渠道大学：渐进扁平下如何保证渠道平衡
作者： 郑凯
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2008-05-05 11:13
主持人：郑凯
特邀嘉宾：富士施乐（中国）有限公司副总裁/打印机事业部总经理 苏雷
分销层面支持 对渐进扁平至关重要
主持人：很多打印机商家在发展到一定规模的时候，都会对渠道进行深化，深度分销并深入三四级。这时候，往往就会有一个变化，渠道体系整体会下沉，这种改变，我们称之为一种渐进式扁平。那么面对这种渐进式扁平，我们如何来保证渠道的平衡与利润，来帮助他们进一步发展呢？
苏雷：这个过程，很多厂商都会遇到一些问题，我们也同样。目前来讲，我们的体系还是依托于总代理与分销商的架构。在渐进式扁平化渠道发展的时候，首先分销商层面一定要能够跟厂家一条心。正因为分销商下决心跟我们一块发展这个业务，我们才觉得是很好的机会。
当然渐进式扁平将会遇到很多问题，这些都要分销商帮助厂家分担。比如更长的账期，更快速的物流。为了把业务推向新的台阶，每个厂家都必须要走这步，所以分销商层面是非常支持，他们的支持才能够将这个模式推进下去。
分销商在这几年对于厂家的定位也不同了，以往他们只是分货，做物流，但是现在他们比以往更有价值。现在，在新的定位下，分销商也在帮我们厂家做渠道的发展，代理商的发展，甚至对于我们要做出的改变，分销商在组织机构和考核体系上也做了相应的改变，这样保证我们的战略真正在地区落到实处。所以说，打印机厂家向底层渠道发展，分销商的支持至关重要。
主持人：分销商支持确实非常重要，那么在渠道下沉的过程中，就会面临IT渠道和OA渠道双重选择，是否他们都是厂家可以发展的对象？
苏雷：在当前的这个市场里面，所有的打印机厂家都想做到IT渠道与OA渠道齐头并进，我们甚至在做A4一体机的时候，也会想着传统的小OA渠道。但在地市级，我们期望找到真正有用户的或者有零售能力的代理商。
大城市比如北京，在中关村很难看到卖打印机的，尤其是激光打印机的柜台。中关村的电脑城现在实际上是一个家用的数码城，传统意义上的电脑城已经发生改变了。在地市级这个网络，实际还没区分得这么明显。所以在这儿我们采用的方法，跟在北京、上海、广州用的方法是不一样的，在发展渠道和侧重点是不一样的。因为时代在变，我们的经营手法也在改变。
返点结构改变 带来良性的阵痛
主持人：渠道下沉，渐进扁平，必然的结果是渠道的数量增加，每个渠道的覆盖度减小，但是影响力增大。另外，在面对更低级别的渠道时，我们以往的高返点的模式是否要转换到提供促销体系的形式，这样做是不是会影响到渠道的利益？
苏雷：这个变化是跟打印机厂家的发展阶段联系在一起的，在打印机发展的初始阶段，产品市场拉力明显不够。这时，就需要推出一系列的市场活动来推广我们的产品，很明显这个是需要时间的。所以在初期的阶段，需要合作伙伴很专注的推广产品。这时相对比较简单易行的渠道做法，就是在省份里面或者是在大中城市里面，发展一家或者两家代理商的体系帮我们推广产品。
然后，这种模式经历几年以后，也会产生一定的弊端，就是代理商的客户覆盖面以及他们的下级代理、终端代理的面是有限的，这时我们需要进一步成长，需要进一步拓展的时候就会遇到困难。
所以很多打印机厂家开始尝试新的模式，我们也是从2007年下半年开始尝试启动新的渠道策略，以循序渐进的方式推广。这在短期内会是比较痛苦的过程，会影响到现有代理商短期的利益。去年年底，我们在深圳召集原有核心代理商开了一个会。我们跟他们开诚布公地讲了我们的战略和想法。他们一开始也有一些不理解，但是现在跟他们沟通以后，大家也都理解。因为这块饼做大之后，他们的生意自然也会增大。因为从他们那儿分货的代理商的数量比过去显著增加，所以他们接触的客户面，他们接触的代理商的面也会有显著的增加，逐渐会摆脱阵痛过程。
事实上，如果要配合这样的一个政策执行下去，很难想象我们在地市级开发的代理商有很大的量，所以过去我们都是高返点、高台阶的政策，很难适应这样的成长和发展。从2007财年的第四季度，我们下决心改变了整个渠道促销政策结构，做一个结构性的改变。我们直接拿出市场上最有竞争力的价格，让中小代理商也能享受到有竞争力的价格。当然在这个前提下，也保留了其它返点的促销政策，使他们不仅享受有竞争力的价格，同时也有比较合理的利润。
扁平是规模发展的必然结果
主持人：这个模式的发展是不是有必然性？以往很多厂家在做到这一步的时候，一是扩展产品线，二是渠道数量扩大。这两种做法都会导致渠道扁平化发展。那么怎么样来保证渠道的一个效率？产品线变宽了，然后渠道铺盖面变大了，渠道的家数变多了，但是效率不见得提高，要怎么样来平衡这样的一个关系？
苏雷：首先，我觉得要把外面的事情做好，先得把内部管理好。渠道效率下降实际上是自己组织团队下降的一个外部体现，对于我们来讲面临这样一个问题，就是产品线在扩大、人员在扩大。
从产品线的角度看，比如富士施乐打印机在2004年的时候可能有10款产品，但是到今天富士施乐发布的打印机新品已经超过30款了。在过去有10款打印机产品的时候，每一款产品基本上都有一定的量，当拓展到30款产品的时候，如果还是前10名的产品有量，后来的20种产品没有量，那就会带来我们整体产品效率的下降。所以，我们能不能把30款打印机产品都保持在一个较高的单品产量的水平，这一点比较重要。
再从管理的角度看，原来30个人发展到60人、80人，直到100个人的时候，每一个人的单位产量是不是能够得到保持？是不是能够保持新员工的速度和新员工的单位产量？这个不是简单的说一个好的销售或者市场营销或好的组织机构就能够发挥作用，而是需要这个机构是不是有很好的执行力，能确保每个人都能够调动积极性，都能够去成长、去发展。
如果这两个问题解决了，每个渠道的效率问题就会迎刃而解，渠道冲突问题也会迎刃而解的。比如100家渠道专注10个产品，如果30个产品都能够做到很好的市场占有率，至少可以发展到300家代理商，而他们相对讲的冲突就不会太大。这里还不用考虑说每个产品的种类其本身量的增长。光有代理商的数量并不吸引人，这只是一个表面现象，对于富士施乐来讲实际要解决中间内在的问题，才能够提高最后单位产量。对于总产量来讲到哪儿都是这个公式，即总产量=单位产量×数量。所以说，渠道下沉，扩大产品线和渠道数量是解决问题的一个基本手段，当然也是规模达到一定程度的一个必然结果。CBI
特邀嘉宾：富士施乐（中国）有限公司副总裁/打印机事业部总经理 苏雷
分销层面支持 对渐进扁平至关重要
主持人：很多打印机商家在发展到一定规模的时候，都会对渠道进行深化，深度分销并深入三四级。这时候，往往就会有一个变化，渠道体系整体会下沉，这种改变，我们称之为一种渐进式扁平。那么面对这种渐进式扁平，我们如何来保证渠道的平衡与利润，来帮助他们进一步发展呢？
苏雷：这个过程，很多厂商都会遇到一些问题，我们也同样。目前来讲，我们的体系还是依托于总代理与分销商的架构。在渐进式扁平化渠道发展的时候，首先分销商层面一定要能够跟厂家一条心。正因为分销商下决心跟我们一块发展这个业务，我们才觉得是很好的机会。
当然渐进式扁平将会遇到很多问题，这些都要分销商帮助厂家分担。比如更长的账期，更快速的物流。为了把业务推向新的台阶，每个厂家都必须要走这步，所以分销商层面是非常支持，他们的支持才能够将这个模式推进下去。
分销商在这几年对于厂家的定位也不同了，以往他们只是分货，做物流，但是现在他们比以往更有价值。现在，在新的定位下，分销商也在帮我们厂家做渠道的发展，代理商的发展，甚至对于我们要做出的改变，分销商在组织机构和考核体系上也做了相应的改变，这样保证我们的战略真正在地区落到实处。所以说，打印机厂家向底层渠道发展，分销商的支持至关重要。
主持人：分销商支持确实非常重要，那么在渠道下沉的过程中，就会面临IT渠道和OA渠道双重选择，是否他们都是厂家可以发展的对象？
苏雷：在当前的这个市场里面，所有的打印机厂家都想做到IT渠道与OA渠道齐头并进，我们甚至在做A4一体机的时候，也会想着传统的小OA渠道。但在地市级，我们期望找到真正有用户的或者有零售能力的代理商。
大城市比如北京，在中关村很难看到卖打印机的，尤其是激光打印机的柜台。中关村的电脑城现在实际上是一个家用的数码城，传统意义上的电脑城已经发生改变了。在地市级这个网络，实际还没区分得这么明显。所以在这儿我们采用的方法，跟在北京、上海、广州用的方法是不一样的，在发展渠道和侧重点是不一样的。因为时代在变，我们的经营手法也在改变。
返点结构改变 带来良性的阵痛
主持人：渠道下沉，渐进扁平，必然的结果是渠道的数量增加，每个渠道的覆盖度减小，但是影响力增大。另外，在面对更低级别的渠道时，我们以往的高返点的模式是否要转换到提供促销体系的形式，这样做是不是会影响到渠道的利益？
苏雷：这个变化是跟打印机厂家的发展阶段联系在一起的，在打印机发展的初始阶段，产品市场拉力明显不够。这时，就需要推出一系列的市场活动来推广我们的产品，很明显这个是需要时间的。所以在初期的阶段，需要合作伙伴很专注的推广产品。这时相对比较简单易行的渠道做法，就是在省份里面或者是在大中城市里面，发展一家或者两家代理商的体系帮我们推广产品。
然后，这种模式经历几年以后，也会产生一定的弊端，就是代理商的客户覆盖面以及他们的下级代理、终端代理的面是有限的，这时我们需要进一步成长，需要进一步拓展的时候就会遇到困难。
所以很多打印机厂家开始尝试新的模式，我们也是从2007年下半年开始尝试启动新的渠道策略，以循序渐进的方式推广。这在短期内会是比较痛苦的过程，会影响到现有代理商短期的利益。去年年底，我们在深圳召集原有核心代理商开了一个会。我们跟他们开诚布公地讲了我们的战略和想法。他们一开始也有一些不理解，但是现在跟他们沟通以后，大家也都理解。因为这块饼做大之后，他们的生意自然也会增大。因为从他们那儿分货的代理商的数量比过去显著增加，所以他们接触的客户面，他们接触的代理商的面也会有显著的增加，逐渐会摆脱阵痛过程。
事实上，如果要配合这样的一个政策执行下去，很难想象我们在地市级开发的代理商有很大的量，所以过去我们都是高返点、高台阶的政策，很难适应这样的成长和发展。从2007财年的第四季度，我们下决心改变了整个渠道促销政策结构，做一个结构性的改变。我们直接拿出市场上最有竞争力的价格，让中小代理商也能享受到有竞争力的价格。当然在这个前提下，也保留了其它返点的促销政策，使他们不仅享受有竞争力的价格，同时也有比较合理的利润。
扁平是规模发展的必然结果
主持人：这个模式的发展是不是有必然性？以往很多厂家在做到这一步的时候，一是扩展产品线，二是渠道数量扩大。这两种做法都会导致渠道扁平化发展。那么怎么样来保证渠道的一个效率？产品线变宽了，然后渠道铺盖面变大了，渠道的家数变多了，但是效率不见得提高，要怎么样来平衡这样的一个关系？
苏雷：首先，我觉得要把外面的事情做好，先得把内部管理好。渠道效率下降实际上是自己组织团队下降的一个外部体现，对于我们来讲面临这样一个问题，就是产品线在扩大、人员在扩大。
从产品线的角度看，比如富士施乐打印机在2004年的时候可能有10款产品，但是到今天富士施乐发布的打印机新品已经超过30款了。在过去有10款打印机产品的时候，每一款产品基本上都有一定的量，当拓展到30款产品的时候，如果还是前10名的产品有量，后来的20种产品没有量，那就会带来我们整体产品效率的下降。所以，我们能不能把30款打印机产品都保持在一个较高的单品产量的水平，这一点比较重要。
再从管理的角度看，原来30个人发展到60人、80人，直到100个人的时候，每一个人的单位产量是不是能够得到保持？是不是能够保持新员工的速度和新员工的单位产量？这个不是简单的说一个好的销售或者市场营销或好的组织机构就能够发挥作用，而是需要这个机构是不是有很好的执行力，能确保每个人都能够调动积极性，都能够去成长、去发展。
如果这两个问题解决了，每个渠道的效率问题就会迎刃而解，渠道冲突问题也会迎刃而解的。比如100家渠道专注10个产品，如果30个产品都能够做到很好的市场占有率，至少可以发展到300家代理商，而他们相对讲的冲突就不会太大。这里还不用考虑说每个产品的种类其本身量的增长。光有代理商的数量并不吸引人，这只是一个表面现象，对于富士施乐来讲实际要解决中间内在的问题，才能够提高最后单位产量。对于总产量来讲到哪儿都是这个公式，即总产量=单位产量×数量。所以说，渠道下沉，扩大产品线和渠道数量是解决问题的一个基本手段，当然也是规模达到一定程度的一个必然结果。CBI
