宏碁 蓄势待发
作者： 曾建
责任编辑： 阚智
来源： 《电脑商情报》
时间： 2008-11-03 11:03
10 月，明媚的阳光洒在苏州河上泛起点点刺眼的亮光，第七届eMEX(中国苏州电子信息博览会) 在苏州工业园区国际博览中心如期举行。作为参展商之一的宏碁电脑几乎以全副武装的面目出现，除了带来了正在热销的小型笔记本Aspire One，全线笔记本产品、台式PC、显示器，还有即将于11 月登陆的台式PC---掠夺者Aspire G7700。不过，更为引人瞩目的是隐藏在这些产品背后的市场策略---面对日益重要的国内市场，一套蓄势待发的组合拳正在逐招打出。
低调看待
就在展会前几天，据市场调研机构数据显示，9 月份宏碁的笔记本电脑出货量达到340 万~360 万台的新高。针对这一业绩表现，以台北电脑商业同业公会理事长身份出席本次展会的宏碁董事长王振堂显得相当平静，“单月的销量并不能说明什么，宏碁要看长远的发展。”王振堂表示。他认为所有的PC厂商每月的销量都会有所起伏，单月业绩变化很正常，同时他承认9 月销量的猛增，与Aspire One 的贡献和宏碁对Gateway、Packard Bell、eMchines 的并购以及后期品牌的顺利整合有很大关系。
从数据来看，9月，宏碁Aspire One的出货量达到120 万~130 万台，占到整体出货的三分之一，其贡献可谓居功至伟。正是如此，王振堂对小型笔记本的发展充满信心，他不仅看好今年500万台的出货目标，甚至将明年的目标重新锁定在1500 万台，相比此前700 万的预估，增幅高达一倍多。
“全球经济衰退对PC 产业会产生一定的影响，但PC 的大众属性越来越强，已经成为人们的生活必需品，人们对PC 的需求仍很强劲。”王振堂如此解释看好市场前景的源由，他表示在这个基础上，作为生活必需品的PC 仍可得到保障，只要设计和价位合理，也一定可以保住市场份额并得到良性发展。
成功决策
在业界看来，宏碁能够成功上位与其高效及时的决策和对市场的敏锐洞察密不可分。“迎合时下低迷的消费需求的平价策略及快速多变的市场策略是宏碁成功的主要原因。”业内人士表示。
据了解，在宏碁看准市场方向，决定上马小型笔记本项目后，从拍板定案、研发设计、开模制造到量产，AspireOne 只花了6 个月时间，打破业界纪录。而据宏碁内部人士介绍，目前宏碁已经成为英特尔Atom 处理器的最大用户，英特尔亦将优先保证对宏碁的芯片供应。
正是小型笔记本Aspire One 的良好表现，宏碁在第三季的增长速度相当抢眼---达到了86.3%，远远高于PC市场15.8%平均增速，成为全球四大PC厂商中表现最突出的一个。
另一方面，从市场占有率来看，宏碁在近一年多的时间里也业绩斐然。去年8 月底宏碁宣布收购Gateway以及其它附属品牌后，以150 亿美元年营收，8.1%的市场份额位列全球第三；然而，随着并购整合的完成和自身市场的进一步拓展，至今年第三季，宏碁的市占率已悄然提升至12.5%。这无疑将大大缩短宏碁制定2011 年成为全球最大的笔记本厂商的时间表。在欧美市场正饱受金融危机冲击，IT 需求可能放缓的情况下，其在亚太和中东、非洲(EMEA 地区) 等新兴市场保持健康稳定的增长态势就尤为重要。
为此，宏碁也提出深耕国内市场的策略。
^^
宏碁的“网格化”
这并不是一个陌生的名词，早在几年前，联想就提出“网格化”思路---通过对区域不断细分，运用网格化的渠道搭建，让特定经销商在各自地域专注耕耘的方式将市场做深做透，使品牌在三~ 六级市场得到有效推广。其后，惠普也效仿搭建“网格化”的渠道架构，推行相对扁平的管理模式，这让惠普在国内取得了长足进步。今年，包括上游的英特尔、分销巨头神州数码等都纷纷提出“网格化”---意欲充分开拓区域市场。
显然，对于提出2010 年进入国内前三的宏碁而言，区域市场也已成为最重要的潜在市场，但要在这个市场有所斩获，对其精耕细作就是必由之路。从现实情况看，宏碁的策略是基于以中心城市为轴，逐步下沉，向周边市场辐射。其中，一~ 三级市场在06 和07 两年宏碁高速成长的过程中贡献了大部分销量。眼下，宏碁在国内一~ 三级市场渠道搭建基本成型的情况下，需要透过对更下级的四~ 六级市场的覆盖和拓展获得新的增长动力。
“在现有经销模式的基础上，我们会实行相对扁平的操作模式。”宏碁中国南方区营运中心业务副总经理胡雅超告诉本报记者，“通过‘网格化’，宏碁将重点对四~六级市场进行拓展。我们会加大对终端的投入，和总代一起做这个工作。”从原来将全国分成三个区到后来划为七个区再到眼下的“网格化”（将大区细化为若干小区），一向以精简化运作著称的宏碁正逐步加大其投入力度。
首先，就表现在人员的投入。“在去年的基础上，我们的Sales 增加了一倍。我们也要求总代增加人员投入，现在三家总代都有专门的宏碁团队，他们的人和我们的Sales 一起服务于渠道。”胡雅超介绍道。
不过，这仅仅是其中一部分，在总代和厂商触角无法触及的地方，这就需要当地经销商的推广，为了与当地经销商捆绑得更紧密，宏碁今年专门设定了“登峰奖励”计划，“这会按照月度考核，我们的产品总部会根据经销商的情况设定考核指标，再根据完成的情况对经销商进行奖励。比如一个县级代理完成50 台的奖励和一个省级代理完成500台的奖励有可能是一样的。以此来激励渠道，同时也实现了渠道商和厂商的捆绑。”
与对人员投入和实现同经销商的捆绑相比，投入专门的产品资源更能说明宏碁深入耕耘四~ 六级市场的信心。10 月底，宏碁把旗下eMachines 品牌引入国内，而其目标市场就是四~ 六级用户。“从消费特征来看，四~六级市场的用户更在乎产品的性价比，而eMachines将提供比Acer 品牌更高的性价比。”据悉，先期仍将以笔记本为主，稍后还会引入台式PC 产品。有了专门的利器，宏碁在区域拓展势必更得心应手。
回归本质
伴随“网格化”的提出，宏碁对现有运作模式的微调，用胡雅超的话来说是“强化”。他告诉记者：“我们现在要回归到‘新经销’的本质，产品到消费者手中的价格就是我们原本定义的价格。不允许总代超高运营让下面经销商无利可图，也不希望总代、经销商乱砍价格，破坏正常的市场秩序。”
宏碁现有的渠道模式是将所有渠道分为A、B、C 三个级别，A 级就是以神码、英迈为代表的总代，B 级则是各地的区域分销商，C 级就是广布于各中小城市和市场的零售商、经销商。
在这个“金字塔”式的结构中，基于“新经销”分工理念的设计，宏碁将渠道操盘完全下放给总代，总代掌握着渠道开拓与管理、产品投放等市场运作大权，操盘空间极大。渠道进货基本都要经总代之手。而针对各地的区域分销商，宏碁在权衡利弊的情况下，最初会根据当地市场的情况有针对性地开拓2-3 家规模和实力比较大的渠道作为区域分销平台。以北京市场为例，宏碁有3 家区域分销商，包括鸿日东方、神州泰岳、北京中汇公司，这3 家所面对的下游渠道和发展领域完全不同，鸿日东方以经营北京地区的零售业务为主，神州泰岳则是经营北京周边与河北部分地区的区域市场和以耕耘行业市场为主，中汇公司则是集中于银行信用卡销售和网络销售。
如此划分使得区域分销商的重合度不高，行业和领域间隔度足够大，这在很大程度上降低了渠道内耗，避免了渠道冲突。不过，在北京神州泰岳计算机科技有限公司总经理刘伟看来，这样固然有利避免区域分销商之间相互恶性竞争，但现在的问题是渠道内耗并不在区域分销商之间，而是总代和区域分销商之间的非良性关系。
“在这个渠道体系中，宏碁过于依赖总代，而总代在向下分销的时候又掠取了大部分利润，留给下面渠道的利润空间相当有限，这在很大程度上容易挫败渠道的积极性。”刘伟表示，总代有时往往获取过高的利润，留给下面渠道的利润空间极低，这就导致下面渠道在运作时完全没有空间。并且，由于总代掠取了过高的利润，宏碁产品所具备的高性价比特征在进入终端后往往已荡然无存，而这正是“新经销”努力通过供应链管理降低运营成本，还利于产品的初衷之一，失去这种优势，再和其它品牌竞争，竞争力很难不打折扣。
显然，宏碁已经意识到问题之所在。通过强化对终端的掌控获得价格主导权，正是下一步要做的。
掌控终端
与对区域市场拓展并行的是宏碁对终端店面的发力。在IT渠道大背景发生巨变的今天，“渠道为王”让位于“店面为王”已成为业内的共识。随着市场竞争的加剧和厂商对国内市场的了解加深，简单的分销已经无法满足厂商高增长的目标；另一方面，厂商对获得信息的渴望与多层级分销使得信息传递不顺畅的背离也加剧了厂商掌握终端的决心。网格化在很大程度上也是通过对渠道的拓展获得店面的集群优势。
2008 年，宏碁不断加大对终端的扶持力度，在终端市场频繁增加曝光频率。“我们与渠道合作，通过跟很多电脑城达成协议拿下不少店面。”宏碁笔记本事业部营销总监陈琮向记者表示，相比去年，宏碁已经在全国多拿下1200 家专卖店，通过对这些店面的管理，宏碁加强了对终端的掌控，在市场信息获得方面也更及时准确。“我们有一个专门的系统，透过这个系统我们可以很清楚了解每家渠道的销售和库存状况，这可以大大缩短我们的决策时间，及时调整产品和市场策略，适应市场的变化。”
另一方面，不断加大与各大型连锁零售商，如IT 连锁的宏三、3C 连锁卖场苏宁、五星的合作也是宏碁试图掌控终端，建立直达终端渠道模式的尝试。这些大型连锁零售商不仅具备总代进货能力强的特点，更为重要的是它能省掉许多中间环节，丰富的店面体系能将产品一次性铺到各个角落，出口多且方便用户选择。
终端不但成为宏碁品牌形象的桥头堡，也正在成为拓展区域市场的开路先锋，而随着组合拳的招招打出，宏碁有望赢来国内发展的又一高峰。
低调看待
就在展会前几天，据市场调研机构数据显示，9 月份宏碁的笔记本电脑出货量达到340 万~360 万台的新高。针对这一业绩表现，以台北电脑商业同业公会理事长身份出席本次展会的宏碁董事长王振堂显得相当平静，“单月的销量并不能说明什么，宏碁要看长远的发展。”王振堂表示。他认为所有的PC厂商每月的销量都会有所起伏，单月业绩变化很正常，同时他承认9 月销量的猛增，与Aspire One 的贡献和宏碁对Gateway、Packard Bell、eMchines 的并购以及后期品牌的顺利整合有很大关系。
从数据来看，9月，宏碁Aspire One的出货量达到120 万~130 万台，占到整体出货的三分之一，其贡献可谓居功至伟。正是如此，王振堂对小型笔记本的发展充满信心，他不仅看好今年500万台的出货目标，甚至将明年的目标重新锁定在1500 万台，相比此前700 万的预估，增幅高达一倍多。
“全球经济衰退对PC 产业会产生一定的影响，但PC 的大众属性越来越强，已经成为人们的生活必需品，人们对PC 的需求仍很强劲。”王振堂如此解释看好市场前景的源由，他表示在这个基础上，作为生活必需品的PC 仍可得到保障，只要设计和价位合理，也一定可以保住市场份额并得到良性发展。
成功决策
在业界看来，宏碁能够成功上位与其高效及时的决策和对市场的敏锐洞察密不可分。“迎合时下低迷的消费需求的平价策略及快速多变的市场策略是宏碁成功的主要原因。”业内人士表示。
据了解，在宏碁看准市场方向，决定上马小型笔记本项目后，从拍板定案、研发设计、开模制造到量产，AspireOne 只花了6 个月时间，打破业界纪录。而据宏碁内部人士介绍，目前宏碁已经成为英特尔Atom 处理器的最大用户，英特尔亦将优先保证对宏碁的芯片供应。
正是小型笔记本Aspire One 的良好表现，宏碁在第三季的增长速度相当抢眼---达到了86.3%，远远高于PC市场15.8%平均增速，成为全球四大PC厂商中表现最突出的一个。
另一方面，从市场占有率来看，宏碁在近一年多的时间里也业绩斐然。去年8 月底宏碁宣布收购Gateway以及其它附属品牌后，以150 亿美元年营收，8.1%的市场份额位列全球第三；然而，随着并购整合的完成和自身市场的进一步拓展，至今年第三季，宏碁的市占率已悄然提升至12.5%。这无疑将大大缩短宏碁制定2011 年成为全球最大的笔记本厂商的时间表。在欧美市场正饱受金融危机冲击，IT 需求可能放缓的情况下，其在亚太和中东、非洲(EMEA 地区) 等新兴市场保持健康稳定的增长态势就尤为重要。
为此，宏碁也提出深耕国内市场的策略。
^^
宏碁的“网格化”
这并不是一个陌生的名词，早在几年前，联想就提出“网格化”思路---通过对区域不断细分，运用网格化的渠道搭建，让特定经销商在各自地域专注耕耘的方式将市场做深做透，使品牌在三~ 六级市场得到有效推广。其后，惠普也效仿搭建“网格化”的渠道架构，推行相对扁平的管理模式，这让惠普在国内取得了长足进步。今年，包括上游的英特尔、分销巨头神州数码等都纷纷提出“网格化”---意欲充分开拓区域市场。
显然，对于提出2010 年进入国内前三的宏碁而言，区域市场也已成为最重要的潜在市场，但要在这个市场有所斩获，对其精耕细作就是必由之路。从现实情况看，宏碁的策略是基于以中心城市为轴，逐步下沉，向周边市场辐射。其中，一~ 三级市场在06 和07 两年宏碁高速成长的过程中贡献了大部分销量。眼下，宏碁在国内一~ 三级市场渠道搭建基本成型的情况下，需要透过对更下级的四~ 六级市场的覆盖和拓展获得新的增长动力。
“在现有经销模式的基础上，我们会实行相对扁平的操作模式。”宏碁中国南方区营运中心业务副总经理胡雅超告诉本报记者，“通过‘网格化’，宏碁将重点对四~六级市场进行拓展。我们会加大对终端的投入，和总代一起做这个工作。”从原来将全国分成三个区到后来划为七个区再到眼下的“网格化”（将大区细化为若干小区），一向以精简化运作著称的宏碁正逐步加大其投入力度。
首先，就表现在人员的投入。“在去年的基础上，我们的Sales 增加了一倍。我们也要求总代增加人员投入，现在三家总代都有专门的宏碁团队，他们的人和我们的Sales 一起服务于渠道。”胡雅超介绍道。
不过，这仅仅是其中一部分，在总代和厂商触角无法触及的地方，这就需要当地经销商的推广，为了与当地经销商捆绑得更紧密，宏碁今年专门设定了“登峰奖励”计划，“这会按照月度考核，我们的产品总部会根据经销商的情况设定考核指标，再根据完成的情况对经销商进行奖励。比如一个县级代理完成50 台的奖励和一个省级代理完成500台的奖励有可能是一样的。以此来激励渠道，同时也实现了渠道商和厂商的捆绑。”
与对人员投入和实现同经销商的捆绑相比，投入专门的产品资源更能说明宏碁深入耕耘四~ 六级市场的信心。10 月底，宏碁把旗下eMachines 品牌引入国内，而其目标市场就是四~ 六级用户。“从消费特征来看，四~六级市场的用户更在乎产品的性价比，而eMachines将提供比Acer 品牌更高的性价比。”据悉，先期仍将以笔记本为主，稍后还会引入台式PC 产品。有了专门的利器，宏碁在区域拓展势必更得心应手。
回归本质
伴随“网格化”的提出，宏碁对现有运作模式的微调，用胡雅超的话来说是“强化”。他告诉记者：“我们现在要回归到‘新经销’的本质，产品到消费者手中的价格就是我们原本定义的价格。不允许总代超高运营让下面经销商无利可图，也不希望总代、经销商乱砍价格，破坏正常的市场秩序。”
宏碁现有的渠道模式是将所有渠道分为A、B、C 三个级别，A 级就是以神码、英迈为代表的总代，B 级则是各地的区域分销商，C 级就是广布于各中小城市和市场的零售商、经销商。
在这个“金字塔”式的结构中，基于“新经销”分工理念的设计，宏碁将渠道操盘完全下放给总代，总代掌握着渠道开拓与管理、产品投放等市场运作大权，操盘空间极大。渠道进货基本都要经总代之手。而针对各地的区域分销商，宏碁在权衡利弊的情况下，最初会根据当地市场的情况有针对性地开拓2-3 家规模和实力比较大的渠道作为区域分销平台。以北京市场为例，宏碁有3 家区域分销商，包括鸿日东方、神州泰岳、北京中汇公司，这3 家所面对的下游渠道和发展领域完全不同，鸿日东方以经营北京地区的零售业务为主，神州泰岳则是经营北京周边与河北部分地区的区域市场和以耕耘行业市场为主，中汇公司则是集中于银行信用卡销售和网络销售。
如此划分使得区域分销商的重合度不高，行业和领域间隔度足够大，这在很大程度上降低了渠道内耗，避免了渠道冲突。不过，在北京神州泰岳计算机科技有限公司总经理刘伟看来，这样固然有利避免区域分销商之间相互恶性竞争，但现在的问题是渠道内耗并不在区域分销商之间，而是总代和区域分销商之间的非良性关系。
“在这个渠道体系中，宏碁过于依赖总代，而总代在向下分销的时候又掠取了大部分利润，留给下面渠道的利润空间相当有限，这在很大程度上容易挫败渠道的积极性。”刘伟表示，总代有时往往获取过高的利润，留给下面渠道的利润空间极低，这就导致下面渠道在运作时完全没有空间。并且，由于总代掠取了过高的利润，宏碁产品所具备的高性价比特征在进入终端后往往已荡然无存，而这正是“新经销”努力通过供应链管理降低运营成本，还利于产品的初衷之一，失去这种优势，再和其它品牌竞争，竞争力很难不打折扣。
显然，宏碁已经意识到问题之所在。通过强化对终端的掌控获得价格主导权，正是下一步要做的。
掌控终端
与对区域市场拓展并行的是宏碁对终端店面的发力。在IT渠道大背景发生巨变的今天，“渠道为王”让位于“店面为王”已成为业内的共识。随着市场竞争的加剧和厂商对国内市场的了解加深，简单的分销已经无法满足厂商高增长的目标；另一方面，厂商对获得信息的渴望与多层级分销使得信息传递不顺畅的背离也加剧了厂商掌握终端的决心。网格化在很大程度上也是通过对渠道的拓展获得店面的集群优势。
2008 年，宏碁不断加大对终端的扶持力度，在终端市场频繁增加曝光频率。“我们与渠道合作，通过跟很多电脑城达成协议拿下不少店面。”宏碁笔记本事业部营销总监陈琮向记者表示，相比去年，宏碁已经在全国多拿下1200 家专卖店，通过对这些店面的管理，宏碁加强了对终端的掌控，在市场信息获得方面也更及时准确。“我们有一个专门的系统，透过这个系统我们可以很清楚了解每家渠道的销售和库存状况，这可以大大缩短我们的决策时间，及时调整产品和市场策略，适应市场的变化。”
另一方面，不断加大与各大型连锁零售商，如IT 连锁的宏三、3C 连锁卖场苏宁、五星的合作也是宏碁试图掌控终端，建立直达终端渠道模式的尝试。这些大型连锁零售商不仅具备总代进货能力强的特点，更为重要的是它能省掉许多中间环节，丰富的店面体系能将产品一次性铺到各个角落，出口多且方便用户选择。
终端不但成为宏碁品牌形象的桥头堡，也正在成为拓展区域市场的开路先锋，而随着组合拳的招招打出，宏碁有望赢来国内发展的又一高峰。
