电子商务发展的关键时刻 苏宁怎么办？（六）

　　A 苏宁在确定自己的连锁发展的战略规划以后，我们也确定了一些我们认为最具有价值的能力，必须作为连锁发展的核心，例如后台的运营能力、供应商的关系以及人才问题。在发展过程中，的确有很多的声音以及大家关注点的不同，对我们有些困扰。苏宁在这种竞争的环境里，能够始终坚持按照我们既定的规划努力去做，我认为确实不容易。我想说明的是，真正中国连锁发展模式是苏宁确定的。连锁不是一种投机，必须要形成一个体系，形成一个完整的规划，通过几年甚至更长的时间去确定自己的目标并始终坚持，在这一点来看苏宁做到了，我觉得这是非常重要的。

　　Q 还回到基因的问题，因为从你的经历来看，创业之初你也没有接受过系统的管理培训，应该说那个时候对苏宁基本的战略选择都是出于本能，出于自己对商业的一些看法。

　　A 我想应该都有，我们进入这个行业比较早，在中国我们最早进入的，而且我自己也在第一线，有直接的感触，同时我们也去不断地学习，早期我们不断接触国外的一些企业和走出去，我想都有关系。更重要的是，我们能够基于自己的实践和学习能力，对于中国未来市场的发展趋势、国家的发展趋势、消费的需求有明确的判断，在这个判断的基础上，我们把自己多年在市场的实践和积累再进一步去固化和明确。比如苏宁早期做空调，空调是一个半成品，需要安装服务，又是一个大件商品需要配送，所以从一开始我们就要把服务放到首要的位置。我们之所以把服务作为一个产品甚至唯一的产品来诉求，实际上这都和我们早期做空调，面对消费者过程中形成的能力和意识有密切的联系。当年我们上市前，证监会审核人员曾经就问过我一个问题--你对零售的理解，苏宁为什么要谈服务，为什么要做物流？我就讲了苏宁是卖空调出身的，空调是个半成品，到消费者，通过我们要安装，我们要配送。如果是卖彩电，直接卖掉就可以了，就这么简单。当时他们马上就明白，服务对苏宁的价值很重要。我想这可能就是苏宁从早期进入空调行业门槛就比较高，就对服务要求比较高，所以磨炼了我们这种在前期进入的能力，这个非常重要。

　　Q 这几年舆论环境对苏宁来说，好了很多。但是前几年的时候，应该是压力很大的，不管是来自竞争对手的压力，还包括很多媒体，很多外界的舆论对苏宁的发展模式也有很多质疑。那个时侯，你有没有孤独感？你是怎么去坚持下来的？

　　A 苏宁在确定了连锁发展战略以后，我们就按照既定的发展规划在走--先后台，先服务，立足于企业内部的组织管理，人才培训，以及信息技术的运用，在前台我们做旗舰店，以核心店来布局。在这个过程中，实际上不断有了成效，通过这些我们对连锁的规律发展更加清楚。所以对我们团队来说，还是充满信心的。而且我们不断对发展的目标提出很多明确的时间节点，比如我们在2007年说2010年要全面领跑中国的市场，而那时候恰恰是我们的同行把所有几家都在兼并收购的时候；包括我们提出在2010年进入国际化的问题。在2000年的时候，我们提出要到2010年开1200家店，当时确实大家觉得是天方夜谭，但是到2010年底，我们肯定会突破1300家，成为中国连锁店面、销售额、利润所有指标的绝对第一。