[沈阳]先锋集团：走在多元化经营的大道上
作者： 刘才芳
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2006-10-09 16:39
区域典型分销商成长案例系列报道之十八：走在多元化经营的大道上
从13年前50万元起家的小民营企业，发展成为产值过亿元、拥有6家子全资子公司的集团企业；从起步阶段的单一工控业务，后经过长足的发展目前在分销业务和独立软件开发业务上，已经成为辽宁IT渠道最有实力的公司之一。在某种意义上来说，辽宁先锋集团无疑是东北民营IT企业一个多元化经营成功的代表。
从13年前50万元起家的小民营企业，发展成为产值过亿元、拥有6家子全资子公司的集团企业；从起步阶段的单一工控业务到目前在分销业务和独立软件开发业务上已经成为辽宁IT渠道最有实力的公司之一。在某种意义上来说，辽宁先锋集团无疑是东北民营IT企业一个多元化经营成功的代表。
四次转型，多元化初具规模
1989年，刘东梅、王彤两位年轻人，以50万元资金注册成立了沈阳先锋电器开发有限公司，企业以工控及工业自动化为主营业务。但好景不长，整个行业却进入了一个寒冷的冬天，工控采购在辽沈大幅度减少。王彤和先锋的第一次转型就这样悄然而至，在工控业务受阻的情况下，王彤看好了当时还方兴未艾、尚处于起步阶段的IT行业。
王彤有一些海外朋友，也时常可以从他们口中了解一些沿海经济及科技发展的信息。尽管当时对IT产业了解不多，也没有相关的技术背景，但面对当时在全国已经启动的产业环境，以及已经显现的市场需求，经过两年多的渗透，1991年先锋把主营业务专一到了计算机行业，算是踏入了三好街。当时的情况还是一台电脑二、三万的卖方市场，依靠上下游稳定的供应链关系，短短二、三年王彤完成了资本原始积累。
1993年，是先锋集团实现产业化发展的一年。从经营DIY散件开始，渠道的供应链利润递减规律让王彤向供应链上游转移，为进一步加强企业竞争力，当时的先锋电器毅然南下深圳，建造了自己的计算机制造厂，进行显示器、主板以及显卡等配件的生产。同时，自己建设分销渠道，进行产品营销和推广。
IT行业是个瞬息万变的行业，渠道扁平的趋势使得分销利润越来越薄。要想在这个行业立足，就必须与时俱进。1996年末，为了保持公司的持久竞争力，先锋再次调整业务方向，开始进入系统集成领域。当时先锋的核心业务以承接终端用户的系统集成项目为主，而计算机外设产品的销售则退居为先锋的二线业务。
1998年工程公司承接长春一家多媒体教室网络工程，“那时搭建网络所用的硬件产品几乎都出自先锋在深圳的工厂，当时就想干脆给所有的产品都贴上‘先锋’的标识，这样一来，也大大提高了用户对先锋产品的认知度。后来，在给沈阳一家证券公司做网络时，人家要求必须要看‘样板工程’，当时就把对方带到了先锋搭建的多媒体教室，而双方的合作，也就这样促成了，也因为这种‘样板工程’，先锋随后又与地税、国税等多个行业进行了合作。”这次巧用“贴牌术”，逐渐奠定了沈阳先锋计算机工程公司在行业市场中的良好口碑。
完成了资金的原始积累又经历了产业化发展，继而以系统集成业务渗透行业市场。王彤敏感的发现，软件行业是个高利润的领域，单纯的系统集成业务也在面临着利润越来越薄的困境。
于是，1999年末，先锋又开始开发自己的软件产品，公司还在2000年年末调整了企业组织架构，分别成立了沈阳先锋计算机工程有限公司与辽宁先锋科技实业有限公司。
寻求突破，软件开发砸开缺口
事情没有完全的一帆风顺，先锋在面临IT行业一个又一个转角的时候，也并不是一点挫折都没受过。
1993年，原先锋电器于深圳建厂。当时的主板、显示器等外设产品的利润已经变得相当低，只能以产品走量来维持工厂发展，为了能给企业重新寻找到一个利润增长点，先锋毅然砍掉了几条产品线，进行了系统集成领域的工程投入。这一举动并没有给先锋造成致命的伤害，但100万元的利润损失却是一笔不小的转型代价。
1999年年底，先锋集团正由SI领域向ISV转型。软件是一个高利润的领域，但众所周知，软件行业前期开发投入非常大，前期要投入巨资做研发和测试，但产品出来后，如果不被市场认可，所有的努力和资金投入都将付之东流。
因此，先锋计算机工程有限公司专门进行了可行性分析，报告显示，在先期投入300万元进行软件研发后，其赢利期将在两年之后。面对这种情况，董事会再三讨论，最后还是下定决心，投入！
在工程公司针对市场与行业进行了调研与数据分析，并决定针对工商系统进行应用软件开发的同时，先锋还承接了沈空与银行系统的软件开发工程，当时三大部分共计有研发人员20余人，均在没有投资的情况下，自行垫付资金进行了一年左右的研发工作。
功夫不负苦心人，用时一年半、投入近270万元后，工程公司为辽宁省工商系统专项研发的软件得到行业的充分认可，从而在全省得以推广，由此一举拿到了1.6亿元的大单，其承接的工程还成为了全国工商系统的样板工程。
在1997年前后，先锋在北京的分公司有一次碰巧去参加包括审计、税务、工商系统在内的一个远程视频会议，当时会上要求带自己公司的视频产品去演示，先锋产品的演示效果非常好，得到了参会领导的认可。此时正逢辽宁省信息化建设有工程开发项目，当时就由领导牵头推荐了先锋。从此，先锋开始了在行业市场上的大踏步前进。
经典分销，充分体现区域分销的价值
先锋的分销业务开展的十分庞大，王彤笑言：十多年来的渠道拓展和积累，先锋接触的渠道比市面上任何一本IT黄页都要全，曾经代理和目前代理的产品也数不胜数，在台式机、笔记本、显示器都有丰富的分销经验和渠道积累。
在硬件产品上，先锋目前与Acer的合作非常具有代表性。先锋集团从1999年以显示器开始切入Acer品牌，后来逐渐扩展到笔记本和台式机，经历了Acer几年来一系列的渠道变化。
而Acer在中国内地经营12年，渠道管理模式从总代理制演变到分公司制的直销，又到现在的重返总代制，几经波折。作为Acer的渠道，似乎更加能够感受到这种“瞬息万变的变化”。
王彤表示：作为渠道，就应该能够主动的，最快速的适应上游厂商的政策调整，先锋几年来都紧跟Acer的渠道政策进行与时俱进的调整。
2005年的时候，Acer借鉴欧洲模式，全面调整了渠道策略，即业内所谓的“新经销模式”。这一调整最大的影响就是：以前的区域核心代理商失去了很多厂商的保护政策，如今更直接的面对市场，竞争更加激烈。因为以前没机会做Acer的渠道现在也都加入了进来，竞争对手更多。所以，整体上说对渠道提出了更高的要求。
表现最明显的就是“包吃”现象。现在两家总代的货并没有按产品线划分，渠道都可以自由选择，所以有时候要想拿到更好的价格，或者对某款产品增强控制力，保持公司平均水平的毛利率，公司就得运作“包吃”，现在最大规模的一次“包吃”先锋可能会超过200台，而且为了抢占货源，争取与总代的“首先合作地位”，很多时候都是采取现款现结。
所以，在新的经销模式下，很明显，对渠道的资金实力、资金运用效率都提出了更高的要求。没有实力的渠道，可能就会在这场拼实力的对决中很快失去原来已有的风光场面。
针对这一情况，最终王彤提出了“寻找新的核心技术手段”的计划，那就是充分利用公司现有的优势资源，把竞争提升一个层次，通过自己在渠道、资金方面的优势，确定自己在Acer笔记本渠道当中的核心地位。
其实如果总结出一句话，就是：以高资金、高效率的资金运作，用高密度的渠道覆盖体现自己作为区域分销在总代和厂商之间的作用。
从13年前50万元起家的小民营企业，发展成为产值过亿元、拥有6家子全资子公司的集团企业；从起步阶段的单一工控业务，后经过长足的发展目前在分销业务和独立软件开发业务上，已经成为辽宁IT渠道最有实力的公司之一。在某种意义上来说，辽宁先锋集团无疑是东北民营IT企业一个多元化经营成功的代表。
从13年前50万元起家的小民营企业，发展成为产值过亿元、拥有6家子全资子公司的集团企业；从起步阶段的单一工控业务到目前在分销业务和独立软件开发业务上已经成为辽宁IT渠道最有实力的公司之一。在某种意义上来说，辽宁先锋集团无疑是东北民营IT企业一个多元化经营成功的代表。
四次转型，多元化初具规模
1989年，刘东梅、王彤两位年轻人，以50万元资金注册成立了沈阳先锋电器开发有限公司，企业以工控及工业自动化为主营业务。但好景不长，整个行业却进入了一个寒冷的冬天，工控采购在辽沈大幅度减少。王彤和先锋的第一次转型就这样悄然而至，在工控业务受阻的情况下，王彤看好了当时还方兴未艾、尚处于起步阶段的IT行业。
王彤有一些海外朋友，也时常可以从他们口中了解一些沿海经济及科技发展的信息。尽管当时对IT产业了解不多，也没有相关的技术背景，但面对当时在全国已经启动的产业环境，以及已经显现的市场需求，经过两年多的渗透，1991年先锋把主营业务专一到了计算机行业，算是踏入了三好街。当时的情况还是一台电脑二、三万的卖方市场，依靠上下游稳定的供应链关系，短短二、三年王彤完成了资本原始积累。
1993年，是先锋集团实现产业化发展的一年。从经营DIY散件开始，渠道的供应链利润递减规律让王彤向供应链上游转移，为进一步加强企业竞争力，当时的先锋电器毅然南下深圳，建造了自己的计算机制造厂，进行显示器、主板以及显卡等配件的生产。同时，自己建设分销渠道，进行产品营销和推广。
IT行业是个瞬息万变的行业，渠道扁平的趋势使得分销利润越来越薄。要想在这个行业立足，就必须与时俱进。1996年末，为了保持公司的持久竞争力，先锋再次调整业务方向，开始进入系统集成领域。当时先锋的核心业务以承接终端用户的系统集成项目为主，而计算机外设产品的销售则退居为先锋的二线业务。
1998年工程公司承接长春一家多媒体教室网络工程，“那时搭建网络所用的硬件产品几乎都出自先锋在深圳的工厂，当时就想干脆给所有的产品都贴上‘先锋’的标识，这样一来，也大大提高了用户对先锋产品的认知度。后来，在给沈阳一家证券公司做网络时，人家要求必须要看‘样板工程’，当时就把对方带到了先锋搭建的多媒体教室，而双方的合作，也就这样促成了，也因为这种‘样板工程’，先锋随后又与地税、国税等多个行业进行了合作。”这次巧用“贴牌术”，逐渐奠定了沈阳先锋计算机工程公司在行业市场中的良好口碑。
完成了资金的原始积累又经历了产业化发展，继而以系统集成业务渗透行业市场。王彤敏感的发现，软件行业是个高利润的领域，单纯的系统集成业务也在面临着利润越来越薄的困境。
于是，1999年末，先锋又开始开发自己的软件产品，公司还在2000年年末调整了企业组织架构，分别成立了沈阳先锋计算机工程有限公司与辽宁先锋科技实业有限公司。
寻求突破，软件开发砸开缺口
事情没有完全的一帆风顺，先锋在面临IT行业一个又一个转角的时候，也并不是一点挫折都没受过。
1993年，原先锋电器于深圳建厂。当时的主板、显示器等外设产品的利润已经变得相当低，只能以产品走量来维持工厂发展，为了能给企业重新寻找到一个利润增长点，先锋毅然砍掉了几条产品线，进行了系统集成领域的工程投入。这一举动并没有给先锋造成致命的伤害，但100万元的利润损失却是一笔不小的转型代价。
1999年年底，先锋集团正由SI领域向ISV转型。软件是一个高利润的领域，但众所周知，软件行业前期开发投入非常大，前期要投入巨资做研发和测试，但产品出来后，如果不被市场认可，所有的努力和资金投入都将付之东流。
因此，先锋计算机工程有限公司专门进行了可行性分析，报告显示，在先期投入300万元进行软件研发后，其赢利期将在两年之后。面对这种情况，董事会再三讨论，最后还是下定决心，投入！
在工程公司针对市场与行业进行了调研与数据分析，并决定针对工商系统进行应用软件开发的同时，先锋还承接了沈空与银行系统的软件开发工程，当时三大部分共计有研发人员20余人，均在没有投资的情况下，自行垫付资金进行了一年左右的研发工作。
功夫不负苦心人，用时一年半、投入近270万元后，工程公司为辽宁省工商系统专项研发的软件得到行业的充分认可，从而在全省得以推广，由此一举拿到了1.6亿元的大单，其承接的工程还成为了全国工商系统的样板工程。
在1997年前后，先锋在北京的分公司有一次碰巧去参加包括审计、税务、工商系统在内的一个远程视频会议，当时会上要求带自己公司的视频产品去演示，先锋产品的演示效果非常好，得到了参会领导的认可。此时正逢辽宁省信息化建设有工程开发项目，当时就由领导牵头推荐了先锋。从此，先锋开始了在行业市场上的大踏步前进。
经典分销，充分体现区域分销的价值
先锋的分销业务开展的十分庞大，王彤笑言：十多年来的渠道拓展和积累，先锋接触的渠道比市面上任何一本IT黄页都要全，曾经代理和目前代理的产品也数不胜数，在台式机、笔记本、显示器都有丰富的分销经验和渠道积累。
在硬件产品上，先锋目前与Acer的合作非常具有代表性。先锋集团从1999年以显示器开始切入Acer品牌，后来逐渐扩展到笔记本和台式机，经历了Acer几年来一系列的渠道变化。
而Acer在中国内地经营12年，渠道管理模式从总代理制演变到分公司制的直销，又到现在的重返总代制，几经波折。作为Acer的渠道，似乎更加能够感受到这种“瞬息万变的变化”。
王彤表示：作为渠道，就应该能够主动的，最快速的适应上游厂商的政策调整，先锋几年来都紧跟Acer的渠道政策进行与时俱进的调整。
2005年的时候，Acer借鉴欧洲模式，全面调整了渠道策略，即业内所谓的“新经销模式”。这一调整最大的影响就是：以前的区域核心代理商失去了很多厂商的保护政策，如今更直接的面对市场，竞争更加激烈。因为以前没机会做Acer的渠道现在也都加入了进来，竞争对手更多。所以，整体上说对渠道提出了更高的要求。
表现最明显的就是“包吃”现象。现在两家总代的货并没有按产品线划分，渠道都可以自由选择，所以有时候要想拿到更好的价格，或者对某款产品增强控制力，保持公司平均水平的毛利率，公司就得运作“包吃”，现在最大规模的一次“包吃”先锋可能会超过200台，而且为了抢占货源，争取与总代的“首先合作地位”，很多时候都是采取现款现结。
所以，在新的经销模式下，很明显，对渠道的资金实力、资金运用效率都提出了更高的要求。没有实力的渠道，可能就会在这场拼实力的对决中很快失去原来已有的风光场面。
针对这一情况，最终王彤提出了“寻找新的核心技术手段”的计划，那就是充分利用公司现有的优势资源，把竞争提升一个层次，通过自己在渠道、资金方面的优势，确定自己在Acer笔记本渠道当中的核心地位。
其实如果总结出一句话，就是：以高资金、高效率的资金运作，用高密度的渠道覆盖体现自己作为区域分销在总代和厂商之间的作用。
