惠普付云平：重视渠道 把客户交给渠道做 把利润交给渠道挣
作者： 申耀
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2008-11-03 10:06
从1998 年开始推出针对中小企业市场的解决方案，到2007 年底推出“全程助力”计划，惠普对中小企业客户需求的把握愈发细致。惠普已经把所有项目都交到了渠道商的手里。这是惠普“全程助力”计划一个鲜明的特点，也是惠普在“全程助力”计划中异常重视培养渠道的原因。10 月22日，借助2008 CBI 第九届中国IT 渠道论坛举办之际，本报记者专访了中国惠普信息产品集团渠道合作事业部总经理付云平。
“扶上马，送一程”
CBI：惠普“全程助力”计划推出了近一年的时间，在这个实施的过程当中，给您最深的感受是什么？
付云平：去年12 月，惠普启动了针对中小企业市场的惠普“全程助力”计划。不同于简单的“电脑盒子”，惠普“全程助力”计划将中小企业整个业务周期细分为选择、使用、保护和过渡四个阶段，涵盖了中小企业在做大、做强过程中的完整IT 需求。
那么，在这个过程当中，帮助中小企业用户选择适用的产品是惠普“全程助力”计划的第一个环节。基于丰富的产品线与健全的服务体系，惠普与渠道伙伴共同为客户提供建议、信息和指导，帮助他们选择产品与解决方案。
惠普在过去三年的研发投入累计超过100 亿美元，设计出超过200 种IT产品和行业解决方案，并将最新的研发和创新成果融合到产品及解决方案中，而遍布全国600 多个城市、3000 家零售店面以及1 万多家渠道商的强大渠道网络，则可以帮助很多中小企业方便快捷地获得益处。
但是，我们在提供完产品之后呢，也发现中小企业具有规模小、市场适应性强、富有创新精神等优势，但同时也存在着技术力量薄弱、管理水平落后、资金人才缺乏等不足。面对业务和管理方面的挑战，他们在业务发展的不同阶段对于信息化建设有着千差万别的需求。
为此，惠普除提供产品、拓展配件以及一系列在线工具外，还携手多个领域的渠道伙伴，在技术支持、软件应用、IT 培训、业务渠道拓展等中小企业业务发展的核心环节上为企业用户提供帮助。
当然，中小企业业务内容千差万别，即便在同一个企业内部，对信息化产品的的需求也各不相同。例如，沈阳的一个客户刚开始提出的需求只是组成一个局域网，进行一些日常办公、网络传递数据等简单应用。但渠道合作伙伴在与客户公司实际使用者进行了充分的沟通之后发现，这家企业在不同岗位上的需求是不同的。
为此，惠普的渠道商推荐了包含三种工作机器的解决方案，并为不同岗位进行了应用配置。这一专业的解决方案充分考虑了企业的个性化需求，自然得到了客户的认可。
应该说，大多数IT 渠道也是中小企业，多处于摸索和成长阶段。惠普在这个过程中，一直坚持“扶上马，送一程”的原则，帮助渠道提升自己的核心竞争力，真正实现业务上的转型。
“把客户交给渠道做”
CBI：目前，惠普在中国有1 万多家渠道商，覆盖全国600 多个城市。但是我们也知道，在很多四六级城市，惠普作为一个全新的品牌进入这个市场，包括客户的认知度，渠道商的维护都是一些全新的工作，那么您如何看待区域市场的发展？怎么为四六级市场的惠普渠道伙伴提供生意机会？
付云平：毫无疑问，四到六级城市扮演着越来越重要的地位，我本人随身带着地图，我去了很多城市，现在中国地级城市大概有678 个，在过去两年时间里惠普把678 个城市全部建好点了，过去两年惠普在中国的增长很快，同时我们铺很多点，如果没记错，差不多有4000 来个销售门店，另外有1000 个分布在全国几百个城市专门面向中小企业的销售店。我们发现往四六级城市走，走到678 个城市不够了，我们发现往下面走，中国有2000 多个县，甚至乡镇，现在开始研究这个地图，我们发现机会非常大。
从渠道布局来讲，我们的策略很简单，还是稳打稳扎的往下推进，我们有几个要点：第一先分析这个市场是不是惠普要做的市场，需求够不够，同时我们看看是否可以找到发力点，对于惠普来讲一定是先有服务能力才会铺销售点。从渠道策略本身来讲，真得走到四六级城市以后，这些门店具有综合性功能，这些地方首先有个门店，这个门店会承载很多用户了解IT 产品的功能；其次一个特点是什么呢？是商用、家用混合的；第三是软件应用，店里打着广告说本店是惠普合作商，同时也会说提供软件销售，提供耗材等等。
同时，针对四六级城市的渠道合作伙伴，惠普的做法有几个特点：第一服务先行，惠普金牌服务中心可以直接帮助代理商和客户完成工作；第二产品打组合拳，可以把所有惠普的产品全部整合起来，提供给销售渠道，而不是提供其中一部分，这样可以确保代理商提供整套方案，不管是真正方案，还是简单捆绑，用户需要什么我们就提供什么；第三是关注他们的培训，为此我们专门有20、30 人，这个团队专门送客上门。
那些城市对IT 产品了解的不多，让他们专门到北京培训费用太贵，我们送客上门，让他们了解所有IT 产品以及惠普合作伙伴的产品，确保他们能够迅速的熟悉产品，确保代理商可以更多的盈利。
“把钱交给渠道挣”
CBI：我们在采访中也发现，很多渠道希望从传统的产品代理商转型为增值服务提供商，但是他们的营销和管理能力显然不够的。举个例子，有医药行业的客户找到渠道希望他们提供解决方案，但是这个渠道从来没有做过这个行业，或者有的客户希望渠道进行垫款，但是现在大家都不愿意垫款，那么面对这样的问题，惠普如何帮助他们解决？
付云平：您讲的就是惠普今天遇到的情况，想转型的代理商确实遇到了这些问题，对此我感同身受。那么以医院为例，全中国大概有8000 家医院，单北京就有几十家甲等医院，需求量非常大，商机也非常明显。
从惠普自身的实践来讲，首先我们在公司内部就专门配备了了解医院业务发展的人员，他们非常了解医院的问题；其次我们还配备了专门的技术人员，他们提供技术支持；最后医院也有一些专业的厂商的支持，惠普会跟他们配合，去共同寻找医院需要解决的难题，这是我们做事情的第一步。
第二步，惠普会自己开发一些新的客户，做个样板出来。例如上个季度我就去了湘潭第一医院，了解了他们的一些需求，惠普掌握了这个商机之后，我们会把相关的针对医院行业的经验甚至于客户关系转给当地的惠普渠道合作伙伴。
第三步，做好这些事情以后，我们就可以开始推广，应该说惠普在医院也很好的基础，很多医院过去都在使用惠普的打印机、服务器等等产品，渠道商掌握好了这些经验和技术之后，加上我们的产品过去给用户的印象，一般来说开发这样的客户并不难。
当然，实际情况没有我说的这么好，总是会有这样那样的问题，我相信只要我们发自内心的相信合作伙伴的价值，把客户交给渠道做，把钱交给渠道挣，最终一定会确保大家能够双赢。
针对你说的垫款的问题，我想特别说的是，惠普的另一个身份---金融服务提供商，也发挥着同样的作用。
举例来说，江西海创数码有限公司是我们的渠道合作伙伴，2007 年，当地重点中学一个300 台笔记本的项目吸引了当地所有一线品牌代理商的目光。江西海创作为惠普代理商同样加入了竞争，这个代理商除了将惠普在教育行业的解决方案推荐给了校方外，还在方案中融入了惠普推荐的融资工具，以分期付款的方式解决校方资金不足的困难，依靠这一颇具特色的整体方案，这个代理商最终拿下了订单。
“扶上马，送一程”
CBI：惠普“全程助力”计划推出了近一年的时间，在这个实施的过程当中，给您最深的感受是什么？
付云平：去年12 月，惠普启动了针对中小企业市场的惠普“全程助力”计划。不同于简单的“电脑盒子”，惠普“全程助力”计划将中小企业整个业务周期细分为选择、使用、保护和过渡四个阶段，涵盖了中小企业在做大、做强过程中的完整IT 需求。
那么，在这个过程当中，帮助中小企业用户选择适用的产品是惠普“全程助力”计划的第一个环节。基于丰富的产品线与健全的服务体系，惠普与渠道伙伴共同为客户提供建议、信息和指导，帮助他们选择产品与解决方案。
惠普在过去三年的研发投入累计超过100 亿美元，设计出超过200 种IT产品和行业解决方案，并将最新的研发和创新成果融合到产品及解决方案中，而遍布全国600 多个城市、3000 家零售店面以及1 万多家渠道商的强大渠道网络，则可以帮助很多中小企业方便快捷地获得益处。
但是，我们在提供完产品之后呢，也发现中小企业具有规模小、市场适应性强、富有创新精神等优势，但同时也存在着技术力量薄弱、管理水平落后、资金人才缺乏等不足。面对业务和管理方面的挑战，他们在业务发展的不同阶段对于信息化建设有着千差万别的需求。
为此，惠普除提供产品、拓展配件以及一系列在线工具外，还携手多个领域的渠道伙伴，在技术支持、软件应用、IT 培训、业务渠道拓展等中小企业业务发展的核心环节上为企业用户提供帮助。
当然，中小企业业务内容千差万别，即便在同一个企业内部，对信息化产品的的需求也各不相同。例如，沈阳的一个客户刚开始提出的需求只是组成一个局域网，进行一些日常办公、网络传递数据等简单应用。但渠道合作伙伴在与客户公司实际使用者进行了充分的沟通之后发现，这家企业在不同岗位上的需求是不同的。
为此，惠普的渠道商推荐了包含三种工作机器的解决方案，并为不同岗位进行了应用配置。这一专业的解决方案充分考虑了企业的个性化需求，自然得到了客户的认可。
应该说，大多数IT 渠道也是中小企业，多处于摸索和成长阶段。惠普在这个过程中，一直坚持“扶上马，送一程”的原则，帮助渠道提升自己的核心竞争力，真正实现业务上的转型。
“把客户交给渠道做”
CBI：目前，惠普在中国有1 万多家渠道商，覆盖全国600 多个城市。但是我们也知道，在很多四六级城市，惠普作为一个全新的品牌进入这个市场，包括客户的认知度，渠道商的维护都是一些全新的工作，那么您如何看待区域市场的发展？怎么为四六级市场的惠普渠道伙伴提供生意机会？
付云平：毫无疑问，四到六级城市扮演着越来越重要的地位，我本人随身带着地图，我去了很多城市，现在中国地级城市大概有678 个，在过去两年时间里惠普把678 个城市全部建好点了，过去两年惠普在中国的增长很快，同时我们铺很多点，如果没记错，差不多有4000 来个销售门店，另外有1000 个分布在全国几百个城市专门面向中小企业的销售店。我们发现往四六级城市走，走到678 个城市不够了，我们发现往下面走，中国有2000 多个县，甚至乡镇，现在开始研究这个地图，我们发现机会非常大。
从渠道布局来讲，我们的策略很简单，还是稳打稳扎的往下推进，我们有几个要点：第一先分析这个市场是不是惠普要做的市场，需求够不够，同时我们看看是否可以找到发力点，对于惠普来讲一定是先有服务能力才会铺销售点。从渠道策略本身来讲，真得走到四六级城市以后，这些门店具有综合性功能，这些地方首先有个门店，这个门店会承载很多用户了解IT 产品的功能；其次一个特点是什么呢？是商用、家用混合的；第三是软件应用，店里打着广告说本店是惠普合作商，同时也会说提供软件销售，提供耗材等等。
同时，针对四六级城市的渠道合作伙伴，惠普的做法有几个特点：第一服务先行，惠普金牌服务中心可以直接帮助代理商和客户完成工作；第二产品打组合拳，可以把所有惠普的产品全部整合起来，提供给销售渠道，而不是提供其中一部分，这样可以确保代理商提供整套方案，不管是真正方案，还是简单捆绑，用户需要什么我们就提供什么；第三是关注他们的培训，为此我们专门有20、30 人，这个团队专门送客上门。
那些城市对IT 产品了解的不多，让他们专门到北京培训费用太贵，我们送客上门，让他们了解所有IT 产品以及惠普合作伙伴的产品，确保他们能够迅速的熟悉产品，确保代理商可以更多的盈利。
“把钱交给渠道挣”
CBI：我们在采访中也发现，很多渠道希望从传统的产品代理商转型为增值服务提供商，但是他们的营销和管理能力显然不够的。举个例子，有医药行业的客户找到渠道希望他们提供解决方案，但是这个渠道从来没有做过这个行业，或者有的客户希望渠道进行垫款，但是现在大家都不愿意垫款，那么面对这样的问题，惠普如何帮助他们解决？
付云平：您讲的就是惠普今天遇到的情况，想转型的代理商确实遇到了这些问题，对此我感同身受。那么以医院为例，全中国大概有8000 家医院，单北京就有几十家甲等医院，需求量非常大，商机也非常明显。
从惠普自身的实践来讲，首先我们在公司内部就专门配备了了解医院业务发展的人员，他们非常了解医院的问题；其次我们还配备了专门的技术人员，他们提供技术支持；最后医院也有一些专业的厂商的支持，惠普会跟他们配合，去共同寻找医院需要解决的难题，这是我们做事情的第一步。
第二步，惠普会自己开发一些新的客户，做个样板出来。例如上个季度我就去了湘潭第一医院，了解了他们的一些需求，惠普掌握了这个商机之后，我们会把相关的针对医院行业的经验甚至于客户关系转给当地的惠普渠道合作伙伴。
第三步，做好这些事情以后，我们就可以开始推广，应该说惠普在医院也很好的基础，很多医院过去都在使用惠普的打印机、服务器等等产品，渠道商掌握好了这些经验和技术之后，加上我们的产品过去给用户的印象，一般来说开发这样的客户并不难。
当然，实际情况没有我说的这么好，总是会有这样那样的问题，我相信只要我们发自内心的相信合作伙伴的价值，把客户交给渠道做，把钱交给渠道挣，最终一定会确保大家能够双赢。
针对你说的垫款的问题，我想特别说的是，惠普的另一个身份---金融服务提供商，也发挥着同样的作用。
举例来说，江西海创数码有限公司是我们的渠道合作伙伴，2007 年，当地重点中学一个300 台笔记本的项目吸引了当地所有一线品牌代理商的目光。江西海创作为惠普代理商同样加入了竞争，这个代理商除了将惠普在教育行业的解决方案推荐给了校方外，还在方案中融入了惠普推荐的融资工具，以分期付款的方式解决校方资金不足的困难，依靠这一颇具特色的整体方案，这个代理商最终拿下了订单。
