2007年 冲动前行并购风云
作者： 曾建
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2008-05-23 16:42
它--资本
2007年，始肇于2002年的全球新一轮经济景气周期开始面临向下还是继续前进的选择，该年中国股票市场在数月之内被推到六千点高位，缔造有史以来最大牛市行情的同时也缔造了有史以来最大的崩盘；美国金融市场引发的次级贷危机和原材料涨价掀起的全球性通胀也在警告长期处于高位运行的经济体应该适时踩刹车。
套用一句话：这是最好的时代，这是最坏的时代！
伴随理性与疯狂、辉煌与坍塌，我们目睹借助资本市场力量，手握大量现金的厂商无不表现出冲动的欲望，在金钱堆积的漩涡中，全年共发生84起跨国并购事件（已披露并购事件），其中披露金额的63起事件总额达186.69亿美元。与传统行业之间的并购相比，互联网领域仍是活跃度最高的，除却微软、Google这样的巨头参与进来，其他厂商之间的整合并购几乎天天都在发生。
争夺老三
2007年8月，Acer宣布以7.1亿美元的价格收购了Gateway，通过该交易Acer年度营收有望超过150亿美元，PC年销量超过2000万台，成功挤下联想成为全球第三大PC厂商。
自从2004年联想收购IBM PCD后，联想和Acer分列三四位，在全球市场双方势均力敌，差距甚微。双方一直在为争夺全球第三大PC厂商的座次而暗自较劲，一方面，Acer在多个场合强调07年目标重回前三甲行列，至于以何种方式（内生式成长还是并购）达到Acer始终没有正面回答；另一方面，联想收购行动在海外业绩并未达到预期，尤其是欧美市场Lenovo品牌知名度仍然有限，因此，积极接洽欧洲PC厂商Packard Bell，以期通过收购PB壮大在欧洲市场的影响力。
不过正如一出波折丛生的商战大戏，半路杀出的Acer闪电宣布收购Gateway的方案打乱了联想的全盘计划，凭借优先购买权，Acer在购得Gateway品牌同时也将Packard Bell和另一品牌eMachine收入囊中。在与联想的较量中暂得先机。
不过，Acer面临的情况同当初联想颇为类似，整合后的互补优势和潜在风险都十分明显。Acer收购Gateway后，两家公司每年将节省1.5亿美元以上的支出，并能带来即刻的营收增长，最大的风险仍是业内往往担心的整合难题。
不过，Acer显然已经做好了准备，在吸取惠普和联想成功经验的基础上，它可以尽可能避免犯同样的错误。另外，当Acer从联想手中接过接力棒，成为下一届奥运会的TOP赞助商，也预示其将自身打造成全球性品牌的迫切需求。
Acer收购Gateway是继惠普并购康柏、联想并购IBM PCD之后，PC发展历程中第三次大整合，整个产业少数寡头占据统治地位的趋势愈发明显，也让整个产业越来越坚信立足PC产业的基石是规模效应。其对行业的发展也必将产生示范效应，从而加速行业内企业要么壮大要么消亡。
戴尔转向
股价持续低迷、曾奉为至理的直接模式遭遇质疑、全球PC王座被夺褫……这场始于06年的灾难终于在07年总爆发，其结果就是戴尔不得不痛定思痛考虑如何处理这些棘手的问题：和合作多年的伙伴分道扬镳，迈克尔@戴尔重新出山，随之展开的就是公司治理架构的重组和行销策略的调整。
06-07年对这家曾经的王者来说可谓经历着自公司创建以来最严重的危机。与这家公司命运（从华尔街宠儿到弃孤）息息相关的正是市场风向的转变，一味的执着和对市场判断的偏差正是造成这种落差的根源。从2006年起，企业级市场需求一落千丈，个人消费者业务异军突起，戴尔对市场信息反馈的滞后及相应策略的滞后给了开足马力的惠普以机会。
再度出山的迈克尔@戴尔必须展开改革。
戴尔首先改变自己的品牌形象，从企业级市场向个人消费者市场渗透，并从中低端品牌向高端品牌演进。因此，戴尔邀请了甲骨文公司高管马克@贾尔维斯担任首席市场官，并从耐克公司挖来了首席设计师担任戴尔电脑设计主管。时尚和酷炫成为戴尔着意向消费者传递的信息。
一系列相关动作陆续展开。它不仅更新了自己的品牌标识，银底黑字的“Dell”字样看起来比以前更加醒目，而且结束了以前在全球同时聘请数百家广告公司的做法，同著名国际广告公司WPP签订了协议，由它来独家代理公司品牌的推广。
在产品策略上，戴尔将重点放在生产外观时尚、功能强大并集数字视频、图像处理和音乐播放于一体的超级娱乐电脑以吸引消费者的注意，从而让他们以更高的价钱来购买。
并且，他也开始重新审视其单一的直接销售模式，并进行了必要修正：分销商被破天荒地引入到戴尔的销售体系当中，这些分销商包括沃尔玛、家乐福、国美等超级连锁巨头。与此同时，戴尔产品的展示店也如雨后春笋般在全球各地成立。
并购与造富的冲动潮
除去上述谈到的Acer对Gateway的并购案件，整个2007年的并购风起云涌，在传统硬件领域外，互联网和商业智能软件市场的并购事件也全面开花。在互联网市场，Google、雅虎和微软均有收获。而在智能软件市场，甲骨文、SPA和IBM也都找到了合适的并购对象。值得一体的是思科公司，在该年度几乎成为并购之王，全年共进行了11起并购交易，其中有6起备受业界关注。
而产业链上端的整合同样波及到下游渠道，为适应行业发展需要大型分销商或零售商纷纷加码做大做强，其中该年8月香港伟仕控股佳杰科技被认为是分销行业进入整合时代的前奏，IT分销业已经从早期替厂商解决简单的物流和资金流问题的初始阶段向拼管理、创新和规模的方向发展；而行业内另一引人瞩目的事件则是年末国美电器最终凭借36亿元筹码成功将大中电器纳入囊中，从而结束了纷繁复杂的大中电器归属问题的猜测。也使得国美在与苏宁的竞争于规模上处于绝对优势。
和这些动辄资金上亿的并购事件相比，07年对中国互联网企业而言同样值得记忆。自7月，完美时空正式登陆纳斯达克；10月国内最老牌的软件企业金山在香港联交所挂牌；11月史玉柱旗下的网游企业巨人网络在纽约证券交易所挂牌；11月运营多款热门大型网游的网龙在香港上市；11月网络巨头阿里巴巴在香港联交所挂牌，2007年掀起了中国互联网自1999～2000年、2004～2005年以来的第三波上市热潮。同时，由于全球股票市场造好，纷纷给这波上市的企业不同程度的高溢价，其总市值从第一波的10亿美元，膨胀到近700亿美元。
另一个引人注目的地方在于这波互联网企业上市潮催生了中国数量最庞大的程序员、营销员富翁，截止07年最后一个季度，平均每天将产生70名百万富翁。尤其是阿里巴巴、巨人网络和金山，这3家企业的上市不仅让企业领军人物在富豪榜上的名次大幅跃进，也催生了一大批员工富翁。与之前两波上市浪潮主要依靠创业者的个人天才不同，在长达8年、10年的上市过程中，公司的股票充分分散到数量众多的员工手中，催生了一个“群体造富”的浪潮。
2007年，始肇于2002年的全球新一轮经济景气周期开始面临向下还是继续前进的选择，该年中国股票市场在数月之内被推到六千点高位，缔造有史以来最大牛市行情的同时也缔造了有史以来最大的崩盘；美国金融市场引发的次级贷危机和原材料涨价掀起的全球性通胀也在警告长期处于高位运行的经济体应该适时踩刹车。
套用一句话：这是最好的时代，这是最坏的时代！
伴随理性与疯狂、辉煌与坍塌，我们目睹借助资本市场力量，手握大量现金的厂商无不表现出冲动的欲望，在金钱堆积的漩涡中，全年共发生84起跨国并购事件（已披露并购事件），其中披露金额的63起事件总额达186.69亿美元。与传统行业之间的并购相比，互联网领域仍是活跃度最高的，除却微软、Google这样的巨头参与进来，其他厂商之间的整合并购几乎天天都在发生。
争夺老三
2007年8月，Acer宣布以7.1亿美元的价格收购了Gateway，通过该交易Acer年度营收有望超过150亿美元，PC年销量超过2000万台，成功挤下联想成为全球第三大PC厂商。
自从2004年联想收购IBM PCD后，联想和Acer分列三四位，在全球市场双方势均力敌，差距甚微。双方一直在为争夺全球第三大PC厂商的座次而暗自较劲，一方面，Acer在多个场合强调07年目标重回前三甲行列，至于以何种方式（内生式成长还是并购）达到Acer始终没有正面回答；另一方面，联想收购行动在海外业绩并未达到预期，尤其是欧美市场Lenovo品牌知名度仍然有限，因此，积极接洽欧洲PC厂商Packard Bell，以期通过收购PB壮大在欧洲市场的影响力。
不过正如一出波折丛生的商战大戏，半路杀出的Acer闪电宣布收购Gateway的方案打乱了联想的全盘计划，凭借优先购买权，Acer在购得Gateway品牌同时也将Packard Bell和另一品牌eMachine收入囊中。在与联想的较量中暂得先机。
不过，Acer面临的情况同当初联想颇为类似，整合后的互补优势和潜在风险都十分明显。Acer收购Gateway后，两家公司每年将节省1.5亿美元以上的支出，并能带来即刻的营收增长，最大的风险仍是业内往往担心的整合难题。
不过，Acer显然已经做好了准备，在吸取惠普和联想成功经验的基础上，它可以尽可能避免犯同样的错误。另外，当Acer从联想手中接过接力棒，成为下一届奥运会的TOP赞助商，也预示其将自身打造成全球性品牌的迫切需求。
Acer收购Gateway是继惠普并购康柏、联想并购IBM PCD之后，PC发展历程中第三次大整合，整个产业少数寡头占据统治地位的趋势愈发明显，也让整个产业越来越坚信立足PC产业的基石是规模效应。其对行业的发展也必将产生示范效应，从而加速行业内企业要么壮大要么消亡。
戴尔转向
股价持续低迷、曾奉为至理的直接模式遭遇质疑、全球PC王座被夺褫……这场始于06年的灾难终于在07年总爆发，其结果就是戴尔不得不痛定思痛考虑如何处理这些棘手的问题：和合作多年的伙伴分道扬镳，迈克尔@戴尔重新出山，随之展开的就是公司治理架构的重组和行销策略的调整。
06-07年对这家曾经的王者来说可谓经历着自公司创建以来最严重的危机。与这家公司命运（从华尔街宠儿到弃孤）息息相关的正是市场风向的转变，一味的执着和对市场判断的偏差正是造成这种落差的根源。从2006年起，企业级市场需求一落千丈，个人消费者业务异军突起，戴尔对市场信息反馈的滞后及相应策略的滞后给了开足马力的惠普以机会。
再度出山的迈克尔@戴尔必须展开改革。
戴尔首先改变自己的品牌形象，从企业级市场向个人消费者市场渗透，并从中低端品牌向高端品牌演进。因此，戴尔邀请了甲骨文公司高管马克@贾尔维斯担任首席市场官，并从耐克公司挖来了首席设计师担任戴尔电脑设计主管。时尚和酷炫成为戴尔着意向消费者传递的信息。
一系列相关动作陆续展开。它不仅更新了自己的品牌标识，银底黑字的“Dell”字样看起来比以前更加醒目，而且结束了以前在全球同时聘请数百家广告公司的做法，同著名国际广告公司WPP签订了协议，由它来独家代理公司品牌的推广。
在产品策略上，戴尔将重点放在生产外观时尚、功能强大并集数字视频、图像处理和音乐播放于一体的超级娱乐电脑以吸引消费者的注意，从而让他们以更高的价钱来购买。
并且，他也开始重新审视其单一的直接销售模式，并进行了必要修正：分销商被破天荒地引入到戴尔的销售体系当中，这些分销商包括沃尔玛、家乐福、国美等超级连锁巨头。与此同时，戴尔产品的展示店也如雨后春笋般在全球各地成立。
并购与造富的冲动潮
除去上述谈到的Acer对Gateway的并购案件，整个2007年的并购风起云涌，在传统硬件领域外，互联网和商业智能软件市场的并购事件也全面开花。在互联网市场，Google、雅虎和微软均有收获。而在智能软件市场，甲骨文、SPA和IBM也都找到了合适的并购对象。值得一体的是思科公司，在该年度几乎成为并购之王，全年共进行了11起并购交易，其中有6起备受业界关注。
而产业链上端的整合同样波及到下游渠道，为适应行业发展需要大型分销商或零售商纷纷加码做大做强，其中该年8月香港伟仕控股佳杰科技被认为是分销行业进入整合时代的前奏，IT分销业已经从早期替厂商解决简单的物流和资金流问题的初始阶段向拼管理、创新和规模的方向发展；而行业内另一引人瞩目的事件则是年末国美电器最终凭借36亿元筹码成功将大中电器纳入囊中，从而结束了纷繁复杂的大中电器归属问题的猜测。也使得国美在与苏宁的竞争于规模上处于绝对优势。
和这些动辄资金上亿的并购事件相比，07年对中国互联网企业而言同样值得记忆。自7月，完美时空正式登陆纳斯达克；10月国内最老牌的软件企业金山在香港联交所挂牌；11月史玉柱旗下的网游企业巨人网络在纽约证券交易所挂牌；11月运营多款热门大型网游的网龙在香港上市；11月网络巨头阿里巴巴在香港联交所挂牌，2007年掀起了中国互联网自1999～2000年、2004～2005年以来的第三波上市热潮。同时，由于全球股票市场造好，纷纷给这波上市的企业不同程度的高溢价，其总市值从第一波的10亿美元，膨胀到近700亿美元。
另一个引人注目的地方在于这波互联网企业上市潮催生了中国数量最庞大的程序员、营销员富翁，截止07年最后一个季度，平均每天将产生70名百万富翁。尤其是阿里巴巴、巨人网络和金山，这3家企业的上市不仅让企业领军人物在富豪榜上的名次大幅跃进，也催生了一大批员工富翁。与之前两波上市浪潮主要依靠创业者的个人天才不同，在长达8年、10年的上市过程中，公司的股票充分分散到数量众多的员工手中，催生了一个“群体造富”的浪潮。
