惠普网格化下一步 渠道拓展精耕细作
作者： 申耀
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2008-05-12 10:50
惠普公司曾被誉为中国IT渠道的“教父”公司，它也是最早把美国市场成熟渠道理论引入中国的公司。不过，惠普在中国市场的销售组织及渠道模式长期没有根本性的变化，这就是惠普长期赖以维持市场竞争力的全国总代理模式，这种状况一直持续到了2005年。
2005年底，中国惠普突然宣布全面放弃全国总代模式，以区域平台为主体，转入RD（区域分销）模式。两年之后，惠普渠道模式再次转型，全面将网格化管理模式引入渠道，这次调整使得惠普覆盖的城市数量逐渐壮大，代理商的群体也成几何级增长，最终超越方正科技成为国内PC行业的亚军。
“现在，惠普渠道政策的大政方针已经确定，下一步为渠道商创造更多的盈利点，同时渠道拓展中精耕细作是惠普今年渠道工作的基本价值方向。”中国惠普信息产品集团（PSG）副总裁兼总经理张永利说。
惠普网格化之路
自两年前宣布执行RD模式之后，惠普越来越多的深入到了中国的区域市场，这时候惠普发现，仅凭RD模式显然已经不能更好地管理渠道了，因此从2007年7月份开始，惠普宣布全面实施区域网格化营销策略。
所谓网格化，就是以惠普划分的八大区为中心，按照经济状况、人口、消费水平、用户结构等条件，将不同城市进行区域分割。而每一个区隔都将有特定的产品、推广、服务、销售策略等手段与之配合，实现惠普PC在中国区域市场的渗透和挖掘。
而每次渠道模式的调整，都伴随着投入的迅速增加，特别是人员规模是个明显的信号。目前，惠普PC渠道方面的人员规模已经由100人增加到300多人，两年时间增长了67％。“市场部门人员还要持续加强，”张永利说，“人是最重要的，只要能拓展到更多的地方，就会取得更好的成绩。”
实际上，深入区域市场不但使得惠普自身的销量大增，而且还使渠道的覆盖能力得到了进一步的加强。目前，惠普能够覆盖的城市已经超过500个，已经有4000家零售店面和8000家代理商，去年每个月开设的店面近100家，而在PSG集团增加的150人中，有30%人手是派到区域市场中的。
网格化管理模式也使惠普的业绩增长显着。据悉，在过去的2007年度，中国惠普PSG商用PC出货量同比增长84.4%，消费PC出货量增长153.4%。其中在第四季度，中国惠普年出货量同比增长了84.5%，为市场平均增长率的3倍。
与此同时，中国惠普PSG的各条产品线也稳步增长。2007年度，消费台式机出货量同比增长98%，为市场平均增长率的9倍；消费笔记本同比增长273%，为市场平均增长率的2.5倍；商用台式机出货量同比增长29%，为市场平均增长率的2倍；商用笔记本出货量同比增长80%，也远高于市场平均水平；工作站出货量同比增长57%，市场份额连续两个季度保持第一。
立体网格化
很多人都很关心惠普的网格化是如何操作的？对此，张永利快人快语：“我可以回答你但是没有图我讲不清楚，因为今天的城市发展已经不是平面的了，而是一个立体。”
据张永利介绍，惠普的渠道部门每一个季度都会把全国670多个城市分类。怎么分呢？第一是依照城市的宏观条件，譬如GDP和人口，第二是依照惠普在该城市的渠道数量和市场份额，按照横、纵两个维度把所有这些城市铺到九个方格里面，每一个方格代表着每一个城市的不同发展阶段；而第三个维度是时间轴，惠普对处于不同阶段的城市的拓展就依据这张图表提供相应的支持，这一城市分类九方格则随着时间在变，形成一个立体的流程。
而所谓的网格化其实是在张永利的第二张图中--从惠普全国八个大区地图中任选一张，把地图上的城市依照第一张惠普城市发展分类图所划分的城市级别以大带小的原则划分出城市组，即网格。“每一个网格都会布点一个惠普渠道专员，而该网格所覆盖的地域范围大致以渠道专员从网格中心城市能够当天来回作为标准。”张永利解释说。
他表示：“惠普进一个新城市肯定要有一个节奏和步骤。首先是渠道建设，从渠道拓展到发展店面；然后是品牌建设，从百城巡展到路演；有了一定的基础后，再做针对性的产品促销和针对性的行业客户活动，它就像一个阶梯似的，在不同的状态会有不同的销售部署，同时有不同的市场投入。”而每一个网格清晰、明确的短期目标，汇集在一起，就得出了今天这份答卷。
可以说，惠普对区域市场的拓展投入、对渠道支持的投入，包括在人力资源上的投入上都有着精细的规划，而所有这些投入都有着相应的、明确的产出目标。
在张永利看来，“RD只是用一个区域分销模式支持我们下游渠道的概念，具体到我们的城市发展规划，实际上用的是另外一套系统，即所谓网格化。”
惠普的网格化策略也受到了区域总代理们的欢迎，佳杰系统事业部总经理刘雪松就表示：“网格化之后，总代理的利润空间有了保证，这在一定程度上会保障渠道体系的健康运转。作为总代理，厂商给你的舞台就这么大了，只有深挖才有出路。我们每个月、每个季度会按照惠普对大区内每一个省、每一个城市的发展规划进行投入，比如哪些空白点需要激活，哪些城市需要巩固。”
因此，角色转换后的区域总代理要直接根据当地各种类型代理商的特点调整销售策略，先前拼价格的操作方式变得没有意义，这不仅会提升总代理的综合能力，对区域市场整体环境建设也大有益处。
精耕细作时代
“今天你要知道投入了多少，到下个季度应该成长成什么样。”这是张永利对惠普网格化投入产出的具体要求。然而，在一些惠普的分销商看来，这一要求目前还难以达成，因为，“虽然每个月有生意来往的稳固渠道正在不断增多，但其数量仍然不足以摊薄网格的费用”。
沈阳黄金电脑总经理张哲去年在省内成功搭建了两个分公司，“虽然这样从三级到四五级的渠道拓展会更快、更细，会在当地建立影响力，会在行业拓展得更深；但同时费用也会比较高，见效相对较慢。长期上，对管理是个挑战。”
显然，尽管厂商们对区域市场的拓展投入、对渠道支持的投入，包括在人力资源上的投入上都有着较为精细的规划，尽管所有这些投入也都有着明确的产出目标，但真正执行起来，却绝非易事。
其实这个问题张永利也早就注意到了，在一些大城市周边的很多县市，惠普的覆盖率就比较差，而在这些地方，它的老对手联想就在当地开了不少专卖店。
张永利表示，惠普网格化策略将进入精耕细作时代。具体而言，惠普会把目前已经覆盖到了的城市进行分类，按照每个市场里面的增长势头、销售量，把它们分类到不同的地方，每一个城市分类下来之后，还要确定发展方向。
“比如某一个城市，目前是以店面销售为主，那么未来我们会慢慢地把它从店面销售改到中小企业销售为主，从中小企业销售再到大企业销售为主。换句话说，这一个城市再发展下去不只是走零售，也要走行业，并且根据行业的不同，我们会配合渠道商推广不同的行业解决方案，这就是惠普未来发展的目标。”张永利说。
此外，惠普还希望让现有的渠道资源得到更充分的利用，即增加渠道复合度。惠普产品众多，每条产品线都有相应的渠道，产品线之间完全可以互相借用渠道。比如计算机就可以利用打印机渠道或服务器渠道。今年，惠普将在这方面对渠道商进行引导。
不过，张永利也强调，不同城市的市场情况有差异，渠道生态也不一样，对渠道复合化，惠普会慎重处理。2008年惠普会鼓励渠道商代理引入不同的产品线，但绝不搞“拉郎配”。
2005年底，中国惠普突然宣布全面放弃全国总代模式，以区域平台为主体，转入RD（区域分销）模式。两年之后，惠普渠道模式再次转型，全面将网格化管理模式引入渠道，这次调整使得惠普覆盖的城市数量逐渐壮大，代理商的群体也成几何级增长，最终超越方正科技成为国内PC行业的亚军。
“现在，惠普渠道政策的大政方针已经确定，下一步为渠道商创造更多的盈利点，同时渠道拓展中精耕细作是惠普今年渠道工作的基本价值方向。”中国惠普信息产品集团（PSG）副总裁兼总经理张永利说。
惠普网格化之路
自两年前宣布执行RD模式之后，惠普越来越多的深入到了中国的区域市场，这时候惠普发现，仅凭RD模式显然已经不能更好地管理渠道了，因此从2007年7月份开始，惠普宣布全面实施区域网格化营销策略。
所谓网格化，就是以惠普划分的八大区为中心，按照经济状况、人口、消费水平、用户结构等条件，将不同城市进行区域分割。而每一个区隔都将有特定的产品、推广、服务、销售策略等手段与之配合，实现惠普PC在中国区域市场的渗透和挖掘。
而每次渠道模式的调整，都伴随着投入的迅速增加，特别是人员规模是个明显的信号。目前，惠普PC渠道方面的人员规模已经由100人增加到300多人，两年时间增长了67％。“市场部门人员还要持续加强，”张永利说，“人是最重要的，只要能拓展到更多的地方，就会取得更好的成绩。”
实际上，深入区域市场不但使得惠普自身的销量大增，而且还使渠道的覆盖能力得到了进一步的加强。目前，惠普能够覆盖的城市已经超过500个，已经有4000家零售店面和8000家代理商，去年每个月开设的店面近100家，而在PSG集团增加的150人中，有30%人手是派到区域市场中的。
网格化管理模式也使惠普的业绩增长显着。据悉，在过去的2007年度，中国惠普PSG商用PC出货量同比增长84.4%，消费PC出货量增长153.4%。其中在第四季度，中国惠普年出货量同比增长了84.5%，为市场平均增长率的3倍。
与此同时，中国惠普PSG的各条产品线也稳步增长。2007年度，消费台式机出货量同比增长98%，为市场平均增长率的9倍；消费笔记本同比增长273%，为市场平均增长率的2.5倍；商用台式机出货量同比增长29%，为市场平均增长率的2倍；商用笔记本出货量同比增长80%，也远高于市场平均水平；工作站出货量同比增长57%，市场份额连续两个季度保持第一。
立体网格化
很多人都很关心惠普的网格化是如何操作的？对此，张永利快人快语：“我可以回答你但是没有图我讲不清楚，因为今天的城市发展已经不是平面的了，而是一个立体。”
据张永利介绍，惠普的渠道部门每一个季度都会把全国670多个城市分类。怎么分呢？第一是依照城市的宏观条件，譬如GDP和人口，第二是依照惠普在该城市的渠道数量和市场份额，按照横、纵两个维度把所有这些城市铺到九个方格里面，每一个方格代表着每一个城市的不同发展阶段；而第三个维度是时间轴，惠普对处于不同阶段的城市的拓展就依据这张图表提供相应的支持，这一城市分类九方格则随着时间在变，形成一个立体的流程。
而所谓的网格化其实是在张永利的第二张图中--从惠普全国八个大区地图中任选一张，把地图上的城市依照第一张惠普城市发展分类图所划分的城市级别以大带小的原则划分出城市组，即网格。“每一个网格都会布点一个惠普渠道专员，而该网格所覆盖的地域范围大致以渠道专员从网格中心城市能够当天来回作为标准。”张永利解释说。
他表示：“惠普进一个新城市肯定要有一个节奏和步骤。首先是渠道建设，从渠道拓展到发展店面；然后是品牌建设，从百城巡展到路演；有了一定的基础后，再做针对性的产品促销和针对性的行业客户活动，它就像一个阶梯似的，在不同的状态会有不同的销售部署，同时有不同的市场投入。”而每一个网格清晰、明确的短期目标，汇集在一起，就得出了今天这份答卷。
可以说，惠普对区域市场的拓展投入、对渠道支持的投入，包括在人力资源上的投入上都有着精细的规划，而所有这些投入都有着相应的、明确的产出目标。
在张永利看来，“RD只是用一个区域分销模式支持我们下游渠道的概念，具体到我们的城市发展规划，实际上用的是另外一套系统，即所谓网格化。”
惠普的网格化策略也受到了区域总代理们的欢迎，佳杰系统事业部总经理刘雪松就表示：“网格化之后，总代理的利润空间有了保证，这在一定程度上会保障渠道体系的健康运转。作为总代理，厂商给你的舞台就这么大了，只有深挖才有出路。我们每个月、每个季度会按照惠普对大区内每一个省、每一个城市的发展规划进行投入，比如哪些空白点需要激活，哪些城市需要巩固。”
因此，角色转换后的区域总代理要直接根据当地各种类型代理商的特点调整销售策略，先前拼价格的操作方式变得没有意义，这不仅会提升总代理的综合能力，对区域市场整体环境建设也大有益处。
精耕细作时代
“今天你要知道投入了多少，到下个季度应该成长成什么样。”这是张永利对惠普网格化投入产出的具体要求。然而，在一些惠普的分销商看来，这一要求目前还难以达成，因为，“虽然每个月有生意来往的稳固渠道正在不断增多，但其数量仍然不足以摊薄网格的费用”。
沈阳黄金电脑总经理张哲去年在省内成功搭建了两个分公司，“虽然这样从三级到四五级的渠道拓展会更快、更细，会在当地建立影响力，会在行业拓展得更深；但同时费用也会比较高，见效相对较慢。长期上，对管理是个挑战。”
显然，尽管厂商们对区域市场的拓展投入、对渠道支持的投入，包括在人力资源上的投入上都有着较为精细的规划，尽管所有这些投入也都有着明确的产出目标，但真正执行起来，却绝非易事。
其实这个问题张永利也早就注意到了，在一些大城市周边的很多县市，惠普的覆盖率就比较差，而在这些地方，它的老对手联想就在当地开了不少专卖店。
张永利表示，惠普网格化策略将进入精耕细作时代。具体而言，惠普会把目前已经覆盖到了的城市进行分类，按照每个市场里面的增长势头、销售量，把它们分类到不同的地方，每一个城市分类下来之后，还要确定发展方向。
“比如某一个城市，目前是以店面销售为主，那么未来我们会慢慢地把它从店面销售改到中小企业销售为主，从中小企业销售再到大企业销售为主。换句话说，这一个城市再发展下去不只是走零售，也要走行业，并且根据行业的不同，我们会配合渠道商推广不同的行业解决方案，这就是惠普未来发展的目标。”张永利说。
此外，惠普还希望让现有的渠道资源得到更充分的利用，即增加渠道复合度。惠普产品众多，每条产品线都有相应的渠道，产品线之间完全可以互相借用渠道。比如计算机就可以利用打印机渠道或服务器渠道。今年，惠普将在这方面对渠道商进行引导。
不过，张永利也强调，不同城市的市场情况有差异，渠道生态也不一样，对渠道复合化，惠普会慎重处理。2008年惠普会鼓励渠道商代理引入不同的产品线，但绝不搞“拉郎配”。
