的成果。
但是在当时，这次并购行动却发生在美国电脑市场持续疲软的时刻，在技术股崩溃的影响下，当时康柏和惠普的股票已经分别从1999年初的高峰惨跌了76％和66％。分析家们相信，惠普此举主要是为了扩大服务业务、实现规模效益，以走出电脑市场的困境。而惠普收购康柏之后，两个电脑制造巨头可消除彼此的竞争压力，从而可以合力扩大市场份额和开拓新的业务。新惠普公司将分为成像和打印、上网技术、信息技术基础设施和服务等4个集团。
事实上，在IT界强强联合并不一定产生正面效果。这方面康柏可说是早有前车之鉴。1998年，康柏电脑吞并Digital公司。但即使是这样大吃小的吞并也让康柏公司付出了惨重的代价，康柏的老大只做到1999年，现金流的短缺、渠道的紊乱，使Digital“撑死”了康柏，强强联合却使康柏丧失了强者的地位，在当年就被dell所超越。
当时有人指出，康柏1998年并购的失败在于其业务与Digital基本重合，将完全不同的业务运作方式调整和谐是一项很复杂的工作，康柏调整时间太长丧失了霸主地位，然而这次的惠普康柏并购呢？
在IT界的并购中，最常见的是并购那些从事与本公司业务无关的公司，以此获得自己的稀缺资源。而惠普此次的并购恰恰没有遵循这个原则。在新公司的四个业务群中，有三个双方基本重合。两公司的产品也基本重合，如果康柏品牌消失，将造成惠普乃至IT业渠道的总崩溃。
这些弊端作为当时的惠普主席卡莉不会看不到，她的真正目标在服务器市场。在IT业，服务器市场因其利润大已成为各大厂商竞相发展的目标，康柏更以34％的份额成为服务器业当然的老大，而且康柏有自己基于阿尔结技术的服务器。惠普作为服务器市场的弱者采取了一系列措施。首先它与英特尔公司合作，共同推广基于英特尔安腾技术的64位处理器的服务器；第二步就是通过对康柏的购并而使自己当之无愧地成为服务器市场的老大。
渠道演变引发大讨论
如果说惠普康柏合并的影响是世界性的，那么这个事件带给中国的影响则是，渠道大合并的冲突。原有的惠普渠道和康柏渠道如何进行合并是第一个话题。
另外，2002年7月 为扩大渠道规模和覆盖面，并提高渠道伙伴增值能力，微软（中国）推出了“春耕计划”。微软（中国）为此花费巨资招募渠道，声势浩大，但效果未尽人意。大分销神码、南天不断发生团队出走事件，集成模式遭遇挑战。业界出现了“硬集成”、“软集成”的概念。这与行业的信息化建设的发展和成熟历程密切相关，当基础设施建设基本完成、应用需求达到一定规模后，软集成就变成了系统集成的主要业务。
因此，中国IT对于渠道的未来如何演变，在2002年引发了一系列的思考。
渠道转折 拓展新思
同时，2002年6月底，新惠普公司在北京一个名为“飓风行动”的新闻发布会上高调提出要迅速整合两家的渠道体系。
在当时，惠普的销售模式基本是分销，然后是二级代理；而康柏则分为“AD”和“RD”两种，其中AD类似惠普的分销，但又不完全相同，最大区别是，它更像一个大的水缸，仅仅是一个简单的物流公司，只需有仓库和资金，甚至连销售人员都没有；RD则是各个区域的小分销，类似于惠普的核心大代理，甚至规模更大一些，也叫区域子分销模式。
而在行业销售中，惠普主要在军队、保险、金融等传统行业占有绝对优势，这是其多年来在中国市场积累的宝贵资源；而康柏则更多地集中在证券业。在产品方面，从全球来看，康柏的PC、服务器、笔记本等与惠普同类型产品相比，无论从设计到性能都更有优势。
从渠道体系的不同角度看，两家渠道的整合难度不小。合并初期，双方的渠道整合过程会出现一定的内部结构不完整，这是当时渠道重新建设时最大的冲突。
不过好在从分销的角度来看，惠普、康柏渠道合并不会有太大问题。作为惠普和康柏的分销商，两者之间的基本业务模式是一样的，只要控制资金流和物流，不会有太大影响。因此在分销为主的2002年，分销商的支持让新惠普很快在渠道融合上实现突破。
2002年也是唐骏接任微软中国总裁时曾向总部承诺，微软中国未来三年，业务年增长率超过50％，五年后微软在中国的销售额达到1年10亿美元的日子。在这个背景下，就有了当时著名的“春耕计划”。
不过，当时的微软在中国的营业总额不超过2亿美元。唐骏这次却很清醒：要实现自己上任时的承诺，微软中国必须在销售、增值服务、渠道的统筹和管理等等方面付出更大的努力。而在这之中来自渠道的的强势支持显得尤为重要，于是，微软中国有史以来的最大渠道计划--“春耕计划”。
在当年的经销商大会上，当唐骏宣布微软中国“春耕计划”的具体内容为--在新财年将投入总额800万美元，在培训、技术支持、微软经销商联盟、.Net Server金牌解决方案提供商等方面提供支持，帮助合作伙伴迅速成长时，经销商回应唐骏的是热情的掌声和欢呼声。
分销商也给予了唐骏最大程度支持，时任长城集团董事长王之、神州数码(中国)有限公司总裁郭为、佳杰科技(中国)有限公司总裁刘伟以及和光现代商务股份有限公司总裁王焰，这四位国内IT分销重量级人物都给足了唐骏面子。
但是，经销商却对唐骏的计划并不看好。当时就有渠道商对“微软经销联盟招募计划”的政策颇有微辞，认为经销商进入的门槛太低，会导致经销商数目太多，存在恶性竞争的隐患。
甚至有经销商表示，微软中国若真的在短短的一年时间内，就吸收到2000家公司的加盟，不一定能够实现微软中国“广种广收”的目的。”最后的结果也正如大家担心的一样，有点叫好不叫座的味道了。
整体来看，2002年中国渠道进入到大开大合的演变路线，大分销和厂家都在寻找新的突破，但仅仅看2002年的尝试而言，都并没有找到更合适的方式和方法。
在六年前的一场世纪并购造就了如今IT业界第一家年营业额突破千亿美金的超级大鳄。六年前，惠普与康柏的合并标志着IT资本时代的到来，并将2002年变成了一个新时代的转折点。
卡莉的背影“世纪并购”
雷厉风行的铁娘子卡莉在2002年带给惠普的影响，超过了任何一个人们对于惠普的印象。尽管在2005年，卡莉令人意外地离开了惠普，但是，她在2002年导演的这一幕并购大戏堪称IT业界的“世纪并购”。
2002年，5月7日，历经8个月之久的并购与反并购争斗之后，惠普并购康柏的交易终于完成，新惠普公司在硅谷总部宣布正式开始运转。这项被美国技术产业历史上最大宗、也是争吵最为激烈的并购案终于落幕。
消息传来，世界震惊。这是当年全球电脑业老二、老三的并购案。二者合并后，其营业收入将直追当时的IBM，而把戴尔公司远远地甩在后面。以当时两家公司的营业收入计算，并购完成以后，新公司将拥有874亿美元的年营销收入，成为仅次于国际商用机器公司的全球第二大技术公司。而如今，在2008年，惠普已经把这个数字突破了一千亿，这也是当年化学反应后的成果。
但是在当时，这次并购行动却发生在美国电脑市场持续疲软的时刻，在技术股崩溃的影响下，当时康柏和惠普的股票已经分别从1999年初的高峰惨跌了76％和66％。分析家们相信，惠普此举主要是为了扩大服务业务、实现规模效益，以走出电脑市场的困境。而惠普收购康柏之后，两个电脑制造巨头可消除彼此的竞争压力，从而可以合力扩大市场份额和开拓新的业务。新惠普公司将分为成像和打印、上网技术、信息技术基础设施和服务等4个集团。
事实上，在IT界强强联合并不一定产生正面效果。这方面康柏可说是早有前车之鉴。1998年，康柏电脑吞并Digital公司。但即使是这样大吃小的吞并也让康柏公司付出了惨重的代价，康柏的老大只做到1999年，现金流的短缺、渠道的紊乱，使Digital“撑死”了康柏，强强联合却使康柏丧失了强者的地位，在当年就被dell所超越。
当时有人指出，康柏1998年并购的失败在于其业务与Digital基本重合，将完全不同的业务运作方式调整和谐是一项很复杂的工作，康柏调整时间太长丧失了霸主地位，然而这次的惠普康柏并购呢？
在IT界的并购中，最常见的是并购那些从事与本公司业务无关的公司，以此获得自己的稀缺资源。而惠普此次的并购恰恰没有遵循这个原则。在新公司的四个业务群中，有三个双方基本重合。两公司的产品也基本重合，如果康柏品牌消失，将造成惠普乃至IT业渠道的总崩溃。
这些弊端作为当时的惠普主席卡莉不会看不到，她的真正目标在服务器市场。在IT业，服务器市场因其利润大已成为各大厂商竞相发展的目标，康柏更以34％的份额成为服务器业当然的老大，而且康柏有自己基于阿尔结技术的服务器。惠普作为服务器市场的弱者采取了一系列措施。首先它与英特尔公司合作，共同推广基于英特尔安腾技术的64位处理器的服务器；第二步就是通过对康柏的购并而使自己当之无愧地成为服务器市场的老大。
渠道演变引发大讨论
如果说惠普康柏合并的影响是世界性的，那么这个事件带给中国的影响则是，渠道大合并的冲突。原有的惠普渠道和康柏渠道如何进行合并是第一个话题。
另外，2002年7月 为扩大渠道规模和覆盖面，并提高渠道伙伴增值能力，微软（中国）推出了“春耕计划”。微软（中国）为此花费巨资招募渠道，声势浩大，但效果未尽人意。大分销神码、南天不断发生团队出走事件，集成模式遭遇挑战。业界出现了“硬集成”、“软集成”的概念。这与行业的信息化建设的发展和成熟历程密切相关，当基础设施建设基本完成、应用需求达到一定规模后，软集成就变成了系统集成的主要业务。
因此，中国IT对于渠道的未来如何演变，在2002年引发了一系列的思考。
渠道转折 拓展新思
同时，2002年6月底，新惠普公司在北京一个名为“飓风行动”的新闻发布会上高调提出要迅速整合两家的渠道体系。
在当时，惠普的销售模式基本是分销，然后是二级代理；而康柏则分为“AD”和“RD”两种，其中AD类似惠普的分销，但又不完全相同，最大区别是，它更像一个大的水缸，仅仅是一个简单的物流公司，只需有仓库和资金，甚至连销售人员都没有；RD则是各个区域的小分销，类似于惠普的核心大代理，甚至规模更大一些，也叫区域子分销模式。
而在行业销售中，惠普主要在军队、保险、金融等传统行业占有绝对优势，这是其多年来在中国市场积累的宝贵资源；而康柏则更多地集中在证券业。在产品方面，从全球来看，康柏的PC、服务器、笔记本等与惠普同类型产品相比，无论从设计到性能都更有优势。
从渠道体系的不同角度看，两家渠道的整合难度不小。合并初期，双方的渠道整合过程会出现一定的内部结构不完整，这是当时渠道重新建设时最大的冲突。
不过好在从分销的角度来看，惠普、康柏渠道合并不会有太大问题。作为惠普和康柏的分销商，两者之间的基本业务模式是一样的，只要控制资金流和物流，不会有太大影响。因此在分销为主的2002年，分销商的支持让新惠普很快在渠道融合上实现突破。
2002年也是唐骏接任微软中国总裁时曾向总部承诺，微软中国未来三年，业务年增长率超过50％，五年后微软在中国的销售额达到1年10亿美元的日子。在这个背景下，就有了当时著名的“春耕计划”。
不过，当时的微软在中国的营业总额不超过2亿美元。唐骏这次却很清醒：要实现自己上任时的承诺，微软中国必须在销售、增值服务、渠道的统筹和管理等等方面付出更大的努力。而在这之中来自渠道的的强势支持显得尤为重要，于是，微软中国有史以来的最大渠道计划--“春耕计划”。
在当年的经销商大会上，当唐骏宣布微软中国“春耕计划”的具体内容为--在新财年将投入总额800万美元，在培训、技术支持、微软经销商联盟、.Net Server金牌解决方案提供商等方面提供支持，帮助合作伙伴迅速成长时，经销商回应唐骏的是热情的掌声和欢呼声。
分销商也给予了唐骏最大程度支持，时任长城集团董事长王之、神州数码(中国)有限公司总裁郭为、佳杰科技(中国)有限公司总裁刘伟以及和光现代商务股份有限公司总裁王焰，这四位国内IT分销重量级人物都给足了唐骏面子。
但是，经销商却对唐骏的计划并不看好。当时就有渠道商对“微软经销联盟招募计划”的政策颇有微辞，认为经销商进入的门槛太低，会导致经销商数目太多，存在恶性竞争的隐患。
甚至有经销商表示，微软中国若真的在短短的一年时间内，就吸收到2000家公司的加盟，不一定能够实现微软中国“广种广收”的目的。”最后的结果也正如大家担心的一样，有点叫好不叫座的味道了。
整体来看，2002年中国渠道进入到大开大合的演变路线，大分销和厂家都在寻找新的突破，但仅仅看2002年的尝试而言，都并没有找到更合适的方式和方法。
