联想渠道生存新规则下的跨区域扩张

　　受低迷市场的冲击,再加上渠道利润趋薄，厂商要求不断增加，这些因素都让区域分销商承受着巨大的挑战和压力。

　　区域分销商是靠产品的大批量快速周转盈利，相当于厂商销售的“蓄水池”。如今由于下游渠道出货不畅，区域分销商库存高企，周转变慢，费用率上升，再加上可能要低价销售，因此越是市场低迷的时候，区域分销的压力越大，盈利越困难。2012年，IT市场的萧条使得所有的区域分销都面临一场大考。

　　2011年4月，在经过了长时间的磨合与准备之后，北强兴业科技发展有限公司的业务开始试运行。按照联想消费业务分销策略的一部分，北强兴业将成为北京、天津、石家庄、呼和浩特、太原六大城市的唯一的一三级市场跨区域分销商。这意味着联想赖以起家的区域分销模式的游戏规则再次发生改变。

　　从2009 年开始，联想将消费类业务进行了重新划分，分为成熟市场和新兴市场，同时也对区域分销渠道进行了重新划分，分为两个群体：FD和VD。其中FD指物流分销商,主要负责一到三级市场分销。VD是增值分销商,主要是负责四六级市场分销。

　　在此基础上，联想提出了大FD的思路，既由六家大FD负责全国一到三级市场的分销业务。除了北强兴业之外，山东，浙江等地共六家FD分销商分享全国市场。

　　北强兴业总经理杨楠表示，联想在决定进行FD和VD划分之后就规定，原有消费业务区域分销商只能在FD和VD中二选其一。

　　有渠道商透露，从做生意角度讲，区域分销商大都愿意做FD，因为这是简单和熟悉的生意，分销商可以借此扩大地盘，扩大规模。而VD要去下级市场开发，难度不小，无论是销量，还是生意都无法与成熟市场比拟。

　　但FD只能有六家，为了权衡各家区域分销的利益。联想采取了在所在区域内先找到一家龙头企业，然后，其他分销商再注资进行合资的方式。例如北强兴业成立之后，原石家庄联想分销康派则注资进北强，享受股东权益。

　　“这是联想分销商群体的一次大洗牌，在一到三级市场中数十家的消费业务分销商缩减为六个。其他大多转型VD或者商用产品分销，对于那些没能成为跨区域FD的分销商而言，VD相当于一次新的创业开始。”有业内人士表示。

　　联想实行全国进行跨区域的分销策略，与其说是联想的需求，不如说是市场发展的必然。对于联想而言，通过分销策略降低分销成本，提高交付效率是一个长久而且迫切的需求。而跨区域分销商的出现则可以满足这个诉求。

　　“一台机器从工厂出来，到最终用户手中，交付的成本如果需要八十块钱，那么如何降低这个成本，同时能够提高交付效率?如果联想将这个成本压缩为六十块钱，必然导致分销商在人员、物流等方面的压缩，这会带来交付效率降低。因此联想希望通过让某几个区域分销商规模变‘大’，成本摊薄从而降低费用率，并提高交付效率。这是联想跨区域分销的根本目的。”杨楠表示。

　　据了解，目前，北强兴业在这六大城市的分销业务已经都展开，尽管仍然有一些问题需要解决，但整体运行平稳。北强兴业在跨区域扩展的同时，一些新的尝试也已经开始。

　　杨楠介绍，在接管了太原区域分销之后，北强兴业已经将物流外包给了原来联想的区域承运商(专门将联想机器配送给各区域分销商的专业物流商)，而且承运商将把产品从生产基地直接配送到下游渠道。

　　“将物流外包，是让专业的人做专业的事，这种做法不但降低了我们的物流费用，同时也提高了物流的效率。对于北强而言，这也进一步降低了货物在物流和存储过程中的风险。”杨楠说道。

　　联想的区域分销策略，一定程度上代表了未来区域分销的一个发展趋势，既对区域分销商进行重新的区隔和细分，并将成熟市场与新兴市场分由不同的分销商负责，允许成熟市场的分销商“做大”，迫使新兴市场的分销商深耕。这也成为影响区域分销走向的一个重要因素。