形成执行力惯性 培育企业执行力基因
作者： 马丁
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2006-03-24 16:05
关键字： 执行力
过去的一年，企业执行力的概念被炒得沸沸扬扬，仿佛不管什么企业只要与执行力沾边，就得到了制胜法宝。殊不知企业的执行力需要一个培育过程，生长周期；殊不知执行力是企业文化的获得性遗传（达尔文把物种本身的延续称遗传、物种后天生存的变异称获得性遗传，即进化）与惯性力量。
什么职业发出的指令最少，而完成任务的程序最复杂呢？
记者！“伊拉克打仗了，你去一趟。”“莫斯科剧院出事了，你抢消息回来。”“看看外边有什么新闻，你走一遭”。所有的总编辑都向记者发出简单指令，把一大堆艰难险阻、变幻莫测的过程留给百折不挠的记者。
成功播出新闻的记者最终获得了荣誉和报酬，获得社会的认可因而加倍努力，并且激励更多的记者效仿他们的行为。
这就是获得性遗传或进化的魅力。不过这仅仅是由个体独立承担和完成指令的职业典范，当有组织的团队面临这样的指令时情况就大不一样了。
驯兽启示与回报刺激
驯兽员要求动物进入其不可知领域的时候，常常以食品作为其完成规定动作的奖励，使其巩固对这个规定动作的记忆。当组织希望个体朝着团队指明的方向前进时，能够向这个目标长途跋涉的人在过程中一定要得到回报，这种回报可以是物质的，也可以是精神的。人们能够通过思考和书本获得对外界的认识吗？不！人们对外界的认识是他全部经历的感知。而这种感知一旦被确认之后，将成为指导他行为方式的惯性力量。
企业基因的形成方式
我们知道驯兽员驯兽有一个时间周期，要让猛兽完成一个规定动作需要较长时间，团队基因的形成异曲同工。与企业文化共生的执行力惯性同样有时间的积累。
很难想象一个生长时间不足三年的企业可以奢谈企业文化，除非它是一个拥有悠久历史的企业的分支;很难相信一个没有众多精英的企业能够产生出企业文化。所不同的是，有的企业创造了较多的精英份子，比如中国联想拥有柳传志、李勤、杨元庆，而另一些企业的优秀人物更加耀眼比如中国华为的任正非……我们可以得出这样的两条规则：企业基因的形成需要一定的时间，以便让获得性遗传有培育进程，企业基因形成还需要优秀人物或领军人物行为方式的遗传，这是一个潜移默化的进程，不能一蹴而就。
面对库存压力的执行力感受
只要在经销渠道混上一年以上的经销商几乎都有被库存压得喘不过气的体验。当初进货的时候市场一片大好，您也放松了警惕，面对乐观的市场形势和厂商的鼓动，一咬牙就吃进上百万的产品。但进货之后形势急转，您的客户因为内部改革或者调整领导取消了订单，市场上已经出现了替代产品冲击价格，您出货无门，压货就是流血降价。流血也罢，可没有客户就连流血都无法出手……
每每这种时候就是对公司执行力的最大考验。这对一个成立不久的新公司是没有解题的，存货没有办法出手，没有出手的客户资源，没有出手的关系积累，没有出手的执行力……
但是对大的公司或者历史悠久的公司就一定会有解题，客户经理拿起电话给老客户打个电话，“老王啊，您们先前要的品牌一直缺货，这里正好有一个新品牌，质量很好，价格也很合适，这次供货换一个牌子？”公司做大了就一定会上量，供货就有调整的空间，东方不亮西方亮。这就是企业销售的执行力保证。
执行力积累体现在企业的方方面面
从企业的基因来讲，企业的创始人、领导群体的言行一致是企业执行力的基本保证。您让员工不迟到早退，而您却从不遵守；您让下属办事善始善终，您自己办事却有头无尾；您要求下属执行计划慎重、严密，您自己处理事务却随随便便……
这些领导的行为统统会遗传给您的企业，您的下属。毛主席说，那些把马列主义装进电筒，只照别人不照自己的人，就不是马列主义。
领导如果不身体力行以身作则去推动计划的执行，就是把执行力挂在口头上的领导者，长此以往这种作风就会变成企业的破坏执行力基因。
干掉反弹执行力的基因
前面说过，当群体完成某一计划执行时，执行力的贯彻情况将会受到来自很多因素的干扰，这些干扰是因为有各自不同利益角度而形成的。
比如一个项目经理希望他的团队有完成任务的良好的执行力，他的助手却打小算盘：本来老板就看好我的能力，他若做成此事，也许他就有更好的机会，老板会重用他的，我不能帮忙，只能让他在老板处出丑，这样我才能够得到机会；而项目的另一些人则想：如果我们半月如期完成了这个项目，下一次老板的任务压得更紧，我们就更没有闲暇的日子，我们还是怠工为好；还有个别人会想：项目经理争表现揽任务，他有好处我们无，也来个磨洋工……
如果不能有效对付这些来自不同利益角度的牵引力，项目经理的执行力就大打折扣，如果出现了来自不同角度的牵扯力形成合力的情况，企业的执行力就会无尽的趋向于零，这种情况就会培养阻扰执行力的基因，这种基因的每一次反弹，都会把执行力减少到最低限度，并且巩固阻扰执行力基因。
有网站称：联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”
华为在讨论是否上ERP项目的时候，有人反对，因为“世界上至今没有一家公司ERP项目是成功的！”当时的任正非站了起来说，但现在世界上所有的大公司都在上ERP，如果他们成功了，那我们就失败，我们失败不起。
^^首恶必办，胁从不问，立功受奖
这是伟大领袖毛主席治国方略的经典论述，其使用范围虽然涉及到敌我矛盾，但这种方法公司是完全可以借鉴的。指令简单、清楚，在公司贯彻执行力的方略中可以按照“干掉”原则，即干掉阻挠执行力贯彻的因素，干掉阻扰执行力贯彻的关键人物，奖励拼命贯彻执行力的员工，这样长此以往公司就形成了执行力惯性，形成企业执行力文化……
在培育执行力惯性的过程中，物质刺激的效果大于筛选的效果。奖励一个执行有功的员工，比惩罚一个阻扰执行计划的员工有更好的效果。因为被奖励的员工通常成为员工羡慕、关注的焦点，被除名的员工最多会成为人们同情的对象，除名的员工会被淡忘，留下来的榜样却又增加了执行力惯性。
战略制定者必须熟悉情况
制定战略的领袖可以被替代，但来自一线的调研和一线的战斗队伍是不能替代的。经销商的销售完全依靠一线的人员，他们在一线拳打脚踢，他们最了解销售的市场情况，他们的意见必须在制定战略之前得到重视，是制定战略的基础。而战略的制定人却是可以被替代的，因为目前市场上有MBA学历资格的人越来越多，他们中有的人把自己公司开垮了，又来指导和培训别人怎样看公司，这些人制定的战略和策略完全是可以被替代的。
当然，如果您熟悉情况，又是一个解码高手，您制定的战略计划就有很高的贯彻执行的机会。这里的解码高手指悟性很高的能人，他理解战略计划，还能从计划里悟出这个计划执行的程序或流程，先做哪些后做哪些，需要哪些人参与，在执行过程中可能遇到的问题，在市场上可能出现的情况，应该有什么样的准备--而这一切都是建立在对市场情况全方位了解的基础上的。
这里需要强调的是：制定正确的决策和行动计划之基础是对总体信息的了解和掌握。谁拥有了这些信息，他就是最合适的战略计划制定人和执行者。因为这个战略的制定人在制定计划之前就掌握了执行这个计划的全部细节。
执行力是一个系统功能
执行力是一支队伍的系统功能的综合表现。如果谈销售，您没有进货渠道不行，您没有资金不行，您没有客户资源不行，您没有方案销售不行，您没有技术支持不行，您没有市场经验不行，您没有后勤保障不行，您没有领导支持不行……
执行力在经销商眼里就是销售能力、售后服务能力、关系维护能力……
执行力在沃尔玛、可口可乐那里，就是比耐力，像马拉松，一个商店一个商店，一个地区一个地区，一个国家一个国家……直至把沃尔玛、可口可乐的旗帜插遍全球--
执行力就是公司的行为能力、行动力，公司生存就得销售，执行力就是销售力。21世纪为什么要重提、重新认识执行力,就是在美国培养了太多、太滥的口头管理专家，他们有名牌大学的文凭，喜欢给企业诊断病情，喜欢开处方，做包装，讲故事，跑股市--
他们越来越多的泡沫论断和务虚理论耽误了企业的务实，于是主张务实思想的专家返璞归真，因为矫枉必须过正，就变本加厉地强调执行力--
执行力观点的流行说明这个世界越来越务实，这个世界的竞争越来越激烈，越来越多的务虚的管理专家将要失业。苦了刚刚毕业的MBA学者，昨天他们刚毕业就是管理专家、咨询顾问，昨天他们毕业就是黄金梦的开始，今天也许毕业就是失业，毕业就是备受挑剔--
在没有航标的河流您能够保证航行正确吗？在没有规律可言的市场搏杀中您能保证战无不胜吗？这是一个必须熟悉水性的人才能回答的问题，这是一个经验主义的务实命题。
什么职业发出的指令最少，而完成任务的程序最复杂呢？
记者！“伊拉克打仗了，你去一趟。”“莫斯科剧院出事了，你抢消息回来。”“看看外边有什么新闻，你走一遭”。所有的总编辑都向记者发出简单指令，把一大堆艰难险阻、变幻莫测的过程留给百折不挠的记者。
成功播出新闻的记者最终获得了荣誉和报酬，获得社会的认可因而加倍努力，并且激励更多的记者效仿他们的行为。
这就是获得性遗传或进化的魅力。不过这仅仅是由个体独立承担和完成指令的职业典范，当有组织的团队面临这样的指令时情况就大不一样了。
驯兽启示与回报刺激
驯兽员要求动物进入其不可知领域的时候，常常以食品作为其完成规定动作的奖励，使其巩固对这个规定动作的记忆。当组织希望个体朝着团队指明的方向前进时，能够向这个目标长途跋涉的人在过程中一定要得到回报，这种回报可以是物质的，也可以是精神的。人们能够通过思考和书本获得对外界的认识吗？不！人们对外界的认识是他全部经历的感知。而这种感知一旦被确认之后，将成为指导他行为方式的惯性力量。
企业基因的形成方式
我们知道驯兽员驯兽有一个时间周期，要让猛兽完成一个规定动作需要较长时间，团队基因的形成异曲同工。与企业文化共生的执行力惯性同样有时间的积累。
很难想象一个生长时间不足三年的企业可以奢谈企业文化，除非它是一个拥有悠久历史的企业的分支;很难相信一个没有众多精英的企业能够产生出企业文化。所不同的是，有的企业创造了较多的精英份子，比如中国联想拥有柳传志、李勤、杨元庆，而另一些企业的优秀人物更加耀眼比如中国华为的任正非……我们可以得出这样的两条规则：企业基因的形成需要一定的时间，以便让获得性遗传有培育进程，企业基因形成还需要优秀人物或领军人物行为方式的遗传，这是一个潜移默化的进程，不能一蹴而就。
面对库存压力的执行力感受
只要在经销渠道混上一年以上的经销商几乎都有被库存压得喘不过气的体验。当初进货的时候市场一片大好，您也放松了警惕，面对乐观的市场形势和厂商的鼓动，一咬牙就吃进上百万的产品。但进货之后形势急转，您的客户因为内部改革或者调整领导取消了订单，市场上已经出现了替代产品冲击价格，您出货无门，压货就是流血降价。流血也罢，可没有客户就连流血都无法出手……
每每这种时候就是对公司执行力的最大考验。这对一个成立不久的新公司是没有解题的，存货没有办法出手，没有出手的客户资源，没有出手的关系积累，没有出手的执行力……
但是对大的公司或者历史悠久的公司就一定会有解题，客户经理拿起电话给老客户打个电话，“老王啊，您们先前要的品牌一直缺货，这里正好有一个新品牌，质量很好，价格也很合适，这次供货换一个牌子？”公司做大了就一定会上量，供货就有调整的空间，东方不亮西方亮。这就是企业销售的执行力保证。
执行力积累体现在企业的方方面面
从企业的基因来讲，企业的创始人、领导群体的言行一致是企业执行力的基本保证。您让员工不迟到早退，而您却从不遵守；您让下属办事善始善终，您自己办事却有头无尾；您要求下属执行计划慎重、严密，您自己处理事务却随随便便……
这些领导的行为统统会遗传给您的企业，您的下属。毛主席说，那些把马列主义装进电筒，只照别人不照自己的人，就不是马列主义。
领导如果不身体力行以身作则去推动计划的执行，就是把执行力挂在口头上的领导者，长此以往这种作风就会变成企业的破坏执行力基因。
干掉反弹执行力的基因
前面说过，当群体完成某一计划执行时，执行力的贯彻情况将会受到来自很多因素的干扰，这些干扰是因为有各自不同利益角度而形成的。
比如一个项目经理希望他的团队有完成任务的良好的执行力，他的助手却打小算盘：本来老板就看好我的能力，他若做成此事，也许他就有更好的机会，老板会重用他的，我不能帮忙，只能让他在老板处出丑，这样我才能够得到机会；而项目的另一些人则想：如果我们半月如期完成了这个项目，下一次老板的任务压得更紧，我们就更没有闲暇的日子，我们还是怠工为好；还有个别人会想：项目经理争表现揽任务，他有好处我们无，也来个磨洋工……
如果不能有效对付这些来自不同利益角度的牵引力，项目经理的执行力就大打折扣，如果出现了来自不同角度的牵扯力形成合力的情况，企业的执行力就会无尽的趋向于零，这种情况就会培养阻扰执行力的基因，这种基因的每一次反弹，都会把执行力减少到最低限度，并且巩固阻扰执行力基因。
有网站称：联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”
华为在讨论是否上ERP项目的时候，有人反对，因为“世界上至今没有一家公司ERP项目是成功的！”当时的任正非站了起来说，但现在世界上所有的大公司都在上ERP，如果他们成功了，那我们就失败，我们失败不起。
^^首恶必办，胁从不问，立功受奖
这是伟大领袖毛主席治国方略的经典论述，其使用范围虽然涉及到敌我矛盾，但这种方法公司是完全可以借鉴的。指令简单、清楚，在公司贯彻执行力的方略中可以按照“干掉”原则，即干掉阻挠执行力贯彻的因素，干掉阻扰执行力贯彻的关键人物，奖励拼命贯彻执行力的员工，这样长此以往公司就形成了执行力惯性，形成企业执行力文化……
在培育执行力惯性的过程中，物质刺激的效果大于筛选的效果。奖励一个执行有功的员工，比惩罚一个阻扰执行计划的员工有更好的效果。因为被奖励的员工通常成为员工羡慕、关注的焦点，被除名的员工最多会成为人们同情的对象，除名的员工会被淡忘，留下来的榜样却又增加了执行力惯性。
战略制定者必须熟悉情况
制定战略的领袖可以被替代，但来自一线的调研和一线的战斗队伍是不能替代的。经销商的销售完全依靠一线的人员，他们在一线拳打脚踢，他们最了解销售的市场情况，他们的意见必须在制定战略之前得到重视，是制定战略的基础。而战略的制定人却是可以被替代的，因为目前市场上有MBA学历资格的人越来越多，他们中有的人把自己公司开垮了，又来指导和培训别人怎样看公司，这些人制定的战略和策略完全是可以被替代的。
当然，如果您熟悉情况，又是一个解码高手，您制定的战略计划就有很高的贯彻执行的机会。这里的解码高手指悟性很高的能人，他理解战略计划，还能从计划里悟出这个计划执行的程序或流程，先做哪些后做哪些，需要哪些人参与，在执行过程中可能遇到的问题，在市场上可能出现的情况，应该有什么样的准备--而这一切都是建立在对市场情况全方位了解的基础上的。
这里需要强调的是：制定正确的决策和行动计划之基础是对总体信息的了解和掌握。谁拥有了这些信息，他就是最合适的战略计划制定人和执行者。因为这个战略的制定人在制定计划之前就掌握了执行这个计划的全部细节。
执行力是一个系统功能
执行力是一支队伍的系统功能的综合表现。如果谈销售，您没有进货渠道不行，您没有资金不行，您没有客户资源不行，您没有方案销售不行，您没有技术支持不行，您没有市场经验不行，您没有后勤保障不行，您没有领导支持不行……
执行力在经销商眼里就是销售能力、售后服务能力、关系维护能力……
执行力在沃尔玛、可口可乐那里，就是比耐力，像马拉松，一个商店一个商店，一个地区一个地区，一个国家一个国家……直至把沃尔玛、可口可乐的旗帜插遍全球--
执行力就是公司的行为能力、行动力，公司生存就得销售，执行力就是销售力。21世纪为什么要重提、重新认识执行力,就是在美国培养了太多、太滥的口头管理专家，他们有名牌大学的文凭，喜欢给企业诊断病情，喜欢开处方，做包装，讲故事，跑股市--
他们越来越多的泡沫论断和务虚理论耽误了企业的务实，于是主张务实思想的专家返璞归真，因为矫枉必须过正，就变本加厉地强调执行力--
执行力观点的流行说明这个世界越来越务实，这个世界的竞争越来越激烈，越来越多的务虚的管理专家将要失业。苦了刚刚毕业的MBA学者，昨天他们刚毕业就是管理专家、咨询顾问，昨天他们毕业就是黄金梦的开始，今天也许毕业就是失业，毕业就是备受挑剔--
在没有航标的河流您能够保证航行正确吗？在没有规律可言的市场搏杀中您能保证战无不胜吗？这是一个必须熟悉水性的人才能回答的问题，这是一个经验主义的务实命题。
