索尼再陷危局  文化、管理及业务交织

　　4年连亏，2011财年亏损额高达64亿美元，如今的索尼再度陷危局。

　　66年的索尼发展史就是一部高潮与低谷交替的企业史。当工程师的理想主义与市场竞争的现实主义形成交集时，索尼就成为全球消费电子领域的明星。晶体管收音机、Walkman随声听、特丽珑彩色电视机以及Playstation游戏主机等，是很好的例证。当工程师文化与市场竞争相悖时，索尼就会陷入危机，BETA录音机败给VHS，记忆棒随声听败给iPod，错失互联网良机，VAIO的失败，被三星等企业超越，都证明了这一点。

　　资源协同和知识共享是多元化企业需要面对的话题。索尼自创立以来，历任掌门人都致力于解决这一问题。正如从2004年起任索尼公司CEO的出井伸之所言，索尼一直在“做无法相加的加法，即把性质不同的销售额相加”。

　　在索尼建立之初，井深大和盛田昭夫创造了“硬件+内容”的战略模式。在日本，索尼依靠特丽珑彩电、Walkman随声听和Playstation游戏主机，建立了电子产业基地；在美国，通过并购哥伦比亚影业公司，索尼建立了音乐娱乐产业基地。然而索尼的多元化业务并不局限于这两块，还有2006年被时任索尼公司CEO的霍华德@斯金格剥离的连锁美容院和马克西姆连锁餐厅。

　　产业链垂直整合是日本企业推行的发展模式，索尼是这一模式的典范。从半导体、元器件，到CRT显像管、LCD面板，再到电视机、笔记本电脑、数码相机，索尼在企业内部建立了完整的产业链。技术依赖内部创新，供应链依赖内部协同，这是产业链垂直整合的必然要求。而各业务单元自成系统，开放式创新无法实现，又是索尼等日本企业的通病。这样的矛盾在传统AV产业中并不明显，但在IT、互联网和移动互联网时代，却会成为企业发展的羁绊。

　　前所未有的危局

　　让索尼走出“索尼震撼”的依然是索尼的工程师。2006年，第三代Playstation的推出，让索尼暂时获得了恢复。

　　但是好景不长，任天堂的Wii和微软的Xbox很快超越了Playstation，与此同时，笔记本电脑的电池门事件大大地羞辱了追求技术和质量的索尼工程师们。在互联网时代欠下的课程没来得及补上，移动互联网的新课程接踵而来。三星和苹果的后来居上，将索尼挤出消费电子产业的第一梯队。主打音乐播放的Walkman手机和主打娱乐的Cyber-shot手机根本无法和苹果等智能手机竞争。2011年，索尼结束了与爱立信的合作，重新开展索尼移动的业务。

　　电视机业务连续8年亏损，索尼集团连续4年亏损，2011财年亏损额高达64亿美元。业界一直认为，索尼积重难返。